持续改善管理程序
持续改进过程控制程序
a、管理评审的输出中要求对质量管理体系进行改进，包括文件体系的修订，运行要求的变化，如质量方针、目标等的修订；
b内部审核结果中出现的被评为严重不合格项的内容，管理者代表认为有必要作改进；
c顾客或相关方的投诉举报，在发给顾客的产品与采购的产品、器材、外购外协中出现重大事故，总经理认为有必要作出改进；
1目标
持续改进是公司永恒的工作。通过持续改进，达到不断改善产品质量的目的，增强和提高生产或交付产品过程的有效性和效率；实施质量方针与目标，进行审核、数据分析，采取纠正和预防措施以及管理评审，促进公司质量管理体系持续改进，使公司运作不断提高效率，减少差错，降低成本，提高产品质量，达到顾客满意。
2适用范围
在管理评审输出中有要求、内部审核发现重大不合格项及在日常运作中出现重大事故的情况
出现时，启动本程序。
3职责分配
3.1品质保证部负责组织持续改进策划的全过程。
3.2管理者代表对持续改进策划的方案可行性、有效性负责。
3.3各部门、各制造部配合改进策划工作。
4程序描述流程图（附后）
5控制过程
5.1改进策划的启动
5.4.1改进方案以文件形式保留和下发。
5.4.2改进方案下发后，各责任单位制定纠正、预防措施，按纠正、预防措施的要求进行改进和提高。
5.4.3 品质保证部对改进方案实施效果进行跟踪、验证，保证改进方案的实施效果。
6质量记录
6.1改进方案
6.2纠正、预防措施整改报告
附：持续改进过程控制程序流程图
d财务部根据公司质量成本分析发现重大危机趋势，总经理认为有必要作改进；
e其他技术、工艺、服务工作方面等情况中，总经理认为有必要作改进。
持续改进控制程序
1 目的采取有效的改进、纠正和预防措施，实现质量管理体系的持续改进。
2 范围适用于持续改进、纠正和预防措施的制定、实施与验证。
3 职责3.1质量部门负责组织对质量管理体系、服务的持续改进及纠正预防措施的控制。
当出现存在和潜在的质量问题时发出相应的“问题反馈处理单”，并跟踪验证实施效果。
3.2 各部门负责实施相应的改进、纠正和预防措施。
3.3管理者代表负责监督、协调改进、纠正和预防措施的实施。
3.4 销售部负责有效地处理顾客的意见。
4 程序4.1持续改进的策划和管理4.1.1公司要达到持续改进的目的，就必须不断提高质量管理的有效性和效率，在实现质量方针和目标的活动过程中，持续追求对质量管理体系各过程的改进。
4.1.2日常改进活动对日常改进活动的策划和管理参照4.2、4.3条款执行。
4.1.3 重大的改进项目对涉及现有过程和服务的改进及资源需求变化，在策划和管理时应考虑：a) 改进项目的目标和总体要求；b) 分析现有过程的状况确定改进方案；c) 实施改进并评价改进的结果。
4.1.4质量部门通过质量方针和目标的贯彻过程、审核结果、数据分析、纠正和预防措施的实施、管理评审的结果，积极寻找体系持续改进的机会，确定需要改进的方面（如技术改造、工艺参数优化、资源配置及环境质量的改善等），组织各部门进行策划，制定改进计划报管理者代表审核，总经理批准后，予以实施。
改进计划的内容及管理参照《管理策划控制程序》和《产品实现过程的策划控制程序》执行。
4.2 纠正措施4.2.1 对于存在的不合格应采取纠正措施，以消除不合格原因，防止不合格再发生，纠正措施应与所遇到的问题的影响程度相适应。
4.2.2识别不合格对质量管理体系各过程输出的信息进行识别：a) 过程、产品质量出现重大问题，或超过公司规定控制界限时；b) 管理评审发现不合格时；c) 顾客对产品质量投诉时；d) 内审发现不合格时；e) 供方产品或服务出现严重不合格；f) 其他不符合质量方针、目标，或质量管理体系文件要求的情况。
21持续改进程序
1.目的全面推广持续改进，不断改进产品过程、质量、生产率、交货期、服务等，以满足顾客及市场的要求。
2.范围从顾客满意，质量体系审核数据（包括管理评审）、生产工艺、产量产值方面的数据、不合格品数据、人力资源管理数据等整个质量体系改进。
3.权责3.1管理者代表：评审立项书、确定改善项目、提出改善要求、颁布改善成果、颁发成果奖。
3.2 ISO推委会：收集改善意见，编制立项书，执行和监督项目改善活动，总结项目改善经验和教训，向管理者代表汇报项目改善情况。
3.3项目小组：按计划执行改善活动的具体工作，定期向管理者代表汇报执行情况。
4.定义(无)5.作业内容5.1作业流程（见附件一）5.2项目小组成员由管理者代表指派,其组长一般要求该项目的主要担当人。
项目小组主要负责改进工作或试点的执行,定期向管理者代表汇报各种各样状况。
5.3改进建议的提出、评审和确定5.3.1改进建议的收集ISO推委会视情况向公司全体职员征集各方面的改进建议，作为提炼改进主题的来源之一。
征集的方式可以是征文、意见箱、讨论会等。
5.3.2改进项目的评审和确认5.3.2.1 ISO推委会将收集的资料进行汇总整理，制订出“持续改进立项书”提交“管理者代表”。
5.3.2.2管理者代表对立项书进行评审，评审的方式可以是管理者代表内部讨论或召开会议，项目评审后，要求在立项书初评栏中作评价。
5.3.2.3立项：经评审后，由管理者代表签发立项书，并提出对改进项目的总体要求。
5.4改进项目策划ISO推委会收到立项书后，召集有关人员组织研讨会，会前要发放有关资料，经研讨，要求明确项目小组的成员名单及具体职责，项目推行计划、资源配置及实施要求等。
5.5改进项目的实施、检讨及进度跟踪5.5.1项目小组要按计划执行各项工作。
5.5.2项目小组组长要负责收集执行过程中的各数据并整理。
5.5.3项目小组每周要向ISO推委会提交执行情况报表。
5.5.4ISO推委会每月要向管理者代表提交改进工作情况报告。
ISOIATF16949持续改进管理程序
确定一个持续改进的过程，充分地利用各种资料、数据、方法等，验证和维护持续改进综合管理体系的有效性2、适用范围Scope适用于本公司涉及产品形成或/与产生的整个综合管理体系活动过程，及与其相关联的职能部门、人员等3、职责Responsibility3.1职能部门：公司内部各单位和/或外部客户相关方异常问题或现象的提出（包括潜在问题或现象），制订、实施持续改善活动3.2品质管理部：负责各职能部门提出的内外部异常问题或现象的收集、整理、评估，追踪验证相关持续改善活动4、定义Definition4.1持续改进：是当制造过程有能力且稳定或当产品特性可预测且满足顾客要求时实施的改善性过程4.2 防错：为防止不合格产品的制造而进行的产品和制造过程的设计和开发5、程序内容Procedure Process5.1总则5.1.1 公司应为所有客户的利益，持续不断地改善品质、服务(包括时效、交期)及价格。
本项要求不能取代创新改进的要求5.1.2持续不断改善的理念可全面地推广到整个供应商组织内，持续不断改善应展开到产品特性上，特別是管制特性应最优先考虑5.1.3成本因素或价格将是持续不断改善系统一个主要项目5.1.4对于能够用計量数据来评估的产品特性和制程参数，持续不断改善意指将计量值相关的特性和制程参数管理到最佳的目标值，并减少对目标值的变异，对于只能用计数值数据来评估的特性来说，在所有要求都满足前，持续改善应该一直进行，在这种情况下的改善被定义成矫正措施，而不是持续改善，对于那些稳定性、可接受的能力和效能已得到证实的流程,应发展优先行动计划对其进行持续改善5.1.5对于制程能力不足的情况，要求采取矫正措施5.2定期品质检讨作业5.2.1 品质管理部每周或每月需召开一次品质改善检讨会,以总结上周/月品质5.2.1.1该会议以产品品质为中心议题,由各部门负责人参加,品质管理部负责人主持,相关部门组长级以上人员可视具体情况列席5.2.1.2讨论内容如下a.品质目标达成情形b.主要品质问题点,不良分布c.制定新的改善计划5.3 品质环境改善计划制定5.3.1品质环境改善计划必须采取团队作业方式,由各部门负责人商讨共同制订5.3.2品质环境改善计划执行时机5.3.2.1首批制程能力低于100%5.3.2.2未依照累积的结果来验证测试的要求5.3.2.3接近界线的量测系统能力5.3.2.4客户不满意,如: 抱怨,退货5.3.2.5人工/材料的浪費5.3.2.6不良品成本5.3.2.7过多的搬运和储存5.3.2.8将客户作业程序管理到最好的新目标值5.3.3品质管理部将各部门商讨的计划记录于[持续改进建议/验证表]中，最终经管理代表核准后执行，品质管理部负责追踪改进进度5.4持续改善技术5.4.1管制图（计量值、计数值、累积总和图表）5.4.2限制理论5.4.3设备综合效益5.4.4价值分析5.4.5竞争标杆5.4.6动作分析／人体工学5.4.7防错法5.5品质环境改善计划內容5.5.1有既定品质环境指标和目标5.5.2主要品质环境问题及原因分析(含1次因,2次因,3次因等多次因分析)5.5.3 改善措施(含短期对策与长期对策),权责人员,完成时间5.5.4 品质环境改善活动相关文件与资料,如教育训练计划等5.6 品质环境改善计划执行5.6.1品质环境改善计划执行须采取团队作业方式,团队内应保持良好沟通 5.6.2品质环境改善计划执行的关键在于落实、彻底。
持续改善管理程序
持续改善管理程序1.目的为了持续改善公司各项产品、制程、生产效益、检验效益、顾客投诉处理的有效性和效率性、HSF过程管理等的提升效率，减少变异，降低成本进而提高企业的竞争力。
2.范围适用于公司内的各项以改善来降低成本、提高竞争力的项目；不仅局限于生产项目，还包含财务、业务、人事、采购、HSF过程管理、顾客投诉等非生产项目。
3.参考文献制定本规范参考了下列文件中的一些信息，但没有直接引用里面的条文。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
> 《记录管理程序》> 《8D问题解决方法作业指导书》> 《创新、改善管理办法》4.职责4.1公司决策层依据以往的资料及各部门沟通协调后指定改善项目及项目主管。
4.2由项目主管负责组建改善小组，提出进度表、改善计划、预估费用、预估效益、成果维持等。
4.3工程技术部对集团所有的改善项目进行评估。
4.4各部门配合和协助改善小组开展改善活动。
5.程序5.1过程乌龟图改进机会、改进需求、各制改进实施、改进报告、品质公司决策层、品保中心计算机、纸张、统计工具、相关设备仪器集团成员当认为有项目需要进行改善时均可在 OA系统上填写《一般创新、改善项目申报表》(SE-QA-006-01)、《提案建议项目申报表》(SR-QA-006-01)、《品质创新、改善申报表》(SR-QA-006-06)、《重大创新、改善项目申报表》(SR-QA-006-03)交于总推行小组进行受理。
5.4持续改善的范围可持续改善的项目举例说明如下，但不局限于此范围。
5.4.1设备计划外停机时间5.4.2设备安装，模具更换及机器调整时间5.4.3过长的生产周期5.4.4报废、返工和返修5.4.5非增值使用场地空间5.4.6生产设备的稼动率5.4.7人员和材料的浪费5.4.8较差品质的成本5.4.9以新的目标值优化客户的过程5.4.10客户不满意，如抱怨、退货、错送、履约不全、客户的忧虑、售后品质保证等。
持续改善管理程序
批准人/日期1．目的本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。
2．范围本程序适用于公司对持续改善活动的控制。
3．术语和定义持续改善在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进问题现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距课题现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距小组由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组顾问为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。
4．职责工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案；其他各部门负责本部门持续改善项目的实施(包括合理化建议和技术改进)；公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。
5．持续改善的程序持续改善项目的选题：依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。
改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有效性为目的。
改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。
产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确定为改善项目。
与公司有关的外部法规的更改应确定为改善项目。
在审核和管理评审过程中发现的潜在薄弱环节应确定为改善项目。
依据公司实际生产经营状况，可基于但不限于以下方面来确定持续改进项目(包括改善提案)：计划外停机时间的减少；设备拆装、换模及调试时间的减少；生产周期的缩短；返工、报废的减少；优化工艺流程，非增值场地及空间的有效利用；设备可动率的改善；产品生产过程中产生的没有集中于要求规格公差的过程均值(双侧公差)的改善；累计结果与试验要求不符的改善；人力和原料浪费的改善；不良质量成本的降低；生产过程中困难的操作方法的改进；过多的搬运和储存的改善；以新的目标值优化顾客的过程；产品测试系统的优化；改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差；顾客满意度的改善；提高工作安全性，对存在工伤事故隐患的工作岗位的改善；员工满意度调查、合理化建议的改善要求。
持续改进管理程序
持续改进管理程序1.目的为了实现质量、职业健康安全和环境管理的持续改进，而采取有效的纠正和预防措施，使产品满足或超越顾客的要求，改善环境，确保员工健康。
2.范围适用于质量、职业健康安全和环境管理体系、过程和产品的改进、纠正和预防措施的实施和验证。
3.职责3.1 公司企管办负责管理体系的持续改进、纠正和预防措施，并协调有关科室和分公司制定质量、职业健康安全和环境管理体系的持续改进、纠正和预防措施，并对其实施效果进行监督验证。
3.2 公司质量科负责检查指导不合格生产过程所采取的纠正和预防措施，协助分公司制定重大质量事故的纠正和预防措施。
3.3 公司技术科负责新技术的推广应用工作，并负责作业指导书的改进工作。
3.4 公司工程部负责制定生产系统中的纠正和预防措施，负责环境保护运行控制中的改进工作，确保环境保护绩效的不断提高。
3.5 公司安技科负责职业健康安全运行控制中的改进。
3.6 公司机械科负责施工机械设备的更新改造工作。
3.7 公司、分公司各科室及项目经理部负责各自工作范围内相应的改进和不合格项纠正、预防措施的实施及监控。
4. 工作程序4.1 过程表述4.2 持续改进策划包括重大改进项目和日常改进活动。
4.2.1 公司要达到改进的目的，就要建立自我完善的机制，通过质量、职业健康安全和环境方针、目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续追求对管理体系各过程的改进。
4.2.2 公司各科室、分公司在实现质量、职业健康安全和环境方针及目标的过程中应保持管理体系的正常、有效运行，积极寻求持续改进的机会，以不断提高管理体系的有效性和效率。
4.2.3 公司企管办对涉及管理体系的改进项目，在收集、汇总各方面信息数据的基础上制定《改进计划》，经管理者代表批准后，相关责任部门按计划要求实施改进，重大改进提交管理评审会议。
4.2.4 公司各部门在产品实现过程中，有改进要求的，应编制《改进计划》，经总工程师批准后实施改进。
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5. 作业内容： 5.1 持续改进的原则: 5.1.1 丢掉对工艺原有的僵化的看法。 5.1.2 考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由。 5.1.3 不找借口，对现有方法质疑。 5.1.4 不追求完美，马上付诸实施。 5.1.5 不要对改善活动花费高额成本(成本高于利润时)。 5.1.6 改善的可能性是无穷无尽的。 5.1.7 排除障碍，寻找解决方法。 5.1.8 问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因。 5.1.9 立即纠正错误。 5.1.10 集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意。 5.2 改善时机： 5.2.1 当制程某一工站的不良率超过既定目标时，依【制程检验管理 程序】及【不合格品管理程序】处理。 5.2.2 同种原材料或成品同一尺寸、同一不良在二个月内连续特采在 三次以上时，依【进料检验管理程序】及【特采管理程序】处 理。 5.2.3 部门质量目标未达标准时。 5.2.4 内部稽核发现的不符合项时 。 5.2.5 客户及第三方稽核缺失 。 5.2.6 重大客户抱怨及退货时，依【客户抱怨管理程序】处理。 5.2.7 客户满意度调查时同客户连续两次评分在 80 分以下时，依【客 户满意度调查管理程序】处理。 5.3 改善措施： 5.3.1 当上述情况发生时，权责单位应于第一时间将信息传递到相关 单位及管理者代表，管理者代表或其受权人召集相关人员讨论 改善对策。 5.3.2 产线每天的生产日报及生产不良率统计表，以及时监控不良率 高发情况，具体见【制程检验管理程序】。 5.3.3 品保单位统计连续特采信息，将信息传达到相关单位，召集相 关人员讨论改善，并跟踪改善结果，具体见【成品检验管理程 序】。 5.3.4 公司每年度的内部稽核，当有不符合发生时，内审员开不符合
持续改进管理程序
在制造过程改进，应着眼于对于制造过程中的产品特性和制造过程参数的变差的控制和减少浪费，一旦制造过程有能力且稳定，或者产品特性可以预测且满足客户要求时，应持续改进。
6.3选定改善项目的作业
6.3.1在每年召开管理评审会议时，由各部门提出下年度的持续改善项目提案，交总经理
或管理者代表审核；
2Hale Waihona Puke 范围：适用于本组织所有质量体系的改善项目。
3、职责：
3.1品质部：负责统筹品质方面的持续改善项目。
3.2市场部：负责统筹市场和销售方面持续改善项目。
3.3财务部：负责提供成本方面的持续改善项目。
3.4工程部：负责统筹技术能力水平方面的持续改善项目。
3.5生产部/计划部：负责交付、劳动生产率等方面的持续改善项目。
6.3.4改善项目的改善情况将在每月的品质检讨中由各责任部门进行报告分析，当达到预
定的改善目标时，项目结束。
6.4改善手法
6.4.1组织QA部负责持续改善观念的推广、改善手法的培训，并列入培训计划；
6.4.2改善手法使用之基本统计手法，参照“数据分析一览表”；
6.4.3当发现有不合格项要改善时，先确定改善主题，然后发给相关部门，要求其提出
质不良项目采取纠正预防措施，以持续改进。
5.2.5对于每年已经达成的质量目标项目，应有总经理组织检讨分析，选出部分项目作为
下年度的持续改进项目；
5.2.6在采取纠正预防措施过程中，应评估纠正措施的影响，考虑此措施是否可用于其它
类似的不良项目中；品控部定期分析纠正预防措施的有效性，保证持续的有效的实
施纠正预防措施，使质量管理体系永续改善；
6.3.2各部门制订改善项目的实施方案，经总经理批准实施；实施方案中应包括项目的目
华晨宝马持续改进管理程序
持续改进管理程序
编制/日期：
审核/日期：
批准/日期：
沈阳华晨宝马汽车合资有限公司
1 目的
在公司组织机构中建立起全面实施持续改进的思想体系、
组织体系以及工作方法，在对所有客户服务质量，产品质量、体系运行有效性、适宜性、充分性等方面持续不断的改进。
2 适用范围
适用于公司所有部门和所有质量、成本活动。
3
职责和权限
3.1 管理者代表负责组织持续改进策划的全过程。
负责对持续改进活动的组织、教育以及
质量方面的持续不断的改进。
3.2 管理者代表对持续改进策划的方案可行性、有效性负责。
3.3 质量管理部负责收集和整理持续改进项目、内容和跟踪项目改进的实施进展。
3.4 项目责任部门负责确定的改进项目，实施持续改进。
3.5 相关部门配合实施持续改进。
4 定义
无
5 过程要素分析
本过程的要素主要包括该过程的输入、输出、负责人、资源、程序及考评指标，如下图所示:
7 相关文件
7.1 《文件和资料控制程序》
7.2 《管理评审控制程序》
8 相关记录
8.1 《改进计划》
9 更改履历。
持续改善管理程序V1
持续改善管理程序1. 目的：为使公司不断改善信息安全管理措施,提高信息资产的安全,以达到提高信息资产的安全性,降低资安风险之目的。
2. 范围：公司信息资产管理范围内之各项信息设备、工作人员、文件数据、内外部支持服务、基建与环保类信息资产管理措施，均属于不断改善之项目。
3. 定义无4. 权责：4.1 提案改善之提出：全员。
4.2 改善项目计划制订：项目经理或指定之项目负责人员。
4.3 改善项目计划核准：厂区最高主管或事业部产品线最高主管。
4.4 改善项目执行：项目改善小组4.5 改善项目效果评定：风险评鉴小组5. 流程图(见下页)6.作业内容：6.1 各相关单位依据信息安全管理各项衡量指标收集日常之管理数据。
6.2 改善小组按各相关单位收集之日常管理数据做分析，提出信息安全管理过程中可能存在的风险，并对风险做出初步的评估。
6.3 高阶管理层依据信息安全收集数据之分析及初步评估，针对管理中可能存在的信息安全风险，提出相应的改善议题，并指派项目经理或项目负责人，或由各相关单位主管提出相应的改善议题同是指派改善负责人，项目经理或项目负责人应针对改善议题组建“项目改善小组”，执行改善目标之制订及改善计划方案，经小组评估后制订“项目改善计划”。
6.3.1 项目改善小组：由项目经理或项目负责人担任召集人，组员成员由项目负责人与相关部门协调组成，任务由项目负责人分派。
6.3.2 改善目标之制订：由项目经理或项目负责人主导，改善小组共同讨论确立改善项目之目标，此目标需能弥补改善议题之缺失。
6.4项目改善目标制订完成后，需经风险评鉴小组对改善目标做出评鉴，以确认此改善动作可以完全弥补改善议题之缺失，达到信息安全之要求目标。
6.4.1 改善目标经评鉴后不能达到信息安全要求之目标，则需退回改善小组重新制订改善目标，直至评鉴结果确认可达到信息安全要求之目标。
6.4.2改善目标经评鉴可达到信息安全要求之目标后,需报经高阶管理层审核后由善小组依据此目标制订具体的改善方案。
持续改进管理程序
持续改进管理程序1.2.3.目的为充分发挥现有组织和质量体系的运作成效，使各方面的资源发挥最高的附加价值，消除实际和潜在的不合格因素，防止不合格的产生，以最好的质量，最低的成本及准确的交期提供顾客满意的产品，确保产品和质量体系满足规定要求，实现质量方针和质量目标，以增强顾客满意。
4.适用范围适用于本公司质量管理体系运行过程中所有与质量、生产率、交付和顾客满意等领域有关的持续改进活动及出现不合格时采取的纠正和预防措施的全过程。
5.职责3.1 管理者代表负责组织、策划、推进、检查和监督持续改进活动。
3.2 多功能小组负责指导持续改进活动的实施和有效性评价。
3.3 产生不合格品/项的责任部门负责调查和分析不合格产生原因，制定纠正/预防措施，经确认后实施并作好记录。
3.4 技质部负责对不合格品所采取的纠正/预防措施进行确认和跟踪检查。
3.5 内审小组经营负责对不合格项所采取的纠正/预防措施进行确认和跟踪检查。
3.6 供销部负责将顾客反馈的信息交技质部，由技质部提出纠正/预防措施要求，责成责任部门进行具体实施。
并会同技质部予以跟踪确认。
3.7 各部门负责持续改进活动所要求的各项纠正和预防措施的具体实施，并保持相关记录和资料。
4. 程序4.1 纠正措施4.1.1本公司在下述情况下，应采取纠正措施:a)生产过程中的产品(包括原辅材料、半成品、成品)发生批量性不合格或虽未形成批量但连续多次发生对质量构成影响的不合格；b)内部、外部质量管理体系审核中发现不合格项；c)用户的重大质量信息反馈；d)管理评审中发现的不合格项或待改进项目。
4.1.2对生产过程中出现的不合格品，由相关车间按《不合格品管理程序》执行。
如出现不合格情况超出正常水平，技质部开具《不合格品报告》进行纠正和改进活动，行政部进行验收。
4.1.3针对管理评审中发现的不合格项，管理者代表通过管理评审分析，或采取修改质量管理体系文件或向有关部门发出《纠正与预防措施报告》，按规定进行原因分析，制定纠正措施计划，管理者代表组织实施和验收。
持续改进的品质管理流程
持续改进的品质管理流程为了确保我们的产品和服务持续满足客户的需求和期望，我们采用了一种基于持续改进的品管流程。
以下是该流程的详细说明。
1. 质量规划在项目启动阶段，我们将明确定义项目的质量目标。
这些目标将包括产品特性、性能指标、可靠性、以及客户满意度等。
我们将采用质量管理工具和技术，如质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）和设计实验（Design of Experiments, DOE），来确保这些目标能够得到有效实现。
2. 质量控制在项目执行阶段，我们将采用一系列控制措施来确保项目的质量目标得到满足。
这包括：- 过程控制：我们将采用统计过程控制（Statistical Process Control, SPC）等工具来监控生产过程，确保过程中的变化得到及时识别和纠正。
- 质量审核：我们将定期进行质量审核，以确保项目的各个阶段都符合预定的质量标准。
- 变更管理：我们将建立变更管理流程，确保任何对项目范围的变更都经过充分评估和批准。
3. 质量保证在项目交付阶段，我们将进行一系列的验证活动，以确保产品的质量满足客户的需求。
这包括：- 产品测试：我们将对产品进行严格的测试，以确保其符合预定的性能和质量标准。
- 审核和验证：我们将进行内部和外部审核，以确保产品的质量得到认可。
- 客户反馈：我们将积极收集客户的反馈，以了解产品的表现和客户的需求，从而进行持续改进。
4. 持续改进我们坚信，持续改进是提升产品质量和服务质量的关键。
为此，我们将：- 建立持续改进机制：我们将定期召开质量改进会议，鼓励员工分享改进的想法和建议。
- 采用质量管理工具和技术：我们将采用如六西格玛、精益生产等质量管理工具和技术，以推动持续改进。
- 培养质量文化：我们将积极培养员工的质量意识，鼓励他们主动参与质量改进活动。
通过以上四个阶段的流程，我们将能够确保我们的产品和服务持续满足客户的需求和期望，不断提升我们的竞争力。
持续改进控制程序(含流程图)
1.管理代表决定持续改善目标。
2.管理代表决定提案改善目标。
3.目标并尽可能以量化形式设定。
《会议纪要》
项目小组
项目组长、项目负责部门，组织小组全体成员讨论改善活动内容及分配组员具体工作，拟定活动计划。
《改善活动计划》
项目小组
项目小组运用FMEA、QC七大手法（柏拉图、直方图、控制图、鱼骨图、相关图、运行图、检查图），从人、机、料、法、环、测等方面查找各种原因。优先改善直接、主要原因。
5.2.2持续改进小组每一个组成员最多不超过七人，最好为不同部门相关人员组成的多功能小组。
5.3提案办理
5.3.1各部门收集本单位“提案改善建议单（必要时另加书面或图表说明）”。
5.3.2品管部负责收集各单位提案改善建议。
5.3.3品管部每月根据提案改善内容归类整理，并提交会议讨论。
5.4相关表单：
1.4发挥员工潜能，达成公司目标，提高公司竞争力。
2.范围:
公司经营活动的所有过程。
3.参考文件:
3.1数据分析与统计技术控制程序
3.2 纠正与预防措施控制程序
4.定义:
4.1持续改进小组:针对公司内部有关质量、成本、交期、服务、效率有关方面赋予特定职责的一组人。
4.2提案:就作业改善、制造方法、产品设计、工作流程、作业安全、预防方案、降低成本等方面提出的改善建议。
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2015-08-01
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总经理
生产
人力资源
1.目的:
1.1降低产品不良率及客户投诉率，确保提供满足顾客需求的产品，以赢得顾客信任。
持续改善管理程序
宁波瑞能智慧科技有限公司持续改善管理程序文件编号共 页 ，第 页1.目的全面推广持续改进的观念，持续地改善生产过程、效率、质量、价格、交期和服务等，以满足客户和市场的需求。
2.适用范围适用于公司从产品订单评审、过程控制到产品出货、售后服务整个质量体系运行的持续改进活动的控制，包含设计、生产、出货的整个流程。
3.职责3.1 管理者代表：负责持续改进活动的管理和监督，组织评价持续改进措施的实施效果；3.2 持续改进小组：由相关部门负责人组成，负责较大型改进项目之改进措施的提出及实施；3.3 生产部：提高生产能力（QCD ），降低材料损耗，持续降低成本；3.4 研发部：持续改进产品结构，优化设计成本、优化产品可操作性。
3.5 工程部：改进生产工艺，提高生产效率；3.6 PMC部：提高订单达交率；3.7 采购部：供应商材料和交期的有关改进。
3.8 品质部：持续对公司整体产品质量及客诉服务进行跟踪、验证、评价。
3.9 业务部：负责客户有关产品及服务改进的相关需求。
4.过程分析乌龟图持续改善管理过程 ★持续改进项目的确定 ★成立持续改进小组 ★持续改进实施 ★验证及评价 ★激励与奖励 ★持续改进成果的保持输入输出★SPC 统计方法★QC 手法★其它分析技术★持续改善小组为持续改善的归口管理，品质部为主导，直接对管理者代表负责★纠正/预防措施★持续改进实施计划★持续改善报告★改进的产品、过程、体系等★设计变更通知★PDCA 管理四循环★工程变更申请★持续改善控制规范等★改进措施制定实施率100%★改进目标指标达成率 100%★持续改善的可能★过程监控和管评资料★顾客反馈★其它改善发现等宁波瑞能智慧科技有限公司持续改善管理程序文件编号共 页 ，第 页5.过程流程图及作业内容5.1过程流程图5.2作业内容：5.2.1改进活动的实施步骤可依管理四大循环:计划(Plan)执行(Do)确认(Check)处理(Action)PDCA循环确立项目调查取证研究对策收集资料统计分析评价分析组织实施经验报告总结经验NONONOYESYESYES5.3持续改进的策划。
持续改进程序(含表格)
持续改进程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.目的全面推广持续改善观念﹐不断改善产品制造过程﹑质量﹑生产效率﹑交货期﹑服务和质量体系等﹐以满足客户要求和市场需求。
2.适用范围适用于公司从市场调查研究﹑订单评审﹑生产安排直至产品出货、服务整个质量体系的改进。
3.定义持续改进﹕是指在已达到基本质量要求的基础上﹐以减少变异﹑降低成本﹑提高效率以及改善服务为主要目标的活动。
它使整个体系得到不断改进。
4.职责4.1.公司管理层负责将持续改进的精神贯彻到公司的整个运作过程中，并体现在每年度的经营、质量目标中；同时用各种方式推动全员参与。
4.2.各相关部门负责运用适当的持续改进方法，拟定行动计划并实施持续改进工作；定期对经营、质量等各项指标完成状况进行报告。
4.3.文控中心负责协助管理者代表定期对各部门改善情况进行跟踪。
5.程序内容5.1.改善主题及相应主导部门﹕5.1.1.质量——以品质部、工程部及生产部为主导；5.1.2.生产效率——以工程部及生产部为主导；5.1.3.生产过程——以工程部及生产部为主导；5.1.4.服务——以客户服务部为主导；5.1.5.质量体系——以总经理、管理者代表、文控中心为主导。
5.2.针对改善主题确定改善的方面﹕5.2.1.质量成本分析与改善；5.2.2.对客户投诉、退货及其它要求进行改善，提高客户满意度；5.2.3.对产品质量特性和过程参数的改善；5.2.4.模具、夹具等的改进；5.2.5.生产线工程平衡估算与调整；5.2.6.改善生产线配置，减少搬运、储存、取放时间（可结合《车间场地平面布置图》进行分析）；5.2.7.质量目标；5.2.8.减少计划外停机时间（障碍工时）；5.2.9.缩短生产周期。
注﹕持续改进必须延伸到应优先考虑的特殊特性的产品特性上。
5.3.改善手法5.3.1.人事行政部负责持续改善观念的推广﹑改善手法的培训﹐并列入培训计划﹐参见《人力资源管理程序》；5.3.2.改善手法使用的基本统计手法﹐参见《数据统计分析管理程序》；5.3.3.在生产过程中考虑推广防错法，必要时使用限度样品，配备显示警报装置，减少不良发生；5.3.4.加强教育培训，提高全员工作技能。
IATF16949持续改进管理程序
持续改进管理程序编制:审核:批准:受控状况:1概述1.1目的1.1.1采用风险分析的方法，从产品质量、服务、成本及技术等方面寻求持续改进的机会并实施，以期望不断提高产品、服务质量和降低成本，确保本公司质量管理体系业绩得到持续提高并使公司、所有顾客及其他相关方受益。
1.1.2使公司的持续改进规范化。
1.2管理职责1.2.1（副）总经理负责在公司范围内营造持续改进的氛围，对重大改进项目进行决策并提供资源支持。
1.2.2管理者代表负责组织协调改进、监督及相关的评价。
1.2.3质量部为本过程的归口管理部门，负责组织对体系、产品、服务持续改进的策划，监控实施进度、验证实施效果，并保留形成文件的信息。
1.2.4各部门负责本部门持续改进项目的立项及实施（包括合理化建议、技术改进及顾客特殊要求），并跟踪验证。
1.3适用范围及实施频次1.3.1适用本公司内部持续改进的管理和控制。
1.3.2频次要求：1次/季度（根据实际生产经营状况必要时各部门可随时提出持续改进立项申请。
）1.4相关标准条款IATF16949:2016标准9.3/10.3条款1.5术语与定义持续改进：增强满足要求的能力的循环活动。
指在已达到目标要求的基础上，按目标值优化特性和参数，并减少变差、降低成本和改善服务等活动。
合理化建议：指有关改进和完善公司生产、技术、管理等方面的办法、措施。
技术改进：指对原有机器设备、检测仪器、工装、工艺技术等方面所做的改进。
顾客特殊要求：指顾客针对产品、服务、体系等作出的要求，如：新的质量指标、新的体系要求等。
2过程描述3 附录无4 相关文件4.1 《经营计划管理程序》4.2 《管理评审程序》Array 4.3 《纠正、预防措施管理程序》4.4 《员工奖惩管理规定》5 质量记录5.1持续改进建议表5.2持续改进项目一览表5.3持续改进实施计划5.4持续改进效果验证评价报告6 过程流程图（见右图）。
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XX公司1．目的本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。
2．范围本程序适用于公司对持续改善活动的控制。
3．术语和定义3.1持续改善在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进3.2问题现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距3.3课题现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距3.4小组由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组3.5顾问为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。
4．职责工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案；其他各部门负责本部门持续改善项目的实施(包括合理化建议和技术改进)；公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。
5．持续改善的程序5.1持续改善项目的选题：5.1.1依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。
5.1.2改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有效性为目的。
5.1.3改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。
5.1.4产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确定为改善项目。
5.1.5与公司有关的外部法规的更改应确定为改善项目。
5.1.6在审核和管理评审过程中发现的潜在薄弱环节应确定为改善项目。
5.1.7依据公司实际生产经营状况，可基于但不限于以下方面来确定持续改进项目(包括改善提案)：5.1.7.1计划外停机时间的减少；5.1.7.2设备拆装、换模及调试时间的减少；5.1.7.3生产周期的缩短；5.1.7.4返工、报废的减少；5.1.7.5优化工艺流程，非增值场地及空间的有效利用；5.1.7.6设备可动率的改善；5.1.7.7产品生产过程中产生的没有集中于要求规格公差的过程均值(双侧公差)的改善；5.1.7.8累计结果与试验要求不符的改善；5.1.7.9人力和原料浪费的改善；5.1.7.10不良质量成本的降低；5.1.7.11生产过程中困难的操作方法的改进；5.1.7.12过多的搬运和储存的改善；5.1.7.13以新的目标值优化顾客的过程；5.1.7.14产品测试系统的优化；5.1.7.15改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差；5.1.7.16顾客满意度的改善；5.1.7.17提高工作安全性，对存在工伤事故隐患的工作岗位的改善；5.1.7.18员工满意度调查、合理化建议的改善要求。
5.1.8用于选题的方法示例如下：5.1.8.1矩阵图；5.1.8.2头脑风暴；5.1.8.3多次投票法；5.1.8.4帕累托图。
5.2现状分析5.2.1根据数据资料、审核结果和管理评审，评价现有过程的有效性和效率，对资料做统计分析，以发现产生问题的根本原因。
5.2.2现状分析的方法示例：5.2.2.1 5W1H提问法；5.2.2.2头脑风暴；5.2.2.3鱼骨图；5.2.2.4帕累托图；5.2.2.5直方图；5.2.2.6分层法；5.2.2.7图示法；5.2.2.8控制图；5.2.2.9检查表；5.2.2.10过程图。
5.3确立改善目标5.3.1根据现状分析找出的问题点，结合公司现有资源、技术及管理能力，确定改善要达到的目标。
5.3.2设定改善目标的方法和要求5.3.2.1应在对现状分析后确立目标。
确立目标时，应考虑以下内容：5.3.2.1.1可用资金、时间和人力资源方面的限制；5.3.2.1.2衡量目标完成状况的评价指标；5.3.2.1.3与竞争对手、其他行业及组织内其他部门的水平对比；5.3.2.1.4应设立能实现的目标；5.3.2.1.5对目标的承诺，以增强员工行动的责任心和动力。
5.3.2.2在确立具体目标的程序中，应考虑以下方面：5.3.2.2.1与减少缺陷项的数量或增强顾客满意有关的项目(何事)；5.3.2.2.2完成时间，如财政年末或一段时期末(何时)；5.3.2.2.3目标值，如减少15%或提高10%(何处)；5.3.2.2.4实施机构，如小组或顾问(谁)；5.3.2.2.5活动的意义 (为何) ；5.3.2.2.6实现方法的总体框架(如何)。
5.3.2.3用于确立目标的技术示例如下：5.3.2.3.1水平对比法；5.3.2.3.1头脑风暴；5.3.2.3.1图示法。
5.4制定行动计划5.4.1应制定实现目标的行动计划，以表明完成目标的总体工作和进度安排，而不是实施具体的纠正措施。
5.4.2行动计划应包括以下内容：5.4.2.1对分解为工作步骤的活动的说明；5.4.2.2整个行动过程的关键时间节点；5.4.2.3指定负责人。
5.4.3用于行动计划制定的工具示例如下：5.4.3.1箭头图；5.4.3.2甘特图；5.4.3.3图示法。
5.4.4行动计划提供了对什么人(人力资源)、在什么时间参与到什么程度(工作负荷率和成本)的预估，表1为行动计划示例。
5.5原因分析在该阶段应确定现实与目标之间产生差距的原因。
分析原因就是从不同的角度，提出假设和验证假设的过程。
因此，从假设、假设验证以及所识别的真实原因中收集大量证据很重要。
应按照以下程序分析原因：5.5.1数据和过程分析：应基于从市场和公司内部收集的数据以及最近收集的数据展开分析。
此外，也要分析工作执行放方面出现的问题，并列出可能的原因。
在研究可能的原因时，应尽量客观和基于事实，而不要提出诸如预防和纠正措施等设想。
用于数据和过程分析的技术示例如下：5.5.1.1故障树分析(FTA)；5.5.1.2分层法；5.5.1.3图示法；5.5.1.4过程图；5.5.1.5控制图；5.5.1.6直方图。
5.5.2提出关于原因的假设：根据可能的原因提出问题的假设。
用于建立假设的技术示例如下：5.5.2因果图；5.5.3关联图。
5.5.3验证假设：应分析数据，以确定相关性。
对于被认为与数据高度一致的相关性，需要基于已收集的数据进行检验。
为了验证这些关系，可能需要收集新的数据。
用于验证假设的技术示例如下：5.5.3.1散点图；5.5.3.2相关分析；5.5.3.3多元分析。
5.5.4接受或拒绝假设：如果相关性得到验证，活动则应进入“选择少数非常重要的原因”的过程，以对假设做更细致的分析，如果相关性未得到验证，则返回5.5.1，重新对数据和过程进行分析。
用于接受或拒绝假设的技术示例如下：5.5.4.1估计和检验。
5.6评审和采取措施公司应消除通过5.5的分析所识别的原因，当不能消除时，则应采取措施消除其产生的影响。
如果仅依靠诸如返工、修改和筛选等方法来修正过程结果，将会导致不断出现质量损失。
因此，通过追根溯源消除原因很重要。
应按以下程序来评审并采取措施：5.6.1列出为消除原因所建议的措施：应考虑各种情况，列举可能采取的措施，而不带任何预想，如“难以采用”。
用于提出消除原音的措施的技术示例如下：5.6.1.1系统图；5.6.1.2亲和图。
5.6.2确定解决方案：选择在现有条件下可能采取的解决方案，并应考虑方案的效果、成本、采用速度等。
用于确定解决方案的技术示例如下：5.6.2.1实验设计；5.6.2.2质量工程(田口方法)；5.6.2.3鱼骨图；5.6.2.4矩阵图5.6.3评审采取措施时的风险：当改变产品设计、过程或公司的管理体系时，可能会出现非预期的附加效果。
因而需要针对这种情况实施风险管理。
用于风险评估的技术示例如下：5.6.3.1失效模式与影响分析(FMEA)；5.6.3.2过程决策程序图(PDPC)。
5.7效果验证在采取措施后，为确认采取措施的效果，应收集和分析适当的数据。
此时的数据收集准则应与验证相关性的数据收集准则相同。
而且，还应调查附加效果。
应确定是否达到了所实施的建议措施的预期效果，如果没有，则表明可能是在原因分析(5.5)阶段所收集的数据有偏差，导致对原因的分析不够充分；或者在评审和采取措施(5.6)阶段，选择了因果关系较弱的解决方案。
无论是哪种情况，都要回到原因分析(5.5)阶段。
如果由此导致原计划的推迟或延期，则需返回到行动计划的制定阶段，重新评审计划。
效果验证不仅包括将结果与最初确定的标准值的比较，而在某些情况下也可以按照指定程序，用另一种尺度，如转换成货币价值的效果来衡量。
这有助于评价在公司内所产生效果的大小。
用于效果验证的技术示例如下5.7.1控制图；5.7.2检查表；5.7.3帕累托图；5.7.4直方图；5.7.5质量工程(田口方法)。
5.8管理的标准化和固化在确认了改进效果后，重要的是保持改进效果。
这通常包括将其标准化或在培训内容中作必要的改变。
这些改变应反映在相关人员的工作内容中。
管理的标准化和固化应按照以下程序实施：5.8.1将解决问题的过程，或消除问题根本原因的方法形成文件，以便让其他人学习；5.8.2在公司范围内公布该成果；5.8.3将成果标准化，即将该项成果应用于标准作业指导书、操作规范和培训计划中。
操作规程是保持连贯性的基础，因为它们以文件的形式加以保存。
当规程发生变化时，应及时培训员工，并更新标准作业指导书。
用于管理的标准化和固化的技术示例如下：5.8.3.1检查表；5.8.3.2控制图。
5.9持续改善效果的评审和激励如果所期望的改善成功实现后，则应对改善过程的有效性和效率进行评价，以便实施新的改进活动。
并对参与改进活动的小组和部门应给予适当的奖励和认可，从而为随后的持续改善提供动力。
实施细则参考《持续改善项目评审与激励程序》。
6．相关记录《行动计划表》。