流程 构建以流程执行层为核心的三层保障体系,实现战略落地
【流程管理】流程的点线面三层优化
流程的点线面三层优化“企业流程优化开展了很长一段时间，也在这方面做了很多积累，但是形成的流程总感觉不系统，不落地，怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业战略落地？”这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求，也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。
据调查发现，流程管理在企业的实践已经站在了新的起点，由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。
另一方面，随着企业的扩张和地理范围的不断延伸，如何通过流程优化，实现多组织的协同运作和加强一体化管理，使企业能以更有效率的方式进行管控，对流程管理工作也提出新的挑战。
针对这些需求，通过咨询实践，我们发现流程优化工作将不再仅仅局限于某个具体流程局部的优化，而应该是点、线、面结合，同时综合借鉴战略管理、时钟管理、项目管理、知识管理以及IT等方法工具，推动流程系统级的优化和落地。
一、流程优化的“面”流程面的优化包括两方面：流程与战略的配称以及流程运行的时钟协同。
通过流程面上的优化，使多组织纵向和战略目标对齐，横向执行的步调一致，从而提升企业战略一体化管控能力。
1、流程与战略的配称是指流程运行的目标、流程对应的业务模式、流程运行所需的人财物资源配套都与企业的战略相匹配。
迈克尔.波特在《战略配称》中提到：整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统。
通过建立一个环环相扣、紧密联接的链，使企业各项活动有机组合，将模仿者拒之门外。
这里环环相扣、紧密联接的链就是企业整体的流程框架体系。
该流程框架体系上起始于战略及计划预算制定流程，通过战略及计划预算制定，确定各业务流程领域的流程目标以及需要的资源支持，形成具体的业务运营计划。
业务运营流程的构建则需要和企业的战略及流程目标相匹配，如企业战略要求快速响应市场，则供应链流程的设计优化更多考虑如何提高柔性。
最后，通过运营流程中的信息反馈，进行战略执行监控，从而形成战略到运营的PDCA闭环管理。
企业执行的三个核心流程
企业执行的三个核心流程企业执行的三个核心流程是战略制定、组织落地和绩效管理。
这三个流程相互依存、相互推动，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
首先，战略制定是企业执行的根本。
战略制定的目的是为企业提供长远发展方向和战略定位，确定企业的目标和战略计划。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场环境、竞争对手、资源能力等因素，确保战略的可行性和可持续性。
为了制定有效的战略，企业需要进行市场调研、竞争分析、内外部环境分析等工作，通过数据和信息的支持，做出科学决策。
同时，战略制定需要全面考虑各部门和各层级的参与和意见，形成共识，提高执行的成功率。
其次，组织落地是战略执行的重要环节。
在战略制定完成后，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并落实到各个部门和个人。
组织落地需要建立有效的组织结构和流程，明确责任和权限，确保战略执行的顺利进行。
为了提高组织落地的效果，企业需要进行人员培训和沟通，增强组织内部的协作和合作能力。
同时，企业需要及时反馈和调整战略执行过程中的问题和挑战，保证战略执行的及时性和灵活性。
最后，绩效管理是战略执行的关键。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，及时发现问题和改进不足之处。
绩效管理需要建立有效的绩效指标和考核体系，明确目标和期望，并制定相应的激励和奖惩机制，提高员工的积极性和执行力。
为了实现绩效管理的有效实施，企业需要建立完善的信息系统和数据分析能力，对绩效进行量化和分析，为决策提供依据。
同时，企业需要定期对绩效管理进行评估和改进，不断提高执行的效果和效率。
战略制定、组织落地和绩效管理是企业执行的三个核心流程，它们相互依存、相互促进，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
在实施这三个流程时，企业需要充分考虑市场环境和内外部资源，明确目标和计划，并制定相应的措施和落地方案。
同时，企业需要建立健全的组织结构和流程，明确责任和权限，加强内部协作和沟通，提高执行的成功率。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，并及时进行调整和改进，提高执行的效果和效率。
战略执行,流程落地——流程管理价值的实现
流程管理价值的实现流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是1T支撐系列，这三层保障企业战略的执行。
本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，R卩战略要真正落地，该怎么样体现在流程上•流程手段，落实战略执行的关键大部分企业都制圧了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上而.才是真正开始执行战略。
企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一宜分解到具体的活动。
所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是谨入了执行的阶段。
也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值, 其实就是在一层层流程运转过程中创造的。
在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市：可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。
在这里而我们很淸楚地看到，不皆目标有多么左伟, 多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。
而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。
GE的前CEO杰克•威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个而向全球的矩阵式的企业•他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了.因为这已经变成了日常工作。
而中国企业做流程再造还是值得宜传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。
很多企业都希望是客戸导向企业，但貝实并没那么容易。
破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。
但在90 年代早期进行的一系列调査显示•超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
5级流程体系
5级流程体系五级流程体系是一种较为常见的管理模式，它通常包含以下五个层次：目标规划层、流程设计层、流程执行层、流程监控层和流程改进层。
整个流程体系由目标制定、流程设计、流程执行、流程监控和流程改进五个环节组成，从而形成一个完整的闭环，不断循环迭代、优化流程效率。
一、目标规划层目标规划层是流程体系的第一层，它是整个流程体系的起点，也是最为关键的一环。
在这一层，我们需要制定明确的目标和方向，以便后续的流程设计和执行工作有所依据。
目标规划的主要作用是对企业或机构未来的发展目标和前景进行规划，旨在明确组织的整体战略方向、定位和发展目标。
在目标规划层需要注意的是，明确的目标和方向必须与企业或机构的实际情况相符，合理可行，以避免出现“唬人”的目标规划，一定要做到实事求是。
二、流程设计层流程设计层是流程体系的第二层，它是建立在目标规划层之上的。
在这一层，我们需要针对目标规划的结果进行流程的设计，设计出符合企业或机构运营流程的各个环节，这些环节相互依存、相互影响，最终构成了完整的运营流程。
流程设计需要结合具体的业务流程，明确流程的起点和终点，确定各个环节的具体职责和任务，并制定相应的流程标准和流程图。
在设计流程时，需要充分考虑各类现实情况，将流程设计能够真正落地写在开头供大家记住。
三、流程执行层流程执行层是流程体系的第三层，它是整个流程体系的核心层。
在这一层，我们需要按照设计好的流程标准、流程图和流程规范，对各个环节进行具体的实施和操作。
具体执行过程中，需要注意对各个环节的时间、成本、质量等指标进行量化管理，确保实施过程中的效率和效果。
此外，需要加强对执行人员的培训和管理，提高其执行能力和绩效，确保流程执行的质量和效率。
四、流程监控层流程监控层是流程体系的第四层，它主要用于监控流程执行情况，提高流程效率。
在这一层，我们需要使用流程监控工具和技术，对流程执行情况进行实时监控和跟踪，及时发现问题并进行处理。
同时，还需要通过数据分析和信息反馈，对流程效率和效果进行评估和优化，进一步提高流程效率和质量。
流程如何支撑战略落地
2、不要流水账流程，通过使流程多一些维度和属性信息，继承各管理体系的要求。
流程本身就是业务运作的载体，企业为了提升管理水平，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各种管理体系要落实到一套业务流程中。
ISO
内审
外审
SAP
知识管理
…
流程
流程与业务结合的注意事项：
3、对流程整体把控，不能见木不见林
答案是：流程描述到这个程度，是发现不了问题的。
这个流程太单薄了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购是都在电脑上操作了3次，审批是否等了2天，是否反复找领导沟通了4次，到货的时候在场人员是否缺位，验收的时候是否敷衍结果埋下隐患，入库以后是否从台账到电脑的信息放映延迟了3天。
流程与业务结合的注意事项：
归根到底来讲：C公司新产品失败的根本在于对于新产品战略定位的缺失以及为实现战略定位应做的业务流程的统筹管理。
回到战略和业务流程的关系，企业管理是一个系统工程，在确定战略之后，必须要建立一个从战略目标到战略落地的保障体系，这个体系就构成了公司的核心竞争力。
战略目标
①战略控制层
战略实施路劲
经营分析
目标计划预算考核
问题出现在哪里？
第一，思维差异。新产品涉及到的四个部门相互之间存在着非常大的思维差异，大家只看重自己部门的成功。
企划思维
研发思维
生产思维
销售思维Байду номын сангаас
企划成功企划指标
研发成功研发指标
生产成功成产指标
销售成功销售指标
公司总部思维
新产品成功公司目标
+
+
+
≠
+
+
+
变革管理 引领未来
对 企业 的制度 标准 、工作 流程 、
部门职 责进行梳理 、甄别、优化 ，依 模 式 。
统打破职能界限 ，全面采用跨部 门的 托数 字 化 技术 ， 将规 章 制度 上 网入 库 ， 项 目团队管理 ，形成 以战略为统领 ，
以 流程 为 主 线 的 动态 工 作 模 式 ，实 现 战 略协 同 。
统全面推进全过程全价值链的业务流 成 技 术 实 现 端 到 端 的 业 务 流 程 。 在
程 管理 （ 图 ２ 。 见 ） Ｂ Ｍ 协 同平 台基 础 上 ，将 其 与 组 织 Ｐ
动方案。战略地 图的绘制过程与组织 战略分析 同步 ，用 战略地 图展现组织
１构建流程型组织架构 ．
内部 的 Ｅ Ｐ Ｒ 、财务 软件 等信息 系统 各层面战略。 将 ＩＳ Ｂ Ｃ工具与价值创造相结合 ， 战略和战术层面的各项活动都聚焦于
济 时代 的 “ 程 制 ”转 变 ，变 职 能 型 流 组 织为 流 程 型 组 织 。在 技 术 、管 理 系
图１业务流程管理 （ Ｐ Ｂ Ｍ）建设历程
全面预 算、绩效考 核、风险管 控五大 管理体 系为基石 ，以价 值创造为 目标的流程 再造系统为 过程控制 ，以保证组织战略落地 的全 过程全价值链管理为 内容 的绩效管理
将 组织按需求进行再设计 ，围绕 集成 ，Ｂ Ｍ 协 同平 台成为组 织 内各 Ｐ 实现组织机构扁平化 ，全方位推进组 单 元 的信息 门户 ，各 类主 要业 务 活
织结构变革 ，所有者 、经营者和生产 动 、工 作协 同 、信 息 存取 和共 享都 价 值 创 造提 升 。再通 过 战略地 图 ，将 者之 间 ，通过决 策机构、执行机 构、 能 在这 个 系统 平 台上 实现 。业 务 流 价 值创 造分 配到各 个 不 同的 战略单
【管理】企业全流程管理的十个步骤
企业全流程管理的十个步骤战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
具体参见下图：一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。
华为流程管理体系介绍[7]
![华为流程管理体系介绍[7]](https://img.taocdn.com/s3/m/aeccc94b7ed5360cba1aa8114431b90d6c8589f9.png)
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为了实现其战略目标和客户满意度，而建立的一套规范、优化和持续改进各项业务流程的方法和机制。
流程管理体系的目标是：通过流程标准化、集成化、可视化和智能化，提高业务效率和质量，降低运营成本和风险。
通过流程创新、协同和学习，增强业务能力和竞争力，满足客户需求和期望。
通过流程监控、评价和改进，实现业务持续改进和卓越。
二、流程管理体系的组成和结构流程管理架构：定义了华为公司的流程分类、层级、编码、命名等规则，以及流程管理的组织架构、职责分配、权力授权等原则。
流程管理方法：提供了华为公司的流程设计、实施、运行、监控、评价和改进等方法和工具，以及流程管理的规范、指南、模板等参考资料。
流程管理平台：提供了华为公司的流程建模、发布、执行、查询、分析等功能，以及流程管理的数据、信息、知识等资源。
流程管理文化：形成了华为公司的流程价值观、理念、信念等内在动力，以及流程奖励、激励、约束等外在机制。
流程管理体系的结构如下图所示：![PMS Structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))三、流程管理体系的实施和运行流程识别：根据业务需求和目标，识别出需要建立或改进的业务流程，并进行初步分析和定义。
流程设计：根据业务规则和标准，设计出符合要求的业务流程，并进行验证和测试。
流程实施：根据业务计划和资源，实施并发布业务流程，并进行培训和推广。
流程运行：根据业务数据和反馈，运行并监控业务流程，并进行评价和改进。
四、流程管理体系的优势和挑战提高了业务透明度和可控性，使业务过程更清晰、更规范、更高效。
增强了业务协同性和一致性，使业务参与者更协调、更统一、更协作。
强化了业务创新性和灵活性，使业务变化更快速、更顺畅、更有效。
企业流程体系构建及优化
诊断分析
第3步
To be未来 流程设计
第4步
试运行、修 订及发布
第5步
45
如何选择目标流程
挖掘业务改进诉求，帮助痛企点业解决敏实感际点业务问题！ 断点 盲点
46
组建跨部门优化团队
哪些人应该参与流程优化团队？ Project Sponsor 赞助者 Design Team 拥有者和业务专家 Facilitators 催化师
贯穿
我们如何为客户提供端 到端的全流程效劳？
集团管控模式
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进展流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 本钱压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，本钱压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
企业流程体系构建及优化
目录
1. 提升流程建立准备度 2. 3. 流程体系规划 4.
流程详细设计
5.
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 〔 价值 〕 〔活动 〕
8S智慧管理平台十大价值
世纪纵横创新产品——8S智慧管理平台8S智慧管理平台是以8S战略执行体系为核心，为实现战略决策支持、战略执行落地、信息化系统信息集成的综合性战略管理平台。
它既能增强企业的决策能力，又能从战略目标制定、计划分解、过程监控、业绩考核等各个方面实现企业战略全生命周期管理。
8S智慧管理平台的十大价值1提升运筹帷幄、决胜千里的高层决策力通过系统内各类经营数据、管理数据和经验的储备，形成企业数据库，为公司重大决策提供客观依据，实现建立模型对经营结果进行分析和预测，提高决策的科学性和客观性，进而提高战略决策能力。
图：智慧管理平台展示平台——实现战略分析预测2打造为结果而战的业界标杆执行力-90%的公司不能有效进行战略管理-战略执行是高层领导战略决策后的重要环节，决策的快速响应与落实效率取决于企业战略执行体系的健全程度。
—以构建管理体系思想为核心的8S战略管理体系，将搭建出战略执行平台，对企业管理体系进行系统的梳理、完善，结合信息化手段改善战略执行中层管理者执行力不足、部门之间协调等问题，减少战略决策在执行过程中的偏差，全面提高企业的战略执行力。
3破解企业管理标准化的难题8S智慧管理平台将为构建一套管理标准化体系，通过这套体系，将减少管理过程中的定性和主观因素，通过标准化与数据、信息化对接，用数据说话，使管理更加客观，有效和具有针对性。
4促进企业经验管理向量化管理的飞跃通过管理标准化体系建设，将各类信息标准化并定量衡量，尤其是对日常工作和管理流程数据定量衡量，实现了管理的可计算性，便于企业管理与信息化的对接，进行信息化建设，符合当前数字化的发展趋势。
5缩短决策链条，实现高层决策的快速响应通过8S智慧管理平台，可以实现数据的实时查询和可视化分析，并能够量化战略执行情况，通过设置预警值，实现自动预警，便于实时把控决策结果并快速反应，提高管理效率。
6构建清晰游戏规则，提升员工工作效率通过8S体系中，八大模块的构建，使员工清晰公司战略执行过程中，个人的任务、目标，权限、工作方法等，并将突发和临时工作逐渐积累并形成标准，尽量实现可管可控可衡量，提高公司工作效率。
踔厉奋斗，笃行不怠，全面开启“数字中银+”新篇章
踔厉奋斗，笃行不怠，全面开启“数字中银+”新篇章中国银行信息科技部总经理兼企业级架构建设办公室主任孟茜中国银行信息科技部总经理兼企业级架构建设办公室主任 孟茜发展数字经济是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择，是我国“十四五”时期的重大战略部署。
我国金融机构纷纷开启数字化“答卷”，重塑金融业生态和竞争格局。
2021年，中国银行紧跟时代步伐，深度融入数字中国建设，加快推进集团全面数字化转型，科学制定了“数字中银+”金融科技规划并全面推进实施，在金融科技治理、企业级架构建设、数字金融等方面取得了阶段性成果。
2022年，中国银行将保持战略定力，稳中求进，紧密围绕既定部署，培育新动能，以重点突破带动数字化转型整体提升，为集团业务高质量发展贡献科技力量。
一、2021年中国银行金融科技工作回顾“十四五”时期，数字经济将推动我国社会转型升级，培育经济增长新动能，筑牢国际竞争新优势，面对新客户、新领域、新竞争者，全面构建数字化能力成为银行高质量发展的迫切需要。
同时，为应对百年未有之大变局，坚持统筹安全与发展，解决关键技术领域“卡脖子”问题，推进金融业信息化核心技术安全可控，全力实施IT 架构转型成为维护金融基础设施安全的必然选择。
2021年，中国银行谋定而后动，以数字化转型为主轴，坚持固本强基，紧跟时代脉搏，搭建“技术+生态+体验+数据”新能力，为跨越式发展积蓄新势能。
1.谋篇布局，勾勒数字化转型新图景2021年，中国银行着力加强顶层设计、系统谋划，坚持问题导向、目标导向、结果导向，在统筹规划、体制机制、人才队伍建设等方面进行战略部署，构筑集团金融科技发展的“四梁八柱”，谋定集团数字化转型前进方向。
一是优化IT 治理体系。
中国银行强化统筹，整合信息科技管理委员会、互联网金融委员会、数据治理委员会，成立金融数字化委员会，统筹集团数字化发展；优化布局、全局统筹，成立企业级架构办公室，加快推进企业级架构建设工作，锻造数字化新军，构建新的核心竞争力；面向“一体”核心，设立总行级信息基础设施联合实验室，中银金科苏州分公司和武汉、成都、海南三个研发基地，支持重点区域协同发展；面向“两翼”联动，坚持“一盘棋”，实施“一行/司一策”服务，提升远程办公水平，开展“集团云”服务，试点数据互联互通，支持集约化经营；靶向发力，优化科技资源分配策略和项目管理流程，提升科技管理效能，确保战略任务稳步落地，使得项目立项效率提升50%，交付效率提升9.1%。
华为流程管理体系介绍[3]
![华为流程管理体系介绍[3]](https://img.taocdn.com/s3/m/14076b4c8f9951e79b89680203d8ce2f006665ff.png)
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的业务流程和管理流程的体系。
流程管理体系的目标是：提高客户满意度和忠诚度，增强市场竞争力提高业务效率和质量，降低成本和风险提高员工能力和激励，培养创新文化实现组织优化和协同，提升管理水平二、流程管理体系的结构和内容流程管理体系由三个层次组成：流程架构、流程标准和流程实施。
2.1 流程架构流程架构是指华为公司按照业务逻辑和客户需求，将其所有的业务活动和管理活动分解为不同层级、不同类型、不同领域的流程，并建立起流程之间的关系。
流程架构包括：企业级流程：是指华为公司整体的战略规划、执行和监控的流程，涉及公司的愿景、使命、价值观、战略目标、关键业绩指标等。
业务级流程：是指华为公司针对不同的客户群体和市场需求，提供不同的产品和服务的流程，涉及产品研发、市场营销、销售交付、售后服务等。
管理级流程：是指华为公司对其内部资源和活动进行有效管理和支持的流程，涉及人力资源、财务管理、采购供应链、信息技术、法律合规等。
2.2 流程标准流程标准是指华为公司针对每个具体的流程，制定的一套规范其输入、输出、活动、角色、工具、方法、指标等要素的标准。
流程标准包括：流程图：是指用图形符号表示一个流程的各个环节和关系的图。
流程说明：是指对一个流程的目的、范围、适用对象、输入输出条件、主要活动步骤等进行文字描述的说明。
流程手册：是指对一个流程涉及到的具体操作方法、工具使用说明、表单填写要求等进行详细说明的手册。
流程评估：是指对一个流程执行过程中产生的结果和影响进行定量或定性分析的评估。
2.3 流程实施流程实施是指华为公司按照流程标准，将各个流程落地到具体的组织部门和岗位上，并通过信息系统支持其运行和监控的过程。
流程实施包括：流程分配：是指将各个流程分配给相应的组织部门或岗位，并明确其职责和权限。
流程建设的5个关键点
一、目标驱动管理提升和信息化工作要采用新的角度和方法来进行工作，但在实际运营过程中，流程管理责任人全面调动各个部门共同参与，是流程管理成功的关键。
企业围绕“品质提升”的战略，在设计、采购、开发、销售、物业等领域率先实施流程管理，提高产品品质，让各部门体会到流程管理和信息化的好处和优势，在逐步达成共识、获取理解的基础上再逐步实施，逐步向质量控制、成本控制等领域拓展。
流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配。
因为在此过程中必然会遇到一些阻力，所以高层的重视就变得非常重要。
企业除了在理念和管理体系变革、资金预算等方面给予侧重，还高度重视管理实践活动，废除原有纸质审批流程，使企业从传统管理方式快速转化为流程信息化管控。
二、完整适用流程管理的目的是加强协作、提高效率，所以，流程管理的对象并非那些部门内部的流程，而是跨部门、跨岗位工作流转的过程。
权责手册是站在企业全局高度来看待流程，而不是关注独立的部门，因此，部门内部流程不会出现在权责手册中，也不是流程管理的内容，通过这一标准，对企业流程进行筛选，选取协作流程作为流程管理的重点，有利于集中注意力完成关键环节。
企业成功实施流程管理的五大关键因素三、共同参与除了在项目推进、预算投入等方面的支持，高层领导身体力行、倡导新的理念和新流程也是流程管理推进的重要保证，企业高层端和流程与信息化中心，它们的职责为战略管理、运营管理、流程管理和信息化建设。
由业务部门负责流程管理更易于实现流程管理与业务运作的紧密结合，实现流程管理工作队公司业务运作的有效支撑；同时，通过运营管理部，将流程梳理、流程信息化工作有效结合，建设和实现有效的、切合实际的软件平台，也加速了流程落地的过程。
在这一过程中，各部门作为流程使用者，“承受短期的麻烦，实现长久的规范”的理念深入人心，每位员工的参与和不断完善流程至关重要。
华为流程管理体系介绍[5]
![华为流程管理体系介绍[5]](https://img.taocdn.com/s3/m/6797e330ba68a98271fe910ef12d2af90242a8f7.png)
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是华为公司为实现其愿景和战略，提高组织效能和客户满意度，建立的一套规范和指导组织运行的方法、工具和标准。
流程管理体系的目标是：通过流程化思维和方法，将组织的战略目标分解为各级流程的目标，实现战略与执行的有效对接。
通过流程化组织和协作，打破部门壁垒，激发员工的主动性和创造性，提高组织的协同效率。
通过流程化改进和创新，持续优化和提升组织的运行质量和效率，满足客户的需求和期望。
二、流程管理体系的架构和内容![PMS Architecture](graphic_art("a diagram of PMS architecture"))流程管理体系的内容包括：流程体系层：定义了华为公司的核心流程、支持流程和管理流程，以及各个流程之间的关系和接口。
核心流程是直接为客户创造价值的流程，如产品研发、市场营销、客户服务等；支持流程是为核心流程提供资源和保障的流程，如人力资源、财务管理、采购供应等；管理流程是对核心流程和支持流程进行规划、控制、评估和改进的流程，如战略管理、质量管理、风险管理等。
流程层：定义了每个流程的目标、范围、输入输出、主要步骤、责任人等要素。
每个流程都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个流程都有一个负责人，负责该流程的设计、执行、监控和改进。
子流程层：定义了每个流程中的各个子流程，以及子流程之间的顺序和条件。
每个子流程都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个子流程都有一个负责人，负责该子流程的设计、执行、监控和改进。
活动层：定义了每个子流程中的各个活动，以及活动之间的顺序和条件。
每个活动都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个活动都有一个执行人，负责该活动的完成。
三、流程管理体系的实施方法计划（Plan）：根据组织的战略目标，分析客户的需求和期望，确定流程的目标和指标，设计流程的结构和内容，制定流程的执行计划。
战略落地保障的措施
战略落地保障的措施战略落地保障的措施是指为了确保一项战略能够有效实施而采取的各种措施。
下面是一些常见的战略落地保障措施：1. 领导层的支持和承诺：领导层的支持和承诺对于战略落地至关重要。
领导层应该明确传达对战略的支持，并且做好示范，为实施战略树立榜样。
2.明确目标和指标：为了确保战略实施的有效性，需要明确战略的目标和指标。
不仅要设定战略的长期目标，还要制定具体的短期目标和可衡量的指标，以便监测和评估战略的落地情况。
3.资源投入和优化：战略的实施需要足够的人力、物力和财力资源支持。
领导层应该确保战略实施所需的资源得到充分投入，并及时进行资源的优化和调整，以确保战略的顺利推进。
4.组织架构和流程调整：战略实施往往需要对组织架构和流程进行调整。
适当调整组织架构，明确各职能部门的责任和职责，确保战略目标的统一和协调。
同时，需要优化工作流程，简化决策程序，提高协作效率。
5.员工参与和培训：员工是战略实施的重要参与者和执行者。
因此，需要确保员工对战略的理解和认同，并为他们提供必要的培训和培养机会，以提高员工的能力和素质，增强战略实施的可持续性。
6.持续监测和反馈：战略实施需要持续进行监测和评估，及时发现和解决问题。
对于战略的进展情况，需要建立相应的监测和反馈机制，及时收集各方面的数据和信息，分析战略实施的效果，并及时对问题进行纠正和改进。
7.奖惩机制和激励措施：为了推动战略的实施，可以设置相应的奖惩机制和激励措施。
对于战略实施得到突出成绩的个人或团队，可以给予奖励和表彰；对于战略实施存在问题的，可以进行相应的纠正和处罚，以激励和促进战略的落地顺利进行。
总之，战略落地保障的措施是多方面的，需要从领导支持、目标明确、资源投入、组织调整、员工参与、持续监测和激励机制等方面全面考虑和综合运用，以确保战略能够顺利实施并取得良好的效果。
韦莱韬悦专访蔡方方,谈平安HR-X：制度建在流程上,流程建在系统上
从去年开始，一个新的名字频繁出现在人力资源行业视野，它是平安智慧人事一体化平台HR-X。
就在刚刚过去的8月，全球人力资源领域"奥斯卡"布兰登霍尔管理奖公布，谷歌、壳牌、沃尔玛等众多企业参评，平安HR-X斩获最佳绩效管理、人才招募、学习策略等4项金奖1项银奖，在业内引爆刷屏！仅仅不足两年的时间，这套由平安自主研发的智慧人事平台已经走到了世界舞台，到访交流学习的企业络绎不绝，甚至大型的政府机构也慕名前来洽谈合作。
HR-X给平安带来了什么价值？又能给其他组织带来什么启发？韦莱韬悦人才与奖酬业务亚太区董事总经理方晔拜访了平安集团CHO蔡方方，深入挖掘HR-X 背后的组织管理密码。
方晔：布兰登霍尔管理奖被誉为管理届的奥斯卡奖，智慧人事HR-X诞生应该还不到两年，就获得这样的大奖！平安人力资源管理在业界久负盛名，但大家没有想到咱们的人力资源平台也这么强大。
应该向您的团队表示祝贺！蔡方方：谢谢，过誉了。
HR-X整个研发过程至今经历了四年，前面两年全部是失败，真正成功上线也就两年时间，虽然获得了市场的认可，但离我们自己的目标还很远，我们还在每年耗资数亿，上百次地在迭代改进它。
方晔：每年耗资数亿做一个人力资源管理系统，这在其他企业是不可想象的，平安为什么要做这样的巨大投入？蔡方方：每年数亿只是迭代投入，前期投入已超过20个亿，当然其中有部分试错成本。
这个金额绝对值很大，但对于平安这种180万人体量、仅内勤成本就过千亿的公司，这个投入是非常值得的。
对于大型组织而言，强大的人力资源系统，是强大的组织管理和执行力的保障。
随着公司规模扩大和跨度增加，高层领导很容易面临政令不行、决策困难，全局不清各种状况，平安一贯的解决方法，“制度建在流程上，流程建在系统上”，让人跟着系统跑，HR-X就是平安管理心法落实的核心载体。
方晔：这个理念我听过，但说来容易做来难。
蔡方方：那就靠领导者的魄力了。
马总曾经讲，"小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台"。
关于战略落地的七个步骤你知道多少
关于战略落地的七个步骤你知道多少战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。
当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后，应该按下列步骤来使企业战略实现落地，为了更有效地推动企业战略的落地执行，结合全球和中国企业战略落地执行最佳实践，下面为大家提供以下七步战略落地框架，供大家实践应用参考：第一步，选择应用战略分析框架和工具，实施战略规划完成企业未来短期、中期和长期发展目标与战略路径设定，完成公司、业务和职能战略规划，结合不同层级战略目标配置资源，并对前期战略假设进行检验与优化。
结合不同行业与企业背景，幸福云集团告诉大家充分考虑企业发展阶段与管理成熟度，定制化选择战略分析框架与工具，实施战略分析与规划，例如：当企业处于传统行业价值链，本应关注价值链分析、重点突出价值争夺和转移，但伴随新的商业模式的出现，结合商业模式研究，会形成对传统价值链的重组甚至是颠覆，这就要求在设计企业价值链分析的同时，也要融合商业模式创新与优化分析，以弥补传统价值链分析的不足。
第二步，结合多视角战略梳理，完成战略解读与描述结合公司战略规划，从财务增长与效率、客户分级与分类、产品与服务组合、市场定位与竞争策略、核心运营战略主题与主线、组织/IT/人员配套视角，幸福云集团告诉大家对公司各层级战略进行深度解读，逻辑梳理与清晰描述。
完成财务资源匹配投入的战略梳理与资源匹配的全过程管理。
不同战略视角，提供了不同战略假设、战略检验与战略结论的机会，有效组合不同视角中的战略要素，更有利于提升竞争力并保持可持续性。
第三步，实现战略分解与组织、岗位、人员的战略协同依据公司战略规划、目标、路径、资源和能力匹配，将公司战略目标分解到下属所有业务单位、职能部门和核心岗位，将公司战略贯穿于所有组织和人员，确保公司战略在新的组织形态与管控模式中得以有效落地实施，将战略落地执行落实到组织的最基础单位——岗位和员工，推动人员战略执行目标的协同一致。
让战略落地的流程管理-2022年学习资料
流程分类分级-一级流程-价值链的构成部分，高阶流程，称之为“域”-二级流程-中阶流程，“域过程”-三级流程-由子流程和业务活动构成的低阶流程-流程 级-√流程的分类分级首先要从管理要求-√如果一个二级流程描述较为复杂，-的角度出发对业务分类，先区分管-可将其中一部分独立为其子流程-理的差异化， 追求标准和精细化-√多个流程都会用到的公共流程分解-√不同管理对象流程的目标和流转环-出来作为单独的流程-节差异较大，可分为不同的流程
流程的特点-流程分层分级，组成流程-按照时序从一个活动到另一-存在于任何事物或行为中-的的活动本身也是个流程-个活动，不是静态的-内在性-层次性态性-目标性-整体性-结构性-有明确的输出-流程追求整体的优化，-流程的结构表现可以-非局部优化-串联、并联、反馈
流程是业务的载体，从业务中来，到业务中去-业务流程的形成-用现场流程暴露问题-使用跨职能的流程图-跳出流程来识流程-不抽象不美化-可以依据情况增加 程要点、阶-段、责任人、时间、ISO9000等-内控体系要求-√分析流程在整体流程中的位置，-一定是实际操作-与其他流程的接口关系-颗粒度需要足够 -√避免业务活动切分不清-不要流水账-√避免业务颗粒度描述不一致-多一些维度和属性-避免流程之间关系不清，没有清-楚的把握上家和下家
常见问题-颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题-普遍描述的流程：-申购一审批一下单—到货一验收一入库-流水账描述，不能体现管理要求和经验-我 需要掌握和了解的问题：-V-申购是否在电脑上误操作了3次？-仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切-审批是否排队等待了2天？-分不清-√是否反复找 导4次？-√下单是否和供应商纠缠2回？
流程浮现-02-◆什么是“端到端的流程-◆企业流程的分类分级-◆端到端的流程的分类与表述-◆盘点企业流程的注意事项-◆从端到端的流程到企业整体流程 架
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微略导读| 很多企业管理者认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略落地完全是两回事。
事实真是如此吗？
流程管理咨询专家曾经服务过一家国内知名制造业企业，这家公司有着持续的发展，管理水平也是行业内的佼佼者，但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。
经过调研分析发现，公司新产品开发流程中五个部门中，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。
问题到底在哪儿呢？
在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流；
更为关键的是，公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓；
还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。
而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。
进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。
在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。
有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发，不断引入新的技术路子；但是也有人却认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须
从新产品开发着手做起。
这样，再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，这家公司的产品战略到底是什么呢？
从这个案例可以清楚地的看到：对于公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移。
一、企业必须构建从战略目标到战略执行的三层落地保障体系
企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。
其中战略目标是企业运作的方向和思想指导，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。
在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括三层：第一层：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。
第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。
第三层：以ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术为基础的支撑平台。
其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。
二、企业高层必须承担一个重要使命：即建立起战略配称关系
企业高层除了制定清晰的战略目标和方向，还承担一个使命，即建立起战略配称关系。
迈克尔〃波特在《什么是战略》中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
战略配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统”。
这里环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，流程和流程间的紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。
流程管理咨询专家研究表明，一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知，而部门级人员看问题时难免会有一定局限性，会不自然的将注意力关注于自身所属部门的相关职责，从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩，而与其他部门相脱节，容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。
因此有必要构建企业的整体流程关系图，使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战，而是相互衔接。