集团公司全面预算管理办法
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、前言预算制度是企业管理的一个重要组成部分。
预算按照一定的规则对企业未来一定时期内的收支、投资和财务状况进行规划和控制。
通过预算制度，企业可以制定合理的经营计划，有效地利用资源，管理费用，达成经营目标。
本文主要介绍集团全面预算管理制度。
该制度规定了预算编制、审核、执行和监督的具体方法和步骤，为集团企业的管理和发展提供了支持和保障。
二、预算编制1. 编制目的预算编制的主要目的是为了提高资金的利用效率，合理控制各项经费支出，减少浪费和资源的滥用，确保资金的安全和企业的经济效益。
同时，预算编制也是对企业未来经营计划和预期收入、支出、投资等方面进行规划和设计的重要手段，是企业管理的重要基础。
2. 编制原则预算编制应遵循以下原则：1.实事求是原则：预算编制必须真实、准确地反映企业实际情况和经营需求。
2.经济效益原则：预算编制应考虑企业经营效益，减少浪费和无效支出，提高资金利用效率。
3.可操作性原则：预算编制应易于实施和控制，不能过于复杂和繁琐。
3. 编制流程预算编制的流程包括以下步骤：1.总体规划：制定集团年度经营规划，明确主要经营目标和指标。
2.预算编制：根据总体规划，制定各项预算，如销售预算、成本预算、投资预算、财务预算等。
3.审批流程：对编制好的各项预算进行审核和审批。
4.统编审核：将各项预算逐级汇总，与总体规划进行对比分析，并进行预算分配和调整。
5.最终审核：确定最终预算并进行审批和签字。
三、预算执行1. 预算控制预算执行阶段主要是通过各项预算控制来实现经营计划的落实和管理的规范化，确保企业的正常运转。
预算控制应分为以下几个方面：1.收入控制：计划内实际收入的完成情况。
2.成本控制：控制成本支出，确保资金使用的合理性，减少不必要的浪费。
3.投资控制：对各项投资计划进行控制，保证企业的企业长期发展。
4.资金控制：合理规划和管理资金结余，保障企业运营资金。
2. 预算执行流程预算执行流程包括以下步骤：1.责任制度：建立相应的责任制度和授权流程。
公司全面预算管理考核办法
全面预算管理考核办法一、考核范围考核范围：集团投资设立的全资和控股子公司（学校）、事业部。
二、考核内容和计分方法全面预算管理考核内容分为预算编制与管理情况考核和预算偏离度考核两部分，采用计分制，总分满分100分，其中预算编制与管理情况考核占总分比重为30%；预算偏离度考核占70%。
总分=预算编制与管理情况考核得分×30%+预算偏离度考核得分×70%。
（一）预算编制与管理情况考核，包括年度预算编报考核、预算执行情况报告考核两项内容。
满分为100分。
对未达到考核标准和要求的项目实行减分制，单项扣分扣完为止。
1、年度预算编报考核，满分为50分。
（1）报表报送的及时性（20分）：能在规定时间内按时报送各类预算报表、说明及相关资料的，可得满分。
每迟报1天扣2分。
（2）报表数据的正确性（30分）：表内各项数据准确、完整，勾稽关系正确、合理，符合数据有效性要求；表间数据衔接正确，无逻辑性错误；预算报表主要指标与集团下达的年度经济责任指标保持一致；符合以上情况可得满分。
每出现一项错误扣3分。
2、预算执行情况报告考核：满分为50分。
（1）年中预算执行分析报告（20分）：能在规定时间内按时报送预算执行情况书面报告，对主要指标情况作出具体分析的，可得满分。
每迟报1天扣2分。
（2）年度执行情况分析报告（30分）：能在规定时间内按时报送预算执行情况书面报告，并达到内容全面、准确，分析透彻的，可得满分。
每迟报1天扣3分。
（二）年度预算偏离度考核，满分为100分。
各指标分值占总分比重见年度预算偏离度考核表。
预算目标偏离率P=（决算数-预算数）/预算数×100%。
1、营业收入、利润总额、归属于母公司所有者净利润、经营活动现金流量净额、应收账款周转率、存货周转率六项指标的计分方法如下：当︱P︱≤10%时，得分=分值×100%；当10%＜P≤50%时，得分=分值×（50%-P）/(50%-10%)；当-30%≤P＜-10%时，得分=分值×（30%+P）/(30%-10%)；当P＜-30%或P＞50%时，得分=0。
集团企业全面预算管理流程及内容
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集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性和有效性，特制定本办法。
2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实行全面预算管理的最高决策和管理机构，其工作职责为：2.1.1负责制定集团长期发展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团实行。
2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。
2.1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执行。
2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告，对预算实行偏差提出改进意见，督促集团完成预算目标。
2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。
其工作职责为：2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。
2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该目标下达各下属公司实行。
2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司实行。
2.2.4追踪预算实行情形，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解，确保预算的可实行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。
3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。
其工作职责为：3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的实行情形，分析预算与实际实行的差异及原因，提出改进措施和建议。
集团全面预算管理规定
全面预算管理制度第一节总则第一条为使集团预算计划工作有所遵循,特制定本制度;预算工作通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各级管理人员的积极参与,以达到避免错误、减少浪费、激励士气,降低成本和创造利润的目的;第二条全面预算指在预测与决策的基础上,按照规定的目标将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调集团经营活动,完成集团既定的目标;第三条集团采取年度编制预算,月度进行调整,旬度作计划的预算计划管理方式,从而增强各项经营活动的计划性;第四条集团成立预算委员会作为推行预算计划的组织,集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门;财务部要认真进行成本习性分析,合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用,并根据集团实际情况制订明细科目和控制方法,同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算,并提供必要的技术支持;集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务管理部门工作,按规定和要求保质保量按时报送有关资料,自觉接受监督和指导;第五条本制度适用于整个集团;第二节预算委员会组织与职能第六条集团预算委员会组织：主任委员：总裁委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理执行委员：财务副总裁第七条预算委员会的职能：一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及计划；三、审查和协调各部门、子公司预算申报工作,并讨论建议修正事项；四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；五、经营预算的批准与下达；六、当集团内外环境变化时,修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和计划,更好地适用市场需要；七、经常检查预算的执行情况,促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；八、接受并讨论分析年度预算执行报告;第八条预算执行委员的职责：一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各部门、子公司编制预算；二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；三、督促预算编制的进度；四、汇总各部门、子公司的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论；五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况,督导各部门、子公司切实执行预算；七、根据年度预算执行情况,编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项;第三节全面预算的内容与编制办法第九条全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体,主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分;一、经营预算经营预算是指与日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算,与损益表的计算有关;主要包括：销售预算、采购预算、销售成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等;这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映收入与费用的构成情况;二、财务预算财务预算是指与现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算,主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表;这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;三、资本支出预算资本支出预算是指不经常发生的一次性业务的预算,如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算,具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等;第十条年度预算计划编制具体内容及方法说明：一、销售预算销售预算在销售预测的基础上,根据集团年度目标利润确定的销售量和销售额来编制;销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入;1．销售预算由集团内部各子公司研究编制,并提供销售计划说明书;2．销售计划说明书内容包括：市场的展望、新产品的开发、老产品的淘汰、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员及顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、子公司销售计划表、产品别销售计划表等;二、采购预算采购预算用来确定预算期商品采购数量和采购成本,它是以销售预算为基础编制的,同时考虑期初商品存货水平;编制采购预算要保证商品的采购量、销售量、库存量之间保持一定的比例关系,以避免商品的供应不足或超储积压;采购预算由子公司编制;三、期末存货预算期末存货预算反映期末商品存货的预计数,为正确计量预计损益表中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据;期末存货预算由各子公司编制;四、销售及管理费用预算销售及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算;销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用;集团财务部、各子公司分别编制集团管理费用预算和各子公司销售及管理费用预算;五、现金预算现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算;这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金;现金预算由四部分组成：1．现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入,如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等;2．现金支出：指预算期内预计发生的现金支出,如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用;3．现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额;差额为正,说明收大于支,现金有多余；现金为负,说明支大于出,现金不足;4．资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政策,确定筹集或运用现金的数额;如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金;如现金多余,可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等;集团各部门及集团所属子公司编制本单位现金预算,由集团财务部编制集团现金预算;六、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表预计损益表反映预算期内经营活动成果的利润计划,它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成;预计资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算,表中除上年期末已知数外,其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列;预计现金流量表由现金预算汇总而成;预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表由财务部负责编制;七、管理计划说明书由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化计划、管理规章制度推行计划及集团财产增减变动计划、办公物资费用计划、福利设施建设计划；人力资源部负责拟订人员增减变动计划、员工薪资调整与激励计划及人力发展培训计划,以供集团领导进行经营管理决策和财务部编制管理费用的参考;八、审计工作计划集团审计督察部根据集团总裁的要求和集团具体情况,确定审计重点,编制年度审计工作计划,年度审计工作计划经集团总裁批准后实施;第十一条集团全面预算编制采取自上而下、自下而上的方法,不断反复和修正,最后由集团董事会批准,由财务部以书面形式向下分解传达;第十二条年度预算编审程序：10月25日集团预算委员会经理委员总裁召开第一次预算委员会会议,听取集团预算委员会执行委员财务副总裁关于本年度预算执行情况和分析建议报告,集团总裁布置集团各部门、子公司制订下年度工作目标和计划;11月1日集团预算执行委员会召开第二次预算委员会会议,听取各部门、子公司汇报下年度工作目标和计划,拟订集团经营管理总目标、分目标和经营计划;11月5日由集团董事长召开集团董事会会议,听取预算委员会执行委员财务副总裁关于本年度预算执行情况及分析建议报告、总裁关于下年度经营管理目标和经营计划报告；研究确定集团下年度经营目标和投资方案;11月15日由董事长召开第二次董事会会议,讨论通过集团下年度财务预算方案;11月18日由集团总裁召开第三次预算委员会会议,宣布董事会确定的集团下年度经营目标、经营计划和财务预算方案；向各部门、子公司布置编制下年度经营预算任务;11月20日各部门、子公司召开预算会议,根据集团年度经营目标和财务预算方案,对预算指标进行分解,拟订各项初步预算方案,并设定有关费用的预算标准,子公司预算方案需经子公司董事会批准;11月28日集团预算委员会执行委员财务副总裁汇总各部门、子公司的初步预算方案,做成修正案,提交集团预算委员会讨论;11月29日由总裁召开第四次集团预算委员会会议,讨论、修订各系统提交的初步预算方案和有关费用预算标准;11月30日各部门、子公司根据第四次集团预算委员会会议决议,根据核定的有关费用标准修订预算方案,编制预算计划草案并报送财务部;财务部编制集团年度全面预算报表,提交预算委员会;12月10日由总裁召开第五次集团预算委员会会议,讨论通过年度经营计划及全面预算草案;12月12日总裁上报董事会集团年度经营计划及全面预算草案;由集团董事会批准;12月15日董事长召开董事会会议,讨论通过集团年度经营计划与全面预算草案;12月17日总裁颁布年度经营计划及年度全面预算,由财务部书面下达各系统、部门;12月18日各部门开始编制下年度一月份预算,于12月25日之前分报财务部和办公室;第十三条每年10月20日前,预算执行委员财务副总裁应详尽作出本年度预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会各位委员,同时准备预算编制筹备事项;第十四条年度预算编制前必须制定集团经营计划等准备工作,具体规定见集团经营管理部相关制度规定;第四节预算控制和差异分析第十五条、控制方法原则上依金额进行管理,同时运用项目管理、数量管理等方法;第十六条、在管理过程中,对纳入预算范围的项目由事业部、部门负责人进行控制,预算中心负责监督,预算外的支出由董事会直接控制;第十七条、事业部、部门包括预算中心都要建立全面预算管理簿,按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计差异额;第十八条、全面预算管理过程中,必须本着“先算后花,先算后干”的原则,以预算为依据计算控制,一般情况下,没有预算的要坚决控制其发生,对各事业部,部门的费用预算实行可突破法,节约奖励,超预算坚决不付,且预算项目之间不得挪用;第十九条、费用预算如遇特殊情况确需突破时,必须提出申请,说明原因,经总裁批准纳入预算外支出;如支出金额特别大,必须由公司董事会审核批准;第二十条、预算剩余可以跨月转入,但不能跨年度;第二十一条、预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时,进行预算修正;第二十二条、提出预算修正的前提;当某一项或几项因素向着劣势方向变化,影响利润及销售收入的实现时,应首先挖掘与相关的其他因素的潜力,或采用其他措施来弥补,只有在无法弥补的情况下,才能提出预算修正申请;第二十三条、预算修正的权限与程序预算的修正权属于公司董事会;当遇到特殊情况需要修正时,必须由预算执行单位提出预算修正分析报告,详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测,提交公司董事会批准,然后执行;第十四条每季度末月22日集团预算委员会召开季度预算调整会议,根据市场变化情况及集团经营情况对年度预算进行调整;一、预算委员会执行委员财务副总裁就本季度预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报;二、各部门、子公司就本季度预算执行情况及下季度预算计划方案作报告并提供书面材料;三、讨论通过下季度预算调整草案;四、预算委员会执行委员财务副总裁根据季度调整草案作出正式调整方案,报总裁核准后下达各系统,总裁上报董事会;第十五条每月24日各部门、子公司向总裁提供下月工作计划,工作计划主要包括：工作目标、主要工作、时间进度表、完成标准；向财务部报送下月度预算;若实际与预算偏差较大时,企业可以申请追加预算,必须经按原审批程序批准后方可执行;财务部汇总各部门、子公司下月度预算,结合季度预算方案和本月预算执行情况,进行分析并加注意见后报财务副总裁;第十六条每月28日财务副总裁组织召开月度预算分析与平衡会议;第二十四条、预算的差异分析预算执行过程中,预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算差异分析报告,于每月10日将上月预算预算差异分析报告交上一级管理部门,最后由预算编制中心形成总预算差异分析报告,交董事会;为董事会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据;第二十五条、预算差异分析报告应有以下内容：1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2、对差异额进行的分析；第二十六条、第二十七条、新增项目包括新产品开发及固定资产更新改造的预算,可按实际情况追加预算;第五节附则第十八条本制度由集团财务部制订并负责解释、检查与考核;第十九条本制度报董事会批准后施行,修改时亦同;本制度自颁布之日起施行;。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、总则为加强对集团各个单位的预算编制、执行、评价和调整工作的管理，提高预算管理水平，合理配置资源，加强成本控制和效益分析，制定本制度。
二、预算编制1. 预算编制的依据预算编制应当遵循国家宏观经济政策、行业政策和公司经营战略，同时结合具体市场环境和自身资源情况进行科学分析和测算。
2. 预算编制的原则（1）全面性原则：预算应当覆盖集团各个经营部门和相关职能部门，全面反映集团各项目的收支情况。
（2）专业性原则：预算编制工作应当由专业人员负责，要求技术熟练，思路清晰，并能够熟练运用各种预算编制软件和数据分析工具。
（3）稳健性原则：预算编制应当遵循稳健性原则，确保收入和支出的合理性和稳定性，预防风险。
3. 预算编制的流程（1）统一分解：根据公司战略目标，将总预算分解为各级预算。
（2）部门策划：各经营部门和职能部门依据公司总预算，结合自身发展需求和市场环境，编制部门预算。
（3）汇总审核：各级预算在上报前进行内部审计和审核，确保预算的合理性和可行性。
（4）上报审批：各级预算通过预算委员会审批后上报集团总部，经领导审定后正式执行。
三、预算执行1. 预算控制（1）严格执行原则：各部门应当严格按照预算执行，不得擅自超支或挪用经费。
（2）动态调整：根据实际经营情况，可以进行动态调整，但必须经过预算委员会审批。
（3）成本管理：对于成本控制不力的部门，集团总部有权进行干预并提出整改方案。
2. 绩效评价（1）绩效指标：集团将各部门的业绩指标与预算进行比较和分析，对工作表现不佳的部门进行考核和奖惩。
（2）成本效益：根据成本效益分析，对各部门的成本管理情况进行评价，确保资源的合理配置和利用。
3. 风险控制集团将风险管理与预算执行相结合，确保各部门在执行预算过程中能够及时响应市场变化，并采取措施降低和控制风险。
四、预算评价1. 预算执行情况评价各部门应当定期对预算执行情况进行评价，对偏差原因进行分析，并制定改进措施。
集团全面预算管理制度范文
集团全面预算管理制度范文集团全面预算管理制度范文第一章总则第一条为了规范集团的财务管理，确保资金的合理分配和使用，提升经营效益，特制定本制度。
第二条集团预算管理制度适用于集团内所有子公司、部门。
第三条预算管理应遵循公开、公平、公正的原则，确保预算的科学性和合理性。
第二章预算编制和审核第四条预算编制原则包括：综合性、绩效导向和分级管理原则。
第五条预算编制程序包括：底层单元预算编制、中层预算整合、总部预算审核和集团预算综合编制等环节。
第六条预算审核原则包括：严谨性、可行性和合规性原则。
第七条预算审核程序包括：预算审批、预算修订和预算执行控制等环节。
第三章预算执行与监督第八条预算执行应按照计划、组织、协调、控制的原则进行。
第九条预算执行应遵循监督、检查、审计的原则，确保预算的准确性和合法性。
第十条预算执行应设立责任主体，并进行绩效考评。
第十一条预算执行应制定预算执行控制表和绩效目标，并按照计划执行和考核。
第四章预算调整与决策第十二条预算调整应及时、准确地反映业务变化和经营需求。
第十三条预算调整应经过预算调整委员会的讨论和审批，确保决策的科学性和合理性。
第十四条预算调整应及时向相关单位通报，并征求意见。
第十五条预算调整应提供充分的信息和数据支持，并进行风险评估和决策分析。
第五章预算考核与奖惩第十六条预算考核应建立科学的考核体系和评价标准。
第十七条预算考核应定期进行，包括年度预算考核和月度预算考核。
第十八条预算考核应公开透明，根据考核结果进行奖惩。
第六章附则第十九条预算管理制度的解释权归集团管理层所有。
第二十条本制度自公布之日起执行。
本制度经集团管理层审议通过，自公布之日起正式施行。
以上为集团全面预算管理制度范文。
编制人：XXX 审核人：XXX 批准人：XXX 执行日期：XXXX年XX月XX日。
集团全面预算管理办法
集团全面预算管理办法一、总则（一）目的和意义为了使公司的预算管理规范化、程序化、制度化，建立、健全公司的内部制约机制，最大限度地提高公司预算管理质量和整体财务管理水平，以充分利用公司有限的人力、物力、财力及无形资产，顺利实现公司的长期总目标和短期目标，特制定本办法。
（二）主题内容本办法规定了公司全面预算管理的基本内容，包括预算的编制、实施、控制与考核办法。
（三）适用范围本办法适用于公司各专业厂（站、公司）、职能部门、全资子公司及控股公司。
二、管理机构及职责公司法定代表人是公司全面预算的总负责人，总会计师负责领导公司全面预算管理工作。
（一）董事会公司董事会负责审批公司有关预算管理的政策和制度，审批年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案。
（二）预算和审计委员会预算和审计委员会作为董事会下属的财务预算审核机构，负责审核公司年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案，并向董事会提出审核意见；审核有关预算管理的政策、制度和规定，对公司的全面预算管理工作和审计工作进行监督，并向董事会提出改进建议。
该委员会的组成及议事程序按《集团)公司预算和审计委员会的组成及议事程序》的规定执行。
（三）总经理办公会总经理办公会负责制定公司有关预算管理的政策和制度，审议年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案，审批公司季度和月度现金预算。
（四）财务部财务部是公司全面财务预算管理的职能部门，负责财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，并负责跟踪监督、检查、考核财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异与原因，提出改进管理的措施和建议。
（五）经营部经营部负责将财务预算考核结果汇总入总考核结果中，并加以兑现。
（六）公司各单位公司各有关单位在各自职能指标范围内，提供编制财务预算的有关资料，负责本部门业务（职能）涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其部门负责人对本部门预算执行结果承担责任。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度概述集团全面预算管理制度旨在统筹规划和控制集团公司各项财务预算，确保集团公司预算的合理性、准确性和完整性，落实预算执行责任制，提高公司经济效益和财务管理水平。
本管理制度适用于集团公司及其下属公司、分支机构等所有组织单位。
预算编制年度预算集团公司年度预算分为经营预算、投资预算、融资预算和非经营性支出预算四部分。
其中，经营预算是全年工作计划的核心和基础，包括财务预算、运营预算、销售预算、人力成本预算等。
在年度预算编制过程中，集团每个单位应当按照规定的程序和时间节点报送各自的预算，同时对预算报送过程中的数据真实性、完整性和合规性进行审核，确保资金的真实性和合规性。
中长期规划集团公司中长期规划是指未来三至五年内，有关重大问题的战略、政策、投资、建设和运营方案等的统一规划和科学安排。
中长期规划应当结合集团公司的发展目标、战略调整、经营风险等因素，综合考虑各种内外部原因的影响，定性定量对所需要的资金进行预测和分析，形成具有可操作性和可实施性的计划。
中长期规划一般以三年为周期，经过全面的市场调查、技术分析、成本估算、风险评估、经济效益预测等环节制定。
预算执行集团公司财务部门应当制定财务预算管理制度，明确预算执行的具体流程和要求。
各部门和单位应当按照集团公司的预算执行流程，制定落实预算的细则和计划。
在预算执行过程中，各部门和单位应当严格按照预算执行计划进行资金的支出、收入的核算和预算执行情况的汇总和记录。
预算执行资金的使用必须符合国家及地方政策法规的要求，不能出现超预算和违规使用的现象。
预算执行过程中，若出现预算资金使用超预算或者出现违规支出现象，集团公司财务部门应当及时对其整改并记录，并向上级主管部门报告。
同时，集团公司还应当建立预算执行监督机制，对预算执行情况进行监督和检查，并不断优化预算执行流程，提高预算执行效率和质量。
预算考核为了及时评估集团公司的运营状况和财务状况，集团公司应当建立预算考核机制。
集团全面预算管理暂行办法
第一章总则第一条为规范集团公司全面预算管理工作，建立健全全面预算管理体系，加强全面预算管理，实现资源优化配置，完善内部控制机制，提升经营管理水平，根据《XX省省属企业全面预算管理暂行办法》及有关法律法规规定，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及各部门、各单位的全面预算管理工作。
本办法所称各部门是指集团公司机关各职能部门，各单位是指各子公司XX等单位。
各单位应根据本办法制订本单位全面预算管理实施办法。
第三条全面预算是根据集团公司发展规划和战略目标，在对未来经营环境分析预测的基础上，以货币或其他计量形式反映预算期内生产经营、投资管理、资本运营等活动的具体计划安排。
全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理活动的总称。
全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式，是对公司各种资源和经营行为进行全面控制的综合管理系统。
第四条预算期间为公历年度，即自1月1日起至12月31日止为一个预算年度。
第五条集团公司设立预算管理委员会，董事长任预算管理委员会主任，总经理、总会计师任副主任，委员由集团公司其他领导、相关部门负责人担任。
预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在集团公司财务部，总会计师任办公室主任。
各单位应成立相应预算管理组织及工作机构（以下称预算管理部门），预算管理的日常工作机构设在各单位财务部门。
第六条全面预算采取统一领导、分级管理的原则。
各单位预算管理部门在集团公司预算管理委员会的统一领导下工作，下级单位预算管理部门应接受上级单位预算管理部门的指导和监督。
第七条集团公司预算管理委员会作为全面预算管理的决策机构，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要履行以下职责：（一）审议集团公司全面预算管理制度；（二）根据集团公司战略规划和年度经营目标，研究拟定预算目标；（三）审核集团公司全面预算方案和全面预算调整方案；（四）协调解决集团公司全面预算编制和执行中的重大问题；（五）根据全面预算执行结果提出考核和奖励意见。
集团公司全面预算管理办法(试行)
专业资料1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格专业资料第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：1. 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2. 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3. 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第四条实施要求专业资料各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动，要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31 日止。
全面预算管理办法
全面预算管理办法第一章总则第一条为规范公司全面预算管理，全面提升公司全面预算管理水平，提高经济效益，降低经营成本，并根据《XXX 集团有限公司全面预算管理办法（2017年修订版）》、《XXX 集团有限公司全面预算管理信息系统实施细则（2017年修订版）》、《XXX公司全面预算管理实施细则（2017年）》我公司特制定本办法。
第二条全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第二章全面预算的编制第三条公司预算编制职责（一）收入预算：根据年度收入计划及合作方实际情况编制。
（二）工资性支出预算、福利费用预算、人员培训预算、六险二金类预算：由人力资源部人员进行编制。
（三）固定资产折旧预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表：由财务管理人员进行编制。
（四）办公用品（日常办公费用）预算：由党政办公室编制。
（五）投资预算：由机料管理部根据年度仪器设备购买计划编制。
（六）其他费用预算：由各部门根据工作计划、业务需要共同编制。
第四条在编制每年的预算之前，公司在12月初要做好各项准备工作，包括总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，各项成本的对比分析等。
第五条公司根据已发生的各项财务收支情况，结合预算年度经营环境的变化和公司经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算年度各项财务收支，编制年度各项预算。
每年2月10日（以XXX公司具体通知时间为准）之前，预算合约部将编制好的全面预算(包括编制说明)上报XXX预算合约部。
第六条预算编制原则（一）增收节支原则：收入预算由公司根据年度收入计划及合作方实际情况进行编制，费用支出预算参考各科目往年实际支出及本年度实际情况进行编制。
（二）费用归口原则：明确预算使用、管理部门，落实归口管理责任，“谁使用、谁编制”。
（三）总额控制原则：对业务招待费、咨询费、宣传费等费用按照总额控制的原则进行。
费用发生时由预算合约部根据实际发生数进行费用归集和总额控制。
集团有限公司全面预算管理制度
A集团有限公司全面预算管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章全面预算管理体系 (5)第三章全面预算的编制 (8)第四章全面预算的执行与控制 (11)第五章全面预算的调整 (15)第六章全面预算的考核 (17)第七章附则 (19)第一章总则第一条为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。
第二条本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。
第三条本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。
其主要内容包括：（一）业务预算业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。
它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。
（二）资本预算资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
（三）资金预算资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。
资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。
（四）财务预算财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。
这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。
第四条全面预算管理的基本原则（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；（二）资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配置；（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。
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全面预算管理办法北大纵横管理咨询公司二零零XX年XXX月目录第一章总则................................................ 第二章组织机构............................................. 第三章预算管理体制和预算体系............................... 第四章预算编制............................................. 第五章预算的执行、控制与差异分析 ........................... 第六章预算的考核与激励..................................... 第七章附则.................................................第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。
全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。
第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。
在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
4、预算与风险控制：全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5、预算与收入提升及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。
当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。
而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
第三条预算编制的依据1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。
第四条预算编制的范围：公司实行全面预算管理，所有的收支必须纳入预算编制。
第五条预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。
第六条本办法的主要内容包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。
第七条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算．短期预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算，也称年度预算．年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算．长期预算是指集团公司（母公司和子公司）未来３－５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据．第八条本办法适用于北京AXXXX有限公司（以下称母公司）各部门及下属子公司（指AXXXX拥有实际控制权的子公司）。
第二章组织机构第九条全面预算管理的组织机构包括预算委员会（中、远期规划）、计划财务部及预算责任网络。
第十条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。
委员会主任由北京AXXXX 有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务总监兼任。
如果公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。
第十一条预算委员会的职责为：1、审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；2、审议、确定预算目标；3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算；4、审定下达正式预算5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调；7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；8、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；9、审定决算报告，提出奖罚意见。
第十二条近期（1－3年内），母公司总经理拥有制定、修订预算的最终审批权。
公司章程另有规定的从其规定。
第十三条计划财务部预算职责为：1、制订预算管理办法和政策，报主管财务的副总经理和总经理审批；2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制；3、分解下达各项预算指标；4、根据预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团公司的预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审查；5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受其他单位（母公司各部门和子公司）质询，明确预算修改方向。
跟踪预算的修改，重新汇总；6、在预算执行过程中，监督、控制各部门、子公司的预算执行情况；7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审议；8、遇有特殊情况时，向预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）提出预算修正建议。
9、协助预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
第十四条预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，母公司为投资中心，各子公司为利润中心，各业务部门为成本、费用中心，各职能部门为费用中心。
第十五条预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。
各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。
第三章预算管理体制和预算体系第十六条预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。
公司对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。
第十七条统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。
分级管理是指各项预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达，已经下达的预算指标由各部门和下属子公司负责落实。
第十八条公司各部门、下属子公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。
公司通过季度/年终业绩考核会，检查预算指标的完成情况。
完成或超额完成年度预算指标的部门、下属子公司，由公司根据有关规定对其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指标的部门、下属子公司，根据不同情节，对该业务单元及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。
第十九条本公司以目标利润为编制预算的出发点，为实现目标利润而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。
主要包括：母公司预算和各子公司预算。
母公司预算主要包括：集团公司目标利润、其他业务利润预算（包括收入和支出）、各部门管理费用预算、投资预算（包括短期投资预算、长期股权投资、长期债权投资、其他长期投资、固定资产投资等）、资金预算（其中包括了财务费用预算）、预计利润表、预计资产负债表等。
项目子公司预算主要包括：分解到项目公司的目标利润、项目销售预算（由东湾公司提供）、项目销售费用预算（由东湾顾问公司提供）、开发成本预算、存货预算、管理费用预算、固定资产投资预算、资金预算（其中包括了财务费用预算）、预计利润表、预计资产负债表等。
东湾顾问公司预算主要包括：为项目公司编制销售预算及销售费用预算、东湾公司营业收入预算、营业成本预算等。
第四章预算编制第二十条预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。
预算编制要在预算委员会制定的方针指引下进行。
第二十一条预算编制方针应包括但不限于：1）企业利润规划2）开发经营方针3）部门费用预算编制方针4）投资与开发方针5）资本运营方针6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）第二十二条预算编制日程年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制，12月25日全部编制完成。
季度预算应在季度开始前＿＿日编制完成．月度预算应在月度开始前＿＿日编制完成．第二十三条预算编制流程见附图。
第二十四条预算编制职责（一）母公司各部门预算编制职责如下表：■：表示辅助编制单位●：表示主要编制单位说明：1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划编制2、租赁收入、租赁成本费用预算中：A广场的出租收入和成本费用预算由计划财务部根据公司利润目标、历史数据及银达物业公司提供的市场情况预测和租物使用状况等资料编制。
公司自用楼宇部分出租业务的收入、成本费用预算由行政管理部编制。