案例：海尔物流——制造业物流典范
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
海尔国际物流
32.5%
国际化供应商比例
海尔物流
18
谢谢
海尔物流
13
三个JIT实现同步流程 三个JIT实现同步流程 JIT
14
原材料配送JIT
(1)建设物流立体库，“革传统仓库管理的命” 该物流中心以用户的定单信息为核心，通过ERP 物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制， 实现JIT配送模式，彻底消除资源浪费。 (2)看板拉动料件配送，建立快速响应定单的生 产组织系统 看板拉动式管理实现柔性生产，每天一条生产线 可以生产上百种规格的产品，大大提高了定单的 响应速度，实现了以速度制胜的目标 。
海尔物流 11
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程 外部支持流程 12
财务 信息中心 设备 供应链资源 管理中心
人力 定单信息 流
商流 海外推 全球用户
全球供 应链资 源
JIT订单执行中心 原材料物 流
产品
分拨物流
成品物流
资金流
OEC 海尔文化
海尔物流
三个JIT实现同步流程 三个JIT实现同步流程JIT JIT
海尔物流
物流推动本部
采购事业部的职责主要是负责向供应商采购产 品所需要的零部件，并对供应商进行管理。 配送事业部负责集团内部物流的运作,将原材料 与零部件及时配送到各生产车间,实现车间JIT 运作的要求。 储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进 行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输 资源进行整合重组,按照物流一体化的策略构建 储运事业部,统一协调及控制运输业务,为零距 离销售提供物流配送的保障,达到以时间消灭空 间的战略目的。
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从“第三利润源泉”到“企业核心竞争力” 成立物流推进本部，实施“以时间消灭空 间”的业务流程再造 三个JIT实现同步流程 计算机网络连接新经济
物流案例：海尔物流改革之路
今天海尔物流--供应链发展与运作颇有作为，成为了中国⽣产企业物流运作的标杆企业，我们也在时刻反省：显然，任何企业的物流管理都仍然有提升之处，即使是丰⽥模式，也是讲究持续改善；对于海尔物流，还有什么办法能够让海尔物流做得更好？还有什么地⽅可以提升的？今天如果继续给海尔佐提升⽅案，我们还有多⼤的空间可以给海尔“第三利润源泉”的⼜⼀次惊喜与呈报？ 回顾参与海尔物流改造，不得不佩服当年张瑞敏总裁的远见与勇⽓。
记得当年，当我进⼊海尔⼯业园看到的第⼀个画⾯是他们的空调三⼚的收货区域，之间满地都是纸箱⼦包装和铁架⼦盛装的各类物料，躺在⼏千个平⽅⽶的收货区，横七竖⼋，堆得2、3⽶⾼，偶尔发现⼏个检验⼈员“⼀⽀笔、⼀把⼑，腰上挂个透明胶”，穿梭在物料中间时隐时现，忙忙碌碌，由于检验的本职⼯作并不包含现场管理，于是可以见到满地的纸屑和废纸箱，当时，正好是11⽉份，青岛的风⽐较⼤，⼀阵风吹过，满地飞舞，当时给我的感觉就像清明节的野外，到处飘⽩纸，⽴时⼀种悲呛得感觉，于是⼼⾥在想：“海尔名⽓这么⼤，没有想到管理这么烂，⽐我当年在汽车企业做⽣产经理的时候还要差！今后打死我也不买海尔的产品了！”--这么⼀个基础的企业，要想做到提升效率、降低成本，谈何容易？！但是，也正是这样的基础，才有后来的莫⼤的效益。
到了今天，随着海尔物流的不断取得成就，我家的5个空调全部采⽤了海尔空调，使⽤下来感觉还不错呢--也许，由于海尔的物流做好了，品质也更好了？！ 想想那段岁⽉，不管是对于海尔⼈，还是我们这些⽅案提供⼈员，都可谓雄姿英发，⽓势磅礴--不平凡。
当年的说法： 短短15年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出⼝，实现国际市场拓展。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，产品批量出⼝到欧美、中东、东南亚等世界⼗⼤经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出⼝创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设⼚，向国际化⼤企业的⽬标迈进。
海尔物流案例
5．1加强软硬件建设，建立现代化物流配送体系现代化的物流配送体系，可以有效简化流通手续、节省流通时间和流通成本，有效发挥电子商务的优势。
建立现代化的物流配送体系，应从硬件、软件两方面着手，重点做到以下三点。
5．1．1实现物流配送现代化按照现代物流业的概念，运输及仓储设施是物流业的基础平台。
我国现有的物流配送系统与电子商务对物流的要求之间存在着很大的差距。
现在一些超市、连锁店乃至某些电子商务公司虽然建立了配送中心，但普遍采取的是货架、叉车式的设备和人工分拣的工作方式。
这种做法虽然成本较低、不需投入大量的资金，短时期内也能在一定程度上成功运作，却不能满足配送的高效性、有效性要求。
因此，从长远来看，企业今后可在这方面采取以下措施：货物的包装实现标准化、机械化、集装化及大型化，包装容器依据统一的模数制成，同时与仓库设施、运输设施的模数统一起来；货物的分拣、装卸、搬运过程实现机械化，自动化，并且机械化与自动化紧密结合；建立高度自动化的高层立体仓库等。
目前我国一些运转资金比较雄厚的企业就采用了现代化的配送手段，取得中国石油大学(华东)硕士学位论文了良好的效益。
以海尔集团为例，海尔集团在进行物流改革之前，物流专业功能管理比较不完善，主要体现在以下两个方面Ⅲ1：第一、外租库较多，功能单一(仅具有存放的功能)，库位的利润率不高，其他的分装、拆选、配送、信息管理等功能要素均不具备。
增加了仓储及运输的费用。
第二、物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到，与国际化集团公司的物流管理有着较大的差距。
针对以上问题，海尔集团在完善物流专业功能管理阶段，首先选择空调的部件库为点，建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进，取得了良好的效果。
5．1．2实现物流管理现代化物流管理现代化就是要采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化物流企业现有组织结构，比如把顾客服务作为一种经营理念，实行过程管理，从重视利润管理转向利润率管理，依据实际需要重组企业业务流程、拓展业务范围，实现物流全程的一体化服务等等。
海尔的物流体系
案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。
海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。
在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。
为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。
确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。
一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。
将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。
整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。
另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。
海尔物流的案例分析
海尔物流的案例分析海尔物流的案例分析两篇引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面是yjbys店铺为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。
篇一：海尔物流的案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
物流管理案例海尔物流—制造业物流典范
什么是海尔物流的“⼀流三”从管理的⾓度来讲，海尔是⼀个说不完的故事。
它创造了很多奇迹：在新产品开发、顾客服务、企业⽂化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多⽅⾯。
它是中国企业进⼊世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的⽅⾯。
“⼀流三”的概念张瑞敏是第⼀个⾛上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第⼀个被美国评为五服务的中国⼤陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的⼀个⽐较典型的模式和管理⽅法，所以他可称为中国物流觉醒的第⼀⼈，海尔去年被中国物流与采购协会授予“物流⽰范基地”的美誉。
海尔物流的流程再造提出了“⼀流三”。
1．“⼀流”——订单信息流“⼀流”就是订单信息流。
没有订单不⽣产；要⽣产订单，不要⽣产库存，这是订单信息流。
2．“三”(1)计算机信息物流操作基本上在计算机信息络平台上运作，这就为物流效率的担⾼提供了很好的基础。
(2)全球供应资源海尔的供应是全球化的。
海尔已经不仅是企业的国际化，⽽且是国际性的企业了，它在国外有很多⼯⼚，那些⼯⼚是⽤当地的资源、当地的⼈⼒、当地的资⾦，在当地市场进⾏销售。
在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是，是中国⼈的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。
其供应资源络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。
(3)全球配送资源企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利⽤有限的资源，这是企业管理的出发点。
既然供应是全球化的络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源络。
“⼀流三”的理念基础有的⼈认为，我们跟海尔不是⼀个重量级，我们的营业额才⼏个亿、⼏⼗个亿，⽽海尔有⼏百个亿。
可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。
海尔在1984年的时候还是⼀个亏损企业，它定的第⼀条⼚规是“不准在车间⼤⼩便”。
⼀年⾥换了四任⼚长，张瑞敏就是第四任⼚长。
⼯资发不出，⼯⼈把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。
张瑞敏上任后第⼀抓质量，第⼆抓服务。
只要客户打⼀个电话，剩下事都由海尔来做，这种服务意识使得企业迅速发展。
案例--海尔的供应链
案例——海尔的供应链（一）海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。
早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。
在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。
在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。
迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。
此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。
同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。
海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。
目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。
海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。
在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。
在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。
海尔物流管理案例分析之一：即时采购(Just-In-Time)
海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）海尔集团是物流管理先行者，当国内大部分企业尚未对物流有着明确认识时，海尔已经从强大的供应链及物流管理收益了；而随着海尔集团的发展，海尔物流管理也形成了独具特色的物流模式，海尔物流管理案例是众多家电制造业需要参考分析的，今天广州小蜜蜂物流就跟大家一起进行海尔物流管理案例分析：海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）随着海尔发展，小蜜蜂物流认为，分散在各地的28个产品事业部的采购、原材料仓储物流配送如何实现内部资源整合，以此获取更优的外部资源，对于海尔建立强大的供应链资源网络非常重要。
海尔积极推进供应商的结构改革，使得供应商得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
这批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
得益于先进的物流管理模式，海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。
战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔JIT采购还考虑到销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
施乐公司公司背景：施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。
作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
案例3：海尔物流
案例－ 案例－ 海尔物流
3．三个JIT，实现同步流程。 ．三个 ，实现同步流程。
•
货物入库后， 货物入库后，物流部门可根据次日的生产 计划并利用ERP信息系统进行配料，同样根 信息系统进行配料， 计划并利用 信息系统进行配料 据看板管理4小时送料到工位 实现JIT配送 小时送料到工位， 配送； 据看板管理 小时送料到工位，实现 配送； 生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订 生产部门按照 、 订单的需求完成订 单以后， 单以后，满足用户个性化需隶的定制产品通 过海尔全球配送网络送达用户手中。 过海尔全球配送网络送达用户手中。
案例－ 案例－ 海尔物流
• 3．三个JIT，实现同步流程。 ．三个 ，实现同步流程。 • 在企业外部，海尔CRM(客户关系管理 和 在企业外部，海尔 客户关系管理)和 客户关系管理 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户 电子商务平台的应用架起了与全球用户 资源网、垒球供应链资源网沟通的桥梁， 资源网、垒球供应链资源网沟通的桥梁，实 现了与用户的零距离。目前，海尔 现了与用户的零距离。目前，海尔100％的采 ％ 购订单由上下达， 购订单由上下达，使采购周期由原来的平均 10天降低到 天； 天降低到3天 天降低到
案例－ 案例－ 海尔物流
3、三个JIT，实现同步流程 三个JIT， JIT • 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海 由于物流技术和计算机信息管理的支持， 尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和 尔物流通过3 JIT， JIT采购、JIT配送和 采购 JIT分拨物流来实现同步流程 分拨物流来实现同步流程。 JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔 的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受 BBP采购平台， 采购平台 订单，并通过网上查询计划与库存， 订单，并通过网上查询计划与库存，及时补 实现JIT采购； JIT采购 货，实现JIT采购；
物流案例分析课件案例20 “以快制胜”的海尔
五、结束语
海尔充分利用自有资源优势来做好快速配送，这是快速，同时要很注重在配送过程 中对商品质量的保护以及面对客户时良好的效劳态度， 从而实现了在内部提高工作效率，在外部提高客户满 意度的目标。
思考题
1、快速配送的同时也 是需要付出高本钱代价的， 如何在配送质量和本钱之 间做到最好的权衡？
三、案例解析
海尔的核心构造可以简化为“前台一张网，后台一条链 〞 ，前台的海尔客户关系管理网〔CRM〕和后台的海尔市 场链：
前台的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的 需求快速收集、反响，实现与客户的零距离
后台的 ERP 系统可以将客户的需求快速触发到供给链系 统、物流配送系统、客户效劳系统等
三、案例解析
海尔是通过实施三个 JIT 实现了零距离，零库存和零运营 资本，从而到达快速响应配送。
JIT 采购：按照计算机系统的采购方案，需要多少，采购 多少。
JIT 送料：各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计 算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
JIT 配送：海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什 么地方，海尔都可以快速送货，实现 JIT 配送。
三、案例解析
海尔依靠其强大的资源开始经营自营物流——海尔物流， 同时也打造属于自己的电子商务平台——海尔商城。
依靠着这两大优势，海尔在不断整合优化从产品出库到 运送到客户手中整个过程，在这个过程中，海尔充分利用了 与电子商务的结合和强大的内部技术系统。
海尔商城依托海尔强大的“物流网〞 、 “效劳网〞 、 “营销网〞 ，充分把线上网络商城和线下专卖店两者相融合。
2、海尔在库存管理上 该采取哪些措施以提升自 己的竞争力？
参考文献
[1]海尔官方网站〔〕 [2]中国物流与采购网〔〕 [3]中国物流企业网〔〕
第二章案例海尔的物流体系说课材料
案例: 海尔的物流体系“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。
海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500强迈进。
在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业的转化。
为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心的建设。
确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。
首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。
将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购成本。
整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本比原来降低了1％一8％。
其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为企业内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。
物流案例分析：海尔——中国现代物流的觉醒者
现代物流在中国有⼀点尴尬：说物流的都已经差不多要把物流这个名词说俗了，⽽物流在中国却离开“现代”这个限定词的含义相差很远；现代物流在海尔却有⼀点意想不到的成功：在全⾯引⼊现代物流的观念和做法以后，海尔已经被业内称为“中国物流管理觉醒第⼀⼈”。
当现代物流在中国碰上全⾯的体制冲突时，海尔却⽤⾃⼰企业的边界营造出了⼀⽚现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和⽅兴未艾的第三⽅物流接上了⼝，可以说是在中国企业中第⼀个完成了现代物流对⼀个制造业企业的全⾯改造，使⾃⼰不但加速向国际性的企业集团演进，⽽且正逐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的服务性企业靠拢…… 有许多搞物流研究的专家告诉我，海尔的案例并不说明许多问题、它也不能给现代物流在中国遇上的体制碰撞提供什么解决思路，因为它充其量不过是⼀个企业内部⾃营物流的⼀个做得很好的典范⽽已。
但当我详细研究了海尔的案例以后却得出了并不完全相同的看法，如果中国的体制⼀如海尔在引进现代物流那样有壮⼠断腕的决⼼进⾏脱胎换⾻的流程再造的话，那么中国经济也许会因为现代物流所提供的升级动⼒⽽提升到⼀个全新的“可持续发展”的⾼度和阶段。
在海尔物流阔步前⾏了两年多后，仍然使⼈感到海尔⼈对其战略起点的回答颇具深意。
所谓站得多⾼，决定最终能看到多远，海尔实施物流重组，从⼀开始就突破了单纯降低成本的概念，将其定位在了适应新经济时代需要增强企业竞争⼒的战略⾼度上。
“⼀个现代企业，如果没有现代的物流，就意味着最终会⽆物可流。
”张瑞敏将发展现代物流与企业的⽣死存亡联系在了⼀起。
传统企业⼀般是按计划进⾏采购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致⼤量的采购其实是没有定单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存；同样，⼤量的制造业也是没有定单的制造，天天⾮常忙，却等于是在忙着增加库存；最后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也⽆异于处理库存，削价便成了的出路。
在竞争激烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被⽆奈地拖进了⼀轮⼀轮没完没了的价格战。
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OEC管理模式（日事日毕，日清日高） 三零目标（服务零距离，质量零缺陷，运 营零资本） 三全管理（全面资金预算，全面设备预防， 全面质量管理）
物流竞争力再造
零库存创造零缺陷 零距离服务最快满足市场需求 没有仓库概念，只有配送的概念
海尔物流再造前后发生的变化
物流职能结构的变化： 从外包物流到自营物流 既是自营物流，又是第三方物流 从个分公司独立物流到集团统一物 流 物流作业模式的变化 辞去了第三方物流 建立了物流信息平台
人力资源 新产品开发 财务管理
战略研究发展
物流
物流成本的降低让其他树木都得到了肥沃的 土壤和丰富的营养。
库存周转率的计算
单位时间内总销售量 单位时间内总库存量
单位时间内的库存周转次数
计算题
某公司月库存1000个，在该月总共 销售5000个产品，试问其月库存周转率是 多少？日平均周转率多少？
物流再造后取得的经济效益
年度 项目
1999 30 15
2000 12 7
2001 7 3
库存周转时间 （天） 库存资金 （亿元）
企业的销售额>= <企业库存量？ 从点到面，库存成本对整个企业经营管理的作用？
效果分析 海尔实现了在全球范围内招标精选， 比价采购原材料；建立了现代化物流中心， 实现了成品零库存，原材料仅维持3 天的库 存量，流动资金周转速度仅为160 天。在高 度重视全面质量管理的前提下，产品质量目 标为7 个100％： 开箱100％合格、出工位部品100％合格、 上线全检部品100％合格、库存物资无损坏 100％、三检执行率100％、顾客满意率100 ％、进货交验合格率100％等
JIT采购——需求打动采购 JIT生产——生产订单，不生产库存 JIT配送
该物流中心高22米、拥有18056个标准托 盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。 它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激 光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、 穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能 化。
24小时配送保证生产需求 少批量多批次多品种配送 以配送速度降低库存水平
物流流程再造的三大步骤
物流观念再造 物流机制再造 物流竞争力再造
物流观念再造
Βιβλιοθήκη 无订单的生产就是生产“亏损” 生产订单不生产库存 市场需求拉动(采购的顾客是生产线) 物流革命
物流机制再造
(2)对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上 的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环 境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过 纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式， 实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
什么是海尔物流的“一流三网”
海尔怎么做JIT采购？
15万个品种统一全球规模最低价采购 招标竞价每年降100多亿中的5% 网络优化供应商比单纯降低更重要 （2336-978）国际化74%
保障了海尔产品的质量和交货期 证了海尔产品技术的领先性
海尔怎么做JIT生产？
生产需求 生产计划 原料采购
ERP模块平台
直送工位
海尔怎么做JIT配送？
海尔现代物流系统的构成
2.BBP系统 BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应 商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主 要功能： (1)通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进 行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物 流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、 供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等 发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自 己相关的物流管理信息(根据采购计划备货，根据采购 订单送货等等)。
海尔现代物流系统的建设
为了与国际接轨，建立起高效、迅 速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司 的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系 统)，对企业进行流程改造。经过近两年的 实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好 地提高了物流效率，而且将海尔的电子商 务平台扩展到了包含客户和供应商在内的 整个供应链管理，极大地推动了海尔电子 商务的发展。
一流 三网
订单信息流 计算机信息网络 全球供应资源网络 全球配送资源网络
海尔为什么要进行物流流程再造
挖物流金矿，提高销售竞争力 通过成本最小化实现利润最大化 提高物流效率，加快市场反映速度
物流流程再造如何成为海尔超常 规发展的利器
统一采购 统一配送 统一仓储
海尔物流的三个JIT同步流程
现代物流系统建设的动力
海尔集团认为，现代企业运作的驱 动力只有一个：订单。没有订单，现代企 业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、 设计、制造、销售等一系列工作，最重要 的一个流程就是物流。离开物流的支持， 企业的采购与制造、销售等行为就会难以 实现。建立高效、迅速的现代物流系统， 才能建立企业最核心的竞争力。
海尔物流——制造业物流典范
海尔物流概述 什么是海尔物流的“一流三网” 海尔为什么要进行物流流程再造 物流流程再造如何成为海尔超常规发展的 利器 海尔物流的三个JIT同步流程
海尔物流概述
海尔物流本部成立于1999年。当时是 负责海尔集团的物流工作，包括采购、原材 料配送、成品配送。近年来，通过资源的整 合与优化，海尔物流对内优化集团的供应链， 对外大力开展社会化的物流业务，实现了从" 企业物 流"到"物流企业"的转型。海尔物流 希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立 起高效的供应链体系，成为中国最大的、客 户首选的第三方物流增值服务提供商。
海尔物流需要的信息系统及其目的
海尔需要这样的一套信息系统，使其 能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另 一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。 海尔实施信息化管理的目的主要有以 下两个方面： 实现以速度取胜。 提供竞争对手所不能给予的增值服 务。
海尔现代物流系统的构成
1.ERP系统 海尔物流的ERP系统共包括五大模块： MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与定单管 理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。 ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步 而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的 响应速度。 如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的 时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客 户—商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过 程，而且准确率极高。 另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单， 防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使 财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务 管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。