集团绩效考核管理制度及

绩效考核管理制度

第一章总则

1、目的

战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。

管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职

务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气

和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。

开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工

的知识、技能和素质，开发员工潜能。

2、原则

公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。

公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。

严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。

双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。

3、名词解释

部门KPI —指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量

化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最

能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企

业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。

岗位KPI —指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的

具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直

接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱

动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解

及个人应该承担的岗位职责。

4、适用范围与时间

本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工，试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评

估办法》（由人力资源部另行制定）。

本制度于2010年下半年度试行。

第二章考核体制

一、考核职责划分

绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

考评委员会

考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管

理，主要成员有公司

高级管理人员组成。其职能有：

（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；

（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；

（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；

（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；

（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。

人力资源部

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、

协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：

（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；

（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指

标的复核、实施

跟进和档案管理；

（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；

（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；

（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及

主持工作；

（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；

（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；

（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：

（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各

岗位员工；

（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工

作；

（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相

应帮助或资源支持；

（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；

（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；

（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；

（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

二、绩效管理流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。

1、绩效目标的制定

设置关键绩效考核指标的基本要求：

a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；

b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；

c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；

d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；

e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；

f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；

g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。

设定绩效目标要考虑以下因素：

A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；

部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。

B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗

位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。

考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。

考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志着绩效