精益生产制造系统考核指标cn
精益生产管理考核细则(二篇)
精益生产管理考核细则是评估企业在实施精益生产管理方面的绩效和成果的指标和标准。
下面是一个可能的精益生产管理考核细则的例子：1. 安全和环境管理：- 是否建立了安全和环境管理体系，并通过认证；- 是否制定了安全和环境目标，并进行定期评估和改进；- 是否实施了安全和环境培训，提高员工的安全意识和环境保护意识；- 是否存在安全和环境事故的记录和分析，并采取了相应的预防措施。
2. 生产效率：- 是否制定了生产计划，并按时完成；- 是否使用了精益生产管理工具和方法，如Kanban、5S等；- 是否实施了持续改进，通过减少浪费、提高工作效率等手段提高生产效率；- 是否进行了生产线平衡，避免了生产瓶颈和闲置设备。
3. 质量管理：- 是否建立了质量管理体系，并取得了认证；- 是否有质量目标，并进行定期评估和改进；- 是否实施了质量培训，提高员工的质量意识；- 是否进行了质量检查和测试，保证产品符合质量标准；- 是否存在质量问题的记录和分析，并采取了相应的纠正措施。
4. 成本控制：- 是否进行了成本分析，并制定了成本控制目标；- 是否实施了成本控制措施，如降低原材料成本、提高生产效率等；- 是否实施了成本费用的核算和管理，并进行定期分析和评估。
5. 供应链管理：- 是否与供应商建立了稳定的合作关系，提供优质和可靠的供应；- 是否实施了供应链的协调和优化，减少库存和交货周期；- 是否建立了供应链绩效考核机制，对供应商的质量、交货准时率等进行评估。
这只是一个简单的例子，实际的精益生产管理考核细则可能会更加详细和具体，根据企业的实际情况进行定制化。
考核细则应该能够量化绩效和成果，并能够帮助企业发现存在的问题和改进的空间，促进企业的持续改善和发展。
精益生产管理考核细则（二）一、目的为了精益生产的持续有效开展，确保年度各项目标任务的完成，同时为车间转型升级奠定管理基础，特制定本考核细则，以指导精益生产相关工作顺利开展。
二、职责车间领导负责对精益生产相关项目进行评价和考核。
精益生产管理考核细则范本
精益生产管理考核细则范本
1. 生产计划安排
- 按时完成生产计划安排，并确保生产进度能满足订单要求。
- 能够合理安排生产资源，确保生产流程的顺利进行。
- 能够随时调整生产计划，以适应市场需求的变化。
2. 生产过程管理
- 保持生产线的高效运转，确保生产效率的最大化。
- 注意产品质量控制，严格按照质量标准进行生产。
- 善于发现和解决生产过程中的问题，提高生产线的稳定性和效率。
3. 库存控制
- 合理控制原材料和半成品的库存，避免库存过高或过低的情况发生。
- 定期盘点库存，确保库存数据的准确性。
- 与采购部门密切合作，及时补充原材料和半成品的供应。
4. 资源利用效率
- 合理利用设备和工具，最大化生产资源的利用效率。
- 提高员工的操作技能，增加生产效率。
- 减少能源和材料的浪费，降低生产成本。
5. 员工培训和绩效管理
- 为员工提供必要的培训和技能提升机会，提高其工作能力。
- 定期评估和反馈员工的工作表现，激励员工持续提高。
- 建立绩效考核体系，以绩效为导向激励员工。
6. 持续改进
- 提出改进意见，积极参与改进活动，推动生产过程的持续改进。
- 建立问题解决机制，及时解决生产过程中的问题。
- 关注市场反馈和客户需求，以提供更好的产品和服务。
以上是一份精益生产管理考核细则的范本，具体的考核细则可以根据企业的实际情况进行调整和细化。
生产制造业KPI绩效考核指标
生产制造业KPI绩效考核指标1. 背景介绍在现代生产制造业中，KPI（Key Performance Indicator）绩效考核指标是衡量企业生产能力和效率的重要工具。
生产制造业KPI绩效考核指标的制定和使用可以帮助企业提高生产效率、降低成本、优化资源配置，从而增强企业的竞争力。
本文将介绍一些常见的生产制造业KPI绩效考核指标。
2. 产能利用率产能利用率是衡量企业生产能力利用程度的指标。
它可以通过计算实际产量与理论产量之间的比值来衡量。
产能利用率的高低直接影响到企业的生产效率和成本控制能力。
3. 生产效率生产效率是衡量企业生产效率和效率的关键指标。
它可以通过计算单位时间内生产的产品数量来衡量。
生产效率的提高可以通过多种方式实现，包括优化生产流程、提高设备利用率、减少生产中断等。
4. 缺陷率缺陷率是衡量产品质量的重要指标。
它可以通过计算产品缺陷数量与总产量之间的比值来衡量。
较低的缺陷率可以提高产品质量、降低售后服务成本、提升客户满意度。
5. 生产成本生产成本是衡量企业生产效率和成本控制能力的重要指标。
它可以通过计算生产所需的费用来衡量。
生产成本的降低可以通过有效运用资源、优化生产流程、降低能源消耗等方式实现。
6. 资源利用率资源利用率是衡量企业资源利用效率的指标。
它可以通过计算实际使用的资源与总资源之间的比值来衡量。
优化资源利用率可以帮助企业降低成本、提高生产效率。
7. 交货准时率交货准时率是衡量企业交货能力和客户满意度的指标。
它可以通过计算按时交货数量与总交货数量之间的比值来衡量。
提高交货准时率可以增强企业的竞争力、提升客户满意度。
8. 报废率报废率是衡量生产过程中浪费和不合格产品数量的指标。
它可以通过计算报废产品数量与总产量之间的比值来衡量。
较低的报废率可以降低成本、提高产品质量。
9. 设备利用率设备利用率是衡量企业设备利用程度的指标。
它可以通过计算设备运行时间与总时间之间的比值来衡量。
提高设备利用率可以提高生产效率、降低设备维护成本。
制造业各部门考核指标(可参考)
制造业各部门考核指标(可参考)制造业各部门考核指标1.生产部门考核指标1.1 产量指标1.1.1 完成合同产量1.1.2 产品质量合格率1.1.3 产品交付及时率1.2 资源利用率指标1.2.1 原材料利用率1.2.2 劳动力利用率1.2.3 设备利用率1.3 生产成本指标1.3.1 直接生产成本1.3.2 间接生产成本1.3.3 生产效益2.质量部门考核指标2.1 产品质量指标2.1.1 产品合格率2.1.2 不良品率2.1.3 售后问题处理率2.2 质量管理指标2.2.1 测量设备完好率2.2.2 质量问题整改率2.2.3 部门员工培训合格率3.供应链管理部门考核指标3.1 供应商合作指标3.1.1 供应商交货准时率3.1.2 供应商质量问题率3.1.3 供应商合作满意度3.2 供应链成本指标3.2.1 供应链物流成本3.2.2 仓储成本3.2.3 库存周转率4.设备维护部门考核指标4.1 设备故障率4.2 设备维修及响应时间4.3 设备保养计划执行率5.人力资源管理部门考核指标5.1 员工绩效考核指标5.1.1 目标达成情况5.1.2 岗位技能提升率5.1.3 团队合作评估5.2 培训与发展指标5.2.1 培训计划完成率5.2.2 员工培训满意度5.2.3 内部晋升率附件：无法律名词及注释：1.合同产量：指根据合同或订单要求，生产部门应完成的产品数量。
2.产品质量合格率：指生产出的产品经过质量检验后合格的比例。
3.产品交付及时率：指按照合同或订单要求，产品按时交付的比例。
4.原材料利用率：指生产过程中原材料的利用效率，即产出与投入的比例。
5.劳动力利用率：指生产过程中劳动力的利用效率，即工作时间与实际工作时间的比例。
6.设备利用率：指生产过程中设备的利用效率，即设备运行时间与总时间的比例。
7.直接生产成本：指与生产直接相关的成本，如原材料、工人工资等。
8.间接生产成本：指与生产间接有关的成本，如管理人员工资、设备维护费用等。
(2020)精益生产改善方案制造评估标准
4 = 75%的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（所有工序间只存在标准的在制品数量）。单元间的标准安全库存在2小时以内。全流程的所有操作都在单元的内侧进行，线外加工的部件只有一种，并使用看板系统进行收发。
3 =单元内有50%以上的作业员能够以平均水平（满足节拍时间）操作一个以上的工作站。不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用集体计件。
4 =在每个子单元里，50%以上的作业员能够掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。
5 =所有子单元里的作业员都能掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。
9.增值率
消除多余的、非增值的作业：消除不必要的动作（必要的非增值操作未列入非增值作业）
1 =每个子单元最少有一个非增值作业
5 =全流程单元里所有的设备都是根据需要制作的，归该单元专用；所有机器的尺寸和速度都是正确的；没有无用的特性，所有的机器都容易移动。
12.按工序排列的机器
有助于一件/一双流的实现；可以让因果关系更容易确定。
（登记的可能数据有：循环时间与节拍时间，机器的不合格，等待时间，RFT等）
1 =使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者。
精益生产管理考核细则样本(2篇)
精益生产管理考核细则样本解析精益生产管理精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。
精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。
精益生产管理的主要内容和特点精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。
精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。
其主要内容包括：1)对浪费的定义和深恶痛绝的态度。
除了在制造领域大家都很熟悉的经典____种生产管理浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2)精益企业文化。
站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求____，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3)准时制(jit)的运作。
在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。
做到动如脱兔，静如处子。
按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。
企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4)企业流程的自动化。
企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。
特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5)防呆体系。
各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6)企业运作体现“拉动”思想。
企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。
企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更____人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
2024年精益生产管理考核细则（2篇）
2024年精益生产管理考核细则____年度精益生产管理评估细则1. 评估目的本评估旨在衡量员工在生产实践中应用精益原则的技能和能力，以提升生产效率与质量，减少浪费和成本。
通过评估，可确定员工的强项和提升空间，并为员工提供进一步的培训和发展机会。
2. 评估内容2.1 精益知识理解（20%）测试员工对精益原则和工具，如价值流图、5S、Kanban和标准化工作等的理解程度，采用书面测试和口头陈述方式进行评估。
2.2 价值流分析（25%）评估员工分析生产流程中价值流的能力，包括识别增值和非增值环节，并提出改进建议。
通过实际案例进行考核。
2.3 流程优化（25%）考核员工提出并实施流程改进方案的能力，如降低生产时间、减少缺陷率、提升产能等。
通过实际案例进行评估。
2.4 问题解决技巧（15%）评估员工在面对生产问题时的分析和解决能力，以及采取措施防止问题重发的能力。
通过实际案例和情景模拟进行考核。
2.5 团队协作（10%）考察员工在团队中的合作精神和协作能力，包括与同事的协调、合作和沟通效果。
通过360度反馈和团队项目绩效评价进行评估。
3. 评估方法3.1 书面测试通过选择题、判断题和论述题等形式，检验员工对精益生产管理的理解和应用能力。
3.2 口头陈述根据书面测试结果，选取部分题目进行口头陈述，要求员工能清晰表达观点和思路。
3.3 实际案例分析提供实际生产案例，要求员工分析并解决具体问题，提出改进策略。
3.4 情景模拟测试通过模拟实际工作场景，评估员工在压力下的应对能力和问题解决能力。
3.5 360度反馈通过员工自我评价、上级评价、同事评价和下属评价的综合评估，考察员工的团队协作能力。
4. 评估标准与评分4.1 评估标准根据每个评估内容的具体要求，制定详细的评估标准，要求员工在每个评估项目上达到相应水平。
4.2 评分标准依据评估标准对员工表现进行评分，并按照各评估内容的权重计算加权平均分，得出最终的评估成绩。
精益生产评价表
量与记录
一，开始效率提升的改善活动 程管理、生管系统、品质管 入新的方法技术。如：TRIZ
理、财务管理）
无布局概念
采用水平布局的方式，孤岛作 部分工序垂直布局，人、物流 灵活运用精益布局的方法。 实现模组化布局（设备小型化
业
动线较为明确
如：超市、CELL式布局
、快速转换，不收空间束缚）
没有换模的概念
部；预防管理和零缺陷是各个
很少预防和推动其他部门改善 质量部门可直接向最高管理阶 在产品策划阶段，以及顾客 部门行动的共识；质量高管属
层报告现阶段的质量状况
事物处理时，质量部门都承 于公司董事决策层
担相关的职责
不了解质量是管理的工 认识到质量管理有价值，但没 开始支持并协助质量活动，通 对改善质量的资源配置列到 将质量管理作为经营体系中最
进行挑选。
部件进行隔离处理
为批次不良处理；
客户单的不良品都能够收
集，分析和反馈和处理；
没有持续改善的规范， 有搞运动式短暂的活动，没有 有制度保证WCC活动，提案活动 改善成为每个人的职责，并 改善信息来源于业务运营各方
主要是解决出现的问题 机制保证
得到落实，并有激励措施
与绩效考核挂钩，权重不低 面，改善对象主要是潜在的问
质量 10.监视和测量
11.信息化系统
12.质量工具的应用
13.不合格品控制
14.持续改善
15.质量成本 16.直通率
精益生产评价表
推动生产
拉动生产
评价基准
评分
1分
2分
3分
4分
5分
没有标准工时
有个别工位的标准工时
1.有标准工时，无客户节拍意 1.以客户节拍进行生产
通用汽车精益生产主要指标介绍
2024/6/30
27
例子
方案A：
过程＃1 ＝ P1 ；过程＃2 ＝ P2 ；……过程＃＝ Pn 第一季度91天的可利用时间小时数是2184； n ＝ 过程数； 直接时间能力利用 可用时间 ＝ 2184 × n 91天的总直接时间小时数 ＝ S.T.P1 + S.T.P2 ……+ S.T.Pn 直接时间能力利用 ＝ 总的直接时间小时数/可用小时数 计划维修，加班时间和闲置时间能力利用来的计算方法重 复即可。
应用/信息
• 设备能力利用的计算应考虑在每个要汇报的工厂 中所有的生产过程/设备，可以考虑加权，以 更 真实地反应设备的利用状况。
• 当总计几个工厂或部门时，有必要考虑根据预计 更换价值对每个工厂和部门进行加权。不应使用 所有的其它加权方法（例如：使用直接劳力方 法）。把资金密集的单一的过程与多个低成本过 程简单相加，将曲解其真实的设备能力利用率， 这种状况更显加权的重要。
2024/6/30
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通用汽车精益生产 DMS--主要指标6
生产率
2024义: 是指在一段时间内发出产品的总工时数与这段时间内总工 作小时数的比值.
• 目的：在工厂,部门,小组的水平上,用作判断一段时间内生产率 提高速率的工具,是年度值。
• 公式： 生产率 = 总发货工时数 (到客户) /总工作小时数(薪金人员和直 接人员)(包括加班工时)
100点/小时 或 • 标准工时/件=时间/件(小时)=0.03945 小 时/件.(例) • 总发货工时 = (36,370 件/月*0.03945小时 /件)= 1434运送小时/月.
×100 – 闲置时间比率％＝（停工时间小时数/可利用时间）×100 – 总的比率 ＝ 100％
精益生产管理考核细则范本（2篇）
精益生产管理考核细则范本一、导言精益生产管理是一种以减少浪费、提高生产效率为目标的管理方法论，它对企业的组织架构、流程管理、生产运作等进行全面优化与改进。
为了更好地推动精益生产管理在企业中的落地和发展，需要对管理者进行相应的考核。
本文将针对精益生产管理的相关内容，制定一套考核细则，以促进企业在实践中持续改进和优化。
二、总体要求1. 深入理解精益生产管理的理念和原则，能够准确阐述精益生产管理的意义和目标。
2. 具备分析和解决问题的能力，能够通过精益生产管理方法解决现有的管理短板和瓶颈。
3. 具备团队合作和协调能力，能够推动组织内部的精益生产管理改革和项目推进。
4. 具备项目管理和实施能力，能够有效地组织和推动精益生产管理项目的实施和落地。
5. 具备数据分析和决策能力，能够利用数据进行问题分析和决策支持。
三、考核内容和标准1. 理念和原则的理解和阐述考核重点：- 分析和解释精益生产管理的核心理念和原则- 阐述精益生产管理在提高企业效率和降低成本方面的重要性- 结合实际案例，评价精益生产管理在企业中的应用效果考核标准：- 能够准确无误地阐述精益生产管理的核心理念和原则- 对精益生产管理的应用效果有深入的了解和分析2. 问题分析和解决能力考核重点：- 通过精益工具和方法，分析和解决企业中的具体问题，如生产线瓶颈、库存过高等- 运用价值流图、PDCA循环等工具，全面优化生产和流程管理考核标准：- 能够灵活运用精益工具和方法，解决实际问题- 通过优化生产和流程管理，实现可持续改进3. 团队合作和项目推进能力考核重点：- 在团队中发挥积极的作用，推动精益生产管理改革和项目实施- 能够有效地协调各方资源，推动项目的顺利进行考核标准：- 具备良好的团队沟通和合作能力- 能够带领团队顺利完成精益生产管理改革和项目实施4. 项目管理和实施能力考核重点：- 根据具体项目的要求，制定详细的实施计划和资源配置方案- 能够有效地组织和管理项目的实施过程，确保项目的顺利推进考核标准：- 能够制定合理的实施计划和资源配置方案- 能够有效地管理和监控项目的实施过程5. 数据分析和决策能力考核重点：- 运用数据分析方法，对问题进行深入分析，找出改进的潜力- 能够基于数据分析结果，做出合理的决策和推动方案考核标准：- 具备较强的数据分析能力，能够有效地运用数据工具进行问题分析- 能够基于数据分析结果，做出符合实际情况的决策和推动方案四、总结通过本次考核，旨在检验管理者在精益生产管理方面的能力和水平。
制造部KPI考核指标
97%
总装车间主任
成品抽检合格率
烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率
O类人员月平均流动率 维持类指标
材料损耗率
97% 20% 6% 0.07%
生产计划完成率
≧97%
人均效率 提升类指标
喷涂车间主任
盈利能力 喷涂件一次合格率
提升30% ≧0
≧96%
O类人员月平均流动率
6%
维持类指标
喷涂车间主任
维持类指标 报废率
给员工授课时间
≥100万 ≥30% ≥80% 100%
40课时以上
一次装配合格率
>96%
从技术工艺上采取针对产品以及 项目降成本，完成制造部规定的 降成本指标。
成本下降600万
主任工程师 提升类指标 生产效率提升
≥30%
从技术工艺上协助供应链降成 本，完成制造部规定的降成本指 成本下降3%（900万） 标。
供方规划及布局
分比例较
2006年有大 幅度提高)
OEM产品完成率
97%
≧30％ ≧95％ 85%
<６%
900万 90% 90% 95% 80% 90%
指标考核表（2007年）
权重
计分说明
实际生产完成量/计划生产量*100％。实际值/目标值*权重，最高不超
25
过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。
10
一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。
当月合格批次/当月总批次*100％。实际值/目标值*权重，最高不超过
10
权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。
16
自制成品总价值/车间总人数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。
制造业各部门考核指标(可参考)
制造业各部门考核指标(可参考)制造业各部门考核指标(可参考)
第一部门：生产部门考核指标
1. 产量指标
实际产量与计划产量的对比
每台设备的产量
各个班次的产量表现
2. 质量指标
合格品率
报废品率
不良品处理及改进措施
3. 生产效率指标
设备利用率
生产线稼动率
节能降耗措施及效果评估
4. 工时成本指标
直接劳动工时对比
间接劳动工时对比
流程改进和自动化程度
第二部门：质量部门考核指标1. 质量管理指标
客户投诉率
产品返修率
不良品分析及改进
2. 质量认证指标
ISO9001等认证取得情况认证审核合格率
认证更新情况
3. 质量培训指标
培训计划与执行情况
培训效果评估
培训资源利用率
4. 创新质量指标
新产品开发成功率
技术创新贡献度
厂内创新文化建设
第三部门：采购部门考核指标1. 供应商管理指标
供应商选择与评价体系
供应商交付准时率
供应商质量管理情况
2. 采购成本控制指标
原材料价格与成本对比
采购费用占比
原材料库存周转率
3. 供应链风险指标
供应链延误频率
供应链风险预警
应急物资储备情况
4. 合规性指标
采购合同合规率
供应商道德管理评估
知识产权保护情况
以上指标仅供参考，根据企业的发展战略和具体情况，会有所调整和补充。
制定科学合理的考核指标，可以有助于激励各部门积极工作，提升企业整体竞争力。
精益评价评分表
道要使顾客满意所需要 足顾客需求应采取纠正措 等）
做的工作
施改进绩效等做出规定
防止和发现产品缺陷 检 验 得 到 了 改 进 ， 一 实 施 了 防 错 工 具 和 方 应用过程的信息和资料、 在FMEA中，全部失效模式被 在过去12个月内交付顾客
系统失效，不合格品 般 情 况 不 合 格 品 未 流 法，防止了主要失效模 分析过程、找出不合格的 识别并采取了纠正措施，即 产品实现了零缺陷。工作
够帮助其他单元开发有效
统
红色代表最优先生产，其
的拉动系统
集
他依序缓之
成顾 工作单元使按照生产 除 生 产 计 划 之 外 ， 没 由工作单元成员制定生 工作单元按照顾客的需求 工作单元按照指示顾客实际 工作单元可以根据顾客的
客 计划生产的，计划的 有 别 的 信 号 指 示 生 产 产计划，生产计划是与 开始或停止生产，当生产 需用的可视信号进行生产， 最小用量生产，最小用量
部的不合格。防错装 部 发 现 的 不 合 格 。 一 一经发现，在48小时就 零缺陷。防错装置的有效 现了零缺陷。单元成员能够 （在目前没有目录的情况
置没有定期验证其有 些 防 错 装 置 没 有 验 证 采取了纠正措施。
性定期地验证，失效一经 帮助其他单元检查过程失效 下，文件化的防错模式应
效性，没有选用“最 其 有 效 性 ， 发 现 失 效
评
序价
R1
R2
Y3
Y4
G5
G6
号项
1分
2分
3分
4分
5分
6分
全目 未做预防维护，工作 对 工 作 单 元 的 最 重 要 按预防维护计划的规定 单元成员是减少停机时间 单元成员得到培训并具有文 单元成员对设备进行了改
通用汽车精益生产主要指标介绍
通用汽车精益生产主要指标介绍精益生产是一种以降低成本、提高质量和增加产能为目标的管理方法。
在汽车制造业中，精益生产可以帮助企业提高生产效率和竞争力。
以下是一些通用汽车精益生产的主要指标：1. OEE（Overall Equipment Effectiveness）：OEE是衡量设备综合运营效率的指标。
它包括设备的可用性、性能效率和质量合格率。
通过提高设备的利用率和效率，企业可以提高生产能力和降低生产成本。
2. Takt Time：Takt Time是指完成一个产品的标准周期时间。
它可以根据需求和产能来确定生产节奏，以实现顾客需求的及时满足。
通过优化生产节奏，企业可以降低等待时间和库存成本。
3. Kaizen活动：Kaizen是指持续改进的活动。
它可以帮助企业发现和解决生产中的问题，并提出改进建议。
通过持续改进，企业可以提高工作流程和质量，进一步降低成本和提高效率。
4. JIT（Just-in-Time）供应链管理：JIT是一种在生产过程中减少库存和浪费的方法。
它通过根据实际需求及时提供所需的材料和零部件，以避免过多的库存和资源浪费。
通过JIT管理，企业可以降低库存成本和资本占用，并提高生产灵活性和响应能力。
5. 5S管理：5S是一种管理方法，旨在改善工作环境和工作流程。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和遵守纪律。
通过5S管理，企业可以提高工作效率、降低错误率和提升员工工作积极性。
这些指标可以帮助企业评估生产过程中的效率和质量，并找出改进的方向。
通过精益生产的实施，企业可以优化资源配置、提高生产效率和产品质量，从而增强自身竞争力。
精益生产是一种以最大化效率和降低浪费为目标的管理方法，适用于各个行业，包括汽车制造业。
在汽车制造业中，精益生产可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提升产品质量，并提高竞争力。
通用汽车精益生产的主要指标中，OEE（Overall Equipment Effectiveness）是一个关键指标。
精益生产评价规范标准
精益生产评价标准2018-04-08 发布精益生产评价标准（试行稿）1.15S管理定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。
目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。
评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。
定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。
目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。
评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。
定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。
班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。
目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。
评1.4生产过程规划定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。
主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。
通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。
生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。
精益生产管理考核细则模版(3篇)
精益生产管理考核细则模版解析精益生产管理精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。
精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。
精益生产管理的主要内容和特点精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。
精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。
其主要内容包括：1)对浪费的定义和深恶痛绝的态度。
除了在制造领域大家都很熟悉的经典____种生产管理浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2)精益企业文化。
站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求____，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3)准时制(jit)的运作。
在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。
做到动如脱兔，静如处子。
按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。
企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4)企业流程的自动化。
企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。
特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5)防呆体系。
各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6)企业运作体现“拉动”思想。
企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。
企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更____人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
制造业各部门KPI考核指标-无删减范文
制造业各部门KPI考核指标制造业各部门KPI考核指标引言KPI（关键绩效指标）是制造业中常用的一种衡量绩效的指标体系。
通过设定合适的KPI指标，并对各部门进行考核，可以有效地评估制造业的运营绩效，并引导企业实施相关的改进措施。
本文将介绍制造业各部门常用的KPI考核指标。
1. 生产部门KPI考核指标1.1 产量指标- 产量完成率（Production Achievement Rate）：表示生产部门完成的产品数量与计划产量之间的比例关系，通常以百分比表示。
- 产品质量（Product Quality）：表示生产部门所生产产品的质量，可以通过不合格品率和客户投诉率来考核。
1.2 运行效率指标- 设备利用率（Equipment Utilization Rate）：表示生产设备的利用率，通过设备的运行时间与可运行时间之比计算。
- 原料利用率（Material Utilization Rate）：表示生产所用原料的利用率，通过实际使用原料与计划使用原料之比计算。
1.3 人员效能指标- 生产效率（Labor Productivity）：表示生产人员的工作效率，计算方式为生产数量与生产人员数量之比。
2. 质量控制部门KPI考核指标2.1 不合格品率- 不良品数（Defective Product Number）：表示生产过程中产生的不合格产品数量。
- 不合格率（Defect Rate）：表示不合格产品数量与总产量之比。
2.2 客户投诉率- 客户投诉数量（Customer Complnt Number）：表示客户对产品质量的不满意程度，通过客户的投诉数量来考核。
2.3 质量改进指标- 不合格品处理率（Defective Product Handling Rate）：表示对生产过程中产生的不合格产品的处理效率，包括修复、报废等措施。
3. 采购部门KPI考核指标3.1 供应商评估指标- 供应商交付准时率（Supplier On-time Delivery Rate）：表示供应商按时交付物料的能力，可以通过物料到货时间与计划交货时间之比来计算。
精益咨询辅导公司对精益生产方式的指标评价体系
精益咨询辅导公司对精益生产方式的指标评价体系精益生产方式就是要从客户角度来确定价值的含义,在设计和制造过程中加入质量因素,消除一切不产生价值或增值的活动,让价值的创造稳定地持续流动,把原材料和供应商当作源头或支流,顺流而下,汇集到生产和分销的河流里,按照准确的消费速度,最终流入客户的手中。
精益生产方式正逐渐成为制造业的标准生产方式,对正在导入或准备导入精益生产的企业,如果有一套客观的评价指标体系用于过程评价,就可以知道导入达到了怎样的水平,产生了怎样的效果,有助于增加企业导入的信心,同时看到在导入过程中存在着的薄弱环节,有助于企业明确提升实施的具体思路和措施,促进企业实施水平和效果的不断提高。
基于精益生产方式的指标体系,在其基础上从人员、物料、设备、方法、环境五个方面对其指标进行了归类,又考虑到指标间具有模糊性的特点,运用模糊综合评价方法,建立了精益生产方式的模糊综合评价模型。
任何生产方式都是由人员、物料、机器设备、方法工艺和环境组成的一个系统，只是不同的生产方式侧重点不同。
本文从这五个方面出发，对精益生产方式下的各项活动进行分析，建立了精益生产方式的评价指标体系。
1、人员精益生产方式是充分尊重人性一种生产方式。
它假设人都愿意努力工作，发挥聪明才智，有所成就。
为了实现这一假设，精益生产方式不仅为员工提供岗位培训，实施岗位轮换制度，使员工都成为多能工，还积极鼓励员工参加QC小组和合理化建议活动，为员工发挥聪明才智创造条件。
所以要评价人员方面，主要从多能工化、持续改善活动和岗位培训这三个方向考虑。
2、物料精益生产方式是拉动式生产,也就是后工序在需要的时候到前工序领取所需数量的物料,物料被领取后,而记录物料相关信息的就是看板，从看板管理实施的效果可以评价物料的情况。
看板不仅用来进行内部的物料控制,还用来进行对供应商的管理,这种看板叫外协看板,但供应商的管理是相当复杂,还需要单独作为一个指标来考虑。
3、方法。
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谭语农
2002年12月27日
精益生产制造系统考核指标
前言
本手册的考核指标借鉴了德尔福制造系统考核指标的基本定义和内容 目的是为在 各运营公司推广精益生产制造系统提供统一的定义和标准的考核方法 以便在各运营 公司之间交流和跟踪持续改进的结果
本手册的考核指标并不是一个包罗万象标准 由于制造过程 人员和文化的多样性 各个团队 工作组和运营公司仍可能有必要增加对应于各自实际情况的考核指标并进行 跟踪 各个运营公司有必要运用本手册提供的关键考核指标对本公司与全体员工对关键 的制造战略目标进行沟通 并加速推进持续改进 强烈建议各运营公司在全公司范围内 使用这些指标 以加强车间及部门之间的沟通 应当对这些指标进行分组分析 以便优 化工厂制造系统 如果没有充分的沟通 优化某一指标有可能使其他指标恶化 因此 应当从整体上分析这些指标 进而优化管理改进战略和资源
基数=按照规定方法调整工时后上一年度期末值
标杆数据 生产率标杆数据随产品变化 应该由运营公司运用标杆分析程序制定此数据
工厂应当制定年度指标
术语定义 已向顾客发货产品的工时是发货件数乘以预算规定的 单件 工时 注-规定的工时不得变动 除非发生重大变化 需要运营公司工时变更系统跟踪工程 更改 总工时 包括加班 是度量期间雇员的总工时 仅包括工厂内正式工及临时工 临时工-包括全体临时工 不包括厂内下岗人员 正式工-包括全体正式员工
库存总数 对一个分支过程原材料 在产品和产成品的总件数
库存天数 对于各个分支过程 这是一个总库存除以日需求量
库存天数排名 基于库存天数的计算 它将库存值最高的排在第一 次高的排在第 二 以此类推
基准制造周期时间 是 某产品 价值流的产品总制造周期时间
规则 本手册简述了确定产品制造总周期的两种方法 当已知关键路径或容易识别时 最 好使用规则一 当不知道关键路径或不容易识别时 最好使用规则二
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内部生产率
精益生产制造系统考核指标
定义 在给定时间段内向客户发货产品的工时与总工时之比
目的 用于工厂
进的程度 公式
分部或集团
作为一种累计度量工具以便确定一段时期内生产率改
生产率
=
已向顾客发货产品的工时 总工时 正式工 + 临时工
包括加班
改进比率%
=
累计值 − 基数 基数
× 100
仅在每年的年初改变这些过程及其数据 因此 不包括换型时移走的设备或其 他在型号改变时增加的设备
编译 谭语农
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精益生产制造系统考核指标
%废品率 作为制造的产品成本的%
定义 用报废材料成本除以制产品成本得到的百分比
目的 用于结果的衡量以确定过程制造的零件和总成是否符合规范要求
公式
%废品率
编译 谭语农
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精益生产制造系统考核指标
示例
分总成装配
I
=3
1000件 顾客要求的节拍=21.7秒 节拍=19.2秒 开工班次=2 在产品数量=30件 运行效率=92% 首次合格率=99% 换型准备时间=5分钟 批量=500件
I 500件
总成装配
=3
需求量=500件/天
发货
I
规则一 这个方法使用一个完整的价值流图作为参考文件 见实施指南-2
1 在代表沿着该产品的关键路径各个库存和过程点的价值流图底部画一条贯穿全程 的时间线 库存点用该贯穿线的突起区域代表 用各个库存点的库存数量除以对 该产品的日需求量就可以确定库存天数 用各个过程点的在产品数量除以对该产 品的日需求量就可以确定 在产品 库存天数 各个在产品数量必须反映出各个 库存点未包括的全部库存
由于产品 组织和工厂的多样性 本手册不可能覆盖与应用这些指标有关的全部事 项 重点在于当处理数据和汇总计算全厂的数据时 领会运用这些指标的目的并为改进 决策找出方向
编译 谭语农
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精益生产制造系统考核指标
考核指标关注和审核的重点
为了确保各个运营公司表现得到改进 应进行月度审核 关注的重点在于趋势分析 这种审核可以在运营公司的各个级别和部门进行 制造团队和最高管理层则专注于几个 最关键的指标 下表列出了跟踪的指标和审核级别 供各运营公司参考运用
产品制造总周期
定义 产品制造总周期是对全部流程的度量 它代表了从原材料到产成品发货的最长的提 前期路径 最长的提前期或关键路径是对顾客订单交付成品可能的最快反应
目的 用这个考核指标将一个零件从原材料到成品的周期减少到最短并将在产品库存减到 最少 通过确定一个产品沿着其关键路径 最长的提前期 的总数量并用这个总量 除以该产品的消耗率 顾客需求 可以有效地估算出产品制造总周期
运行效率是一个时间的度量值 一个用于计算计划的生产时间的替代方法如下 如果计划的运行时间或要求是用计划的或拉动信号的件数表示的
计划的运行时间=每批次生产数量 × 加工总节拍
每批次生产数量是零件计划的或需求的数量 加工总节拍是机床自动循环时间加上手工装卸零件时间
工厂应当测量那些对运营有重要意义的过程 即瓶颈过程 重要过程 有问题 的过程和易受影响的过程 一旦报告 出现了问题 工厂应当跟踪它们 以便 持续改进
统计 期间
A 零件X 0.0395 零件Z 0.0245 零件W 0.0153 零件Y 0.0425
B 10,200 15,100 22,000 6,500
精益生产制造系统考核指标
发货产品 的工时 发货产品 总工时
总工时
正式工及 临时工
总计
402.9 369.95 336.6 276.25 1,385.7
非计划停顿时间包括下列各项 非计划的工装和设备维修 当次数增加时 当等待维修或原料时造成延误 生产线调试或产品换型 当次数增加时 由于更换或调整原料造成延误 其他任何未计划在内的生产损失
应用/信息
编译 谭语农
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精益生产制造系统考核指标
在拉系统中 缺乏拉动信息被解释为无 生产 计划并被认为是计划停顿时间
精益生产制造系统水平=六个相互依存的要素得分的算术平均值 精益生产制造系统实施指南
进一步的说明参见
标杆指标 4.0 级
术语定义 运营公司达到的等级: 运营公司六个相互依存的因素得分的算术平均值
集团达到的等级: 各个运营公司得分之和除以运营公司个数
编译 谭语农
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精益生产制造系统考核指标
标杆数据 外部生产率的标杆数据随特定产品而变 应该由运营公司运用标杆分析程序制
定 此目标应每年在制定年度业务计划时确定
术语定义 日历年销售额等于当年实际的销售额加预测的销售额
员工人数等于预测的正式工和在岗临时工的实际人数加上退休雇员人数减去预测待 岗雇员和无返回工作权的长期临时解雇人员人数
实际+预测 一季度 三个月实际人数加九个月预测人数 二季度 六个月实际人数加六个月预测人数 三季度 九个月实际人数加三个月预测人数 四季度 十二个月实际人数
质量 生产控制及物流 √ 生产控制及物流
√ √
√ √√ √√
17 Premium Freight 加急运费
生产控制及物流
√√
* 每季度/半年更新 注: 此报表代表了以统一的基础在所有关键性会议上检查的指标 然而 鉴于某时的 境况有时一个职能团队的会议也可能检查某个特定的指标 例如战略委员会/最高管理层 检查质量事故指标
术语定义 价值流 代表了从原材料到可销售的产成品必须的制造作业
分支过程 对最终产品的制造有贡献的各个制造流程
日需求量 顾客期望来自各个分支过程的日需求量
原材料库存 等待进入分支过程的原材料 以件数计量
在产品库存 在分支过程中的原材料 在制造作业之前 之中或之后的件数
产成品库存 已经完成分支过程的材料等待装配 的零件 或发运 的总成
×
100
标杆数据 1999年第一季度北美汽车工业数据
作业类型 自动装配
半自动装配
手工装配 紧偶合主要过程 工作站之间有少量缓冲 库存的主要过程 多工步单机的主要过程 单工步单机的主要过程
运行效率 75~80%
80~90%
90~100% 70~80% 75~85%
80~90% 90~100%
附注 在工作站之间保留策略性的缓冲库存可以 减少机器停顿造成的影响 在工作站之间保留策略性的缓冲库存可以 减少机器停顿造成的影响 简化机器设计可以将停机时间减至最少 任何单机故障都会造成全线停产
=
报废材料的成本(金额 产成品的成本 金额
× 100
标杆数据 A. T. Kearney 公司提供的标杆数据是0.2% 公式的分子包括人工 材料和费用
术语定义 报废材料的金额 产成品的成本是人工 材料和费用的总和
应用/信息
本废品成本的计算是一种直接的计算 其数据直接来源于运营单位的财务系统
编译 谭语农
人力资源
√√
√
10 Recordables 可记录的工伤
人力资源
√√
√
11 PPM 百万件废品数
质量
√
√
12 First Time Quality 首次合格率
质量
√
√
√
13 Customer Complaints 顾客抱怨
质量
√
√
14 Spills 质量事故 15 Inventory Turns 库存周转天数 16 % On Time Delivery 准时交货率
应用/信息 亚新科股权超过50%的运营公司
编译 谭语农
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精益生产制造系统考核指标
精益生产制造系统差距评审