浅议跨国公司供应链管理的主要理念

引文：随着新技术的不断涌现和市场的迅速变化，仅仅依靠产品本身维持企业竞争优势已经变得越来越困难，压缩成本、提高运营效率已经成为全球化环境之下企业生存的必然要求。而一个良好的供应链管理流程能缩短产品交付时间、减低总体采购成本，甚至从根本上变革包括生产和销售在内的整个运作流程，形成全新的用户体验。基于这一认识，零售业、制造业等领域的跨国公司利用各种先进的管理理念及ＩＴ技术实现了供应链系统管理的优化和变革。其主要特点是：“即时制”（Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ）、精益制造（Ｌｅａｎ　ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）及供应链的信息化和整合、供应链战略合作。

１．供应链管理的概念及价值

ａ．供应链及供应链管理的概念：

从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至产品最终交给顾客的过程是一个环环相扣的链条，总称为供应链；供应链管理（英文为ｓｕｐｐｌｙ　ｃｈａｉｎ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简写为ＳＣＭ）是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（Ｒｉｇｈｔ　Ｐｒｏｄｕｃｔ）能够在正确的时间（Ｒｉｇｈｔ　Ｔｉｍｅ）、按照正确的数量（Ｒｉｇｈｔ　Ｑｕａｎｔｉｔｙ）、正确的质量（ＲｉｇｈｔＱｕａｌｉｔｙ）和正确的状态（Ｒｉｇｈｔ　Ｓｔａｔｕｓ）送到正确的地点（Ｒｉｇｈｔ　Ｐｌａｃｅ）、交给正确的客户（Ｒｉｇｈｔ　Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）——即“７Ｒ”，　并使总成本最小。

ｂ．供应链管理的价值

上世纪９０年代以后，产品和服务的同质化、经营的跨地域化、运营成本的压力以及客户需求的多样化越来越明显。为进一步满足客户需要，增强自身竞争力，企业界的领先者开始将研究重点从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统，部分跨国企业的对供应链的改革已经收效明显。

２、跨国公司优化供应链管理的

主要理念及特点

在改善供应链管理（ＳＣＭ）过程中，跨国公司主要强调的是基于信息技术的新管理方法与管理理论的综合，即以流程管理为中心的“即时制”生产（Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ）、精益制造（Ｌｅａｎｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）、全程质量控制（Ｔｏｔａｌ　ｑｕａｌｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）、供应链管理的信息化和全面整合等等的综合，其核心理念是以客户需求为中心的管理。

２．１、供应链的整合

过去，许多企业的物流与采购、仓储等职能部门的管理是分立的，最新的供应链管理理论认为，这些方面的管理应该进行整合，整合成了供应链管理的重中之重。

Ａ、部门与流程的整合：１９８９年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基

准比较，发现由于存货水平过高，大量资金

沉淀在供应链中。施乐公司认为，造成高库

存的主要原因是部门间相互冲突的工作目标。

于是，施乐将各分公司的物流管理人员全部纳

入供应链部门，并将其命名为整合供应链

（Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ　Ｓｕｐｐｌｙ　Ｃｈａｉｎ）。后来，“跨职

能小组”成了整个优化战略的守护者与最直接

的利益相关者。它使第一线的经理可以参与到

战略制订中；在某个部门内业已证实可行的创

意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组

确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总

体目标，不会被重复进行；顾客的不满意之处

迅速得到改进；较复杂的绩效指标得以简化，以

便操作人员控制；在欧洲和美洲，改善后的运

输系统解决了分批运输的问题；充分的信息被

传到每个业务单元，鼓励彼此之间存货共享；资

产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间

得到了推广。

Ｂ、标准的统一：实际上，供应链的整合还

包括加强对供应商的管理，跨国企业为了提高

自身ＳＣＭ供应链的竞争力，往往会主动要求和

其主要的中小企业合作伙伴的信息系统整合。

比如：Ｃｉｓｃｏ就要求其分销商建立符合

Ｒｏｓｅｔｔａｎｅｔ标准的供应链和销售管理系统。尽

管对于不发达国家的企业来说比较困难，但这

种整合能够促进双方的合作效率，因而意义重

大。

２．２、以信息化主导供应链管理

供应链的信息化管理是指将供、产、销各

个环节中的信号、数据、消息、情况等通过电

脑和软件进行双向式甚至多向式的沟通和处理，

并配合决策支持技术，对供应链中涉及的各部

门，发出协调指令，及时获得终端反馈和掌握

信息的过程。最新的供应链管理理念要求综合

利用ＤＲＰ（分销资源管理）、ＥＲＰ（企业资源配

置）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＳＣＭ（供应链管

理）等软件系统和ＲＦＩＤ（无线射频识别）等硬

件技术来对供应链进行精确灵活的管理。过去，

企业对管理软件的认识往往失之片面，ＳＣＭ软

件系统得到的投入较小，而ＣＲＭ等则被认为与

供应链管理无关甚至存在矛盾，有些企业甚至

认为ＥＲＰ可以取代一切。如今，企业逐渐开始

通盘考虑这些软件系统之间的关系，加大资金

投入，目标直指供应链管理。作为全球第一的

零售商，沃尔玛的做法被认为明显弱化了ＣＲＭ

的作用，但这并没有影响到它的效率，通过强

大高效的ＳＣＭ系统，沃尔玛同样做到了对客户

需求的快速响应，这正是系统地进行信息化管

理的结果。另外，沃尔玛还率先使用了ＲＦＩＤ电

子标签，尽管在短期内这将影响供应商的数量，

但将大大提高其物流、仓管的管理效率。此外，

沃尔玛还不惜重金，专门购置了几颗卫星来保

证其供应链的信息传递。这一切都将继续扩大

它的供应链优势。从某种意义上讲，没有信

息技术，就没有现代供应链管理。

２．３、精益制造、即时制与供应链战略合

作

精益制造的意义是：通过杜绝生产全过程

的一切浪费以持续地改进生产系统、实现客户

最大满意的一组原则、观念和技术。这种丰田

汽车首创的生产方式被戴尔发挥得淋漓尽致，

戴尔的按单定制为其实现了零库存。而即时制

则指的是压缩生产和销售流程中的时间空隙，

从而避免浪费。要实现准时生产或精益制造，企

业必须有密切的供应商关系作基础，保证供应

商愿意而且能够经常性地提供小批量的高质量

产品。

问题是，传统的采购方式多源采购，在避

免被单一供应商所困的同时造成供应商数目多，

单次采购量少，双方的信任度不够，在供货条

件紧张时，需求量难以得到保证。面对这一问

题，相当多的跨国企业，如ＩＢＭ、日立、思科

（Ｃｉｓｃｏ）、戴尔（Ｄｅｌｌ）、沃尔玛、丰田、尼桑和

耐克等公司，通过构建灵活和有效的供应链联

盟，极大地提高了经营效率。作为一种战略合

作方式，供应链联盟具备动态性、网络性、开

放性和需求导向性。供应链联盟将竞争的重点

从供应链内的节点企业之间转移到不同的供应

链之间，在供应链联盟内，竞争机制让位于竟

合机制，既保证了企业的独立性，也使得企业

运营的安全性大大提高。

实际上，供应链战略合作还有利于跨国企

业进行本地化采购。一些国际品牌的企业集团

将自己的配套供应商引导到自身所在工业园区

周边，以非控股、参股的形式获得了日本企业

集团的垂直整合优势，就是一种成功的战略合

作模式。如以诺基亚为龙头的北京星网工业园，

有近１５０亿元的相关配套企业入住；以摩托罗

拉为核心的天津塘沽开发区，有众多供应商在

区内建有分厂；三星在世界７个国家建立了工

业园。这些工业园把原来需要空运、海运等方

式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，

使库存成本几乎降至为零，并保证了自己的产

能和产品质量。

另外，除了供应商，物流公司也是供应链

中的重要节点。在新的供应链管理思想中，利

用专业化的集配中心几乎成了供应链革新的必

由之路，戴尔的高速运转和零库存就是由著名

集配商伯林顿保证的。当然，专业化的物流运

作并非只能依赖于第三方公司，沃尔玛等企业

始终坚持建立自己的仓储中心。总之，供应链

管理对物流部门的要求是能与企业整个生产销

售水平相匹配，能够从优化整个供应链的高度

来实现与其它部门的整合。

浅议跨国公司供应链管理的主要理念

陈弘斐 北京友信通信设备有限公司

摘　要：在全球化环境下，产品和服务的同质化、经营的跨地域化、运营成本的压力以及客户需求的多样化越来越明显，采购、生产、销售分立的管理模式已经无法适应竞争。基于这一认识，零售业、制造业等领域的跨国公司利用各种先进的管理理念及ＩＴ技术实现了供应链管理系统的建立和优化，进一步加强了它们在全球竞争中的优势。本文将简要介绍供应链管理理论并分析跨国公司供应链管理的主要理念，以期为中国企业进军国际市场提供启示。

关键词：供应链管理；跨国公司；即时制；精益制造

（下转第５５页）