医院人力资源管理教材培训课件
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医院人事管理课件PPT课件( 37页)
岗位设置 原则
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
有效的人力资源管理在医疗机构的运用培训课件
离职流程规范化
建立完善的离职流程，包括离职申请、离职审批、离 职交接等环节，确保离职过程的顺利进行。
离职原因分析
对离职员工进行深入的离职原因分析，总结经验教训 ，为改进人力资源管理提供参考。
离职员工关怀
对离职员工表示关怀和尊重，提供必要的帮助和支持 ，维护医疗机构良好的雇主品牌形象。
总结与展望
07
绩效管理
05
制定绩效计划
确定绩效目标
根据医疗机构战略目标 和部门工作计划，制定 具体、可衡量的绩效目 标。
制定绩效计划
结合目标，制定详细的 绩效计划，包括工作重 点、时间节点、资源需 求等。
绩效计划沟通
与医护人员进行充分沟 通，确保他们理解并认 同绩效计划。
绩效辅导与沟通
1 2
持续绩效辅导
关注医护人员工作过程，提供及时的指导和支持 ，确保他们按照计划推进工作。
医疗机构人力资源管理的挑战
人才短缺
随着医疗行业的快速发展，高素 质的医疗人才供不应求，医疗机
构面临着人才短缺的挑战。
培训与发展
医疗机构需要不断提高员工的专业 技能和服务水平，加强员工的培训 和发展是人力资源管理的重要任务 。
员工激励与留任
医疗机构需要制定合理的薪酬和福 利制度，激发员工的工作积极性和 留任意愿，提高员工的工作满意度 和忠诚度。
医疗机构人力资源管理的发展趋势
数字化管理
随着信息技术的发展，医疗机构 人力资源管理将越来越注重数字 化管理，包括员工信息管理、招 聘流程、绩效考核等方面的数字
化。
员工健康管理
医疗机构将更加关注员工的身心 健康，建立完善的员工健康管理 制度，提高员工的工作效率和幸
福感。
多元化与包容性
建立完善的离职流程，包括离职申请、离职审批、离 职交接等环节，确保离职过程的顺利进行。
离职原因分析
对离职员工进行深入的离职原因分析，总结经验教训 ，为改进人力资源管理提供参考。
离职员工关怀
对离职员工表示关怀和尊重，提供必要的帮助和支持 ，维护医疗机构良好的雇主品牌形象。
总结与展望
07
绩效管理
05
制定绩效计划
确定绩效目标
根据医疗机构战略目标 和部门工作计划，制定 具体、可衡量的绩效目 标。
制定绩效计划
结合目标，制定详细的 绩效计划，包括工作重 点、时间节点、资源需 求等。
绩效计划沟通
与医护人员进行充分沟 通，确保他们理解并认 同绩效计划。
绩效辅导与沟通
1 2
持续绩效辅导
关注医护人员工作过程，提供及时的指导和支持 ，确保他们按照计划推进工作。
医疗机构人力资源管理的挑战
人才短缺
随着医疗行业的快速发展，高素 质的医疗人才供不应求，医疗机
构面临着人才短缺的挑战。
培训与发展
医疗机构需要不断提高员工的专业 技能和服务水平，加强员工的培训 和发展是人力资源管理的重要任务 。
员工激励与留任
医疗机构需要制定合理的薪酬和福 利制度，激发员工的工作积极性和 留任意愿，提高员工的工作满意度 和忠诚度。
医疗机构人力资源管理的发展趋势
数字化管理
随着信息技术的发展，医疗机构 人力资源管理将越来越注重数字 化管理，包括员工信息管理、招 聘流程、绩效考核等方面的数字
化。
员工健康管理
医疗机构将更加关注员工的身心 健康，建立完善的员工健康管理 制度，提高员工的工作效率和幸
福感。
多元化与包容性
《医院人力资源管理》课件
具备精湛的内科疾病诊治能力；良好的外文阅读能力、科研和创新能力；较强的组织管理能力、 决策能力；良好的沟通、协调能力。
具备五年以上的内科主治医师临床经验； 具备一年以上的科室管理工作经验。
《医院工作人员守则》、《中华人民共和国执业医师法》、《医务人员医德规范及实施办法》、 《病历书写规范》、《医疗事故处理条例》以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。
岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重
《医院人力资源管理》
28
医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度 技能的复杂程度 工作中的不确定性程度 基本工作量的大小 工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度 工作的沟通难度 对创新的要求程度
3. 工作的吸引力
机会数量。
工作性质。
机会的吸引力。
工作日程。
2. 单位的吸引力
同事的友好程度。
薪金。
监督的性质。
津贴。
4. 招聘活动
提升的机会。 地理位置的称心程度。 作为良好工作场所的组织
传达给候选人的信息。 候选人被招聘的方式。
声誉。
《医院人力资源管理》
6
招聘的目标
3、帮助确保被雇佣的个人留用
《医院人力资源管理》
26
医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任
《医院人力资源管理》
27
医院人力资源管理教材55张课件
员工职业发展
情境领导—与员工一起成功
两种领导方式： 任务行为：清晰指令 关系行为：沟通鼓励 四种员工状态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力
建议领导方式 S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务
九、满意度
工资报酬、职业发展 充分沟通、思想工作 团队精神、医院文化
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
职业发展/生涯开发 /生涯管理/职业计划Career Management Career Development 西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训” 由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。
职务设计的具体手法：
工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 职务轮换
HRM直线和职能分工（1）
直线主管 工作分析、人员要求 面谈、甄选 指导培训新职工 工作绩效评价 下属职业发展建议
人力部门 工作描述、职务说明书、人事计划 广开才路、主持招募、初步面试、筛选 培训计划、材料 绩效评价工具、档案 职业发展和晋升计划
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
福利管理的意义
1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性； 2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜； 3）福利有税收规避效应； 4）给特殊贡献者的补偿； 5）隐藏、分解差距。
情境领导—与员工一起成功
两种领导方式： 任务行为：清晰指令 关系行为：沟通鼓励 四种员工状态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力
建议领导方式 S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务
九、满意度
工资报酬、职业发展 充分沟通、思想工作 团队精神、医院文化
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
职业发展/生涯开发 /生涯管理/职业计划Career Management Career Development 西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训” 由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。
职务设计的具体手法：
工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 职务轮换
HRM直线和职能分工（1）
直线主管 工作分析、人员要求 面谈、甄选 指导培训新职工 工作绩效评价 下属职业发展建议
人力部门 工作描述、职务说明书、人事计划 广开才路、主持招募、初步面试、筛选 培训计划、材料 绩效评价工具、档案 职业发展和晋升计划
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
福利管理的意义
1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性； 2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜； 3）福利有税收规避效应； 4）给特殊贡献者的补偿； 5）隐藏、分解差距。
医院人力资源管理ppt课件
21
人力资源管理直线经理
CEO（院长） 人力资源管理V-P（副院长） 人力资源部总监（处长） 人力资源部经理（科长） 人力资源部主管（科员）
22
人力资源专家
培训师 面试专家 绩效评估专家 测评师 薪资专家 咨询师
23
三、战略型人力资源开发与管理
24
1、战略型人力资源管理的特点
战略决策角色 战略职能角色 提供信息和解决问题角色 行政管理角色 管理变化角色
25
2、战略型人力资源部门
⑴高层管理人员领衔 CEO直接关心人力资源部门 V—P直接领导人力资源部门
26
2、战略型人力资源部门
⑵优秀管理人才 优秀人才的特点：年龄较轻，学历较高，知识 面较广，心态积极，易接受新事物，能力强， 干劲大，待遇要求高。
33
⑸一流的博学家
善于终身学习 无限扩大自己的知识面 追踪最新的科学与技术在本领域的应用
34
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
葛兰素史克－复旦大学医院院长高级研修项目
13
人力资源计划
正确地做事 做正确的事 哪个更重要？ 憧憬 使命 战略规划 年度计划 行动计划 （项目；负责人；参与者；完成日期；检查人；检
查日期；预算等等）
14
工作分析
工作分析是现代人力资源开发与管理的基础 工作分析主要分成：工作描述与工作说明书 工作描述具体说明了某一工作的特点 主要包括：职务名称；工作活动；工作顺序；工作
达到企业的利益相关者都满意 的目标
4
三、医院有哪些利益相关者？(讨论）
5
小组讨论 目前哪个更重要？ 完全市场化时哪个更重要？
人力资源管理直线经理
CEO（院长） 人力资源管理V-P（副院长） 人力资源部总监（处长） 人力资源部经理（科长） 人力资源部主管（科员）
22
人力资源专家
培训师 面试专家 绩效评估专家 测评师 薪资专家 咨询师
23
三、战略型人力资源开发与管理
24
1、战略型人力资源管理的特点
战略决策角色 战略职能角色 提供信息和解决问题角色 行政管理角色 管理变化角色
25
2、战略型人力资源部门
⑴高层管理人员领衔 CEO直接关心人力资源部门 V—P直接领导人力资源部门
26
2、战略型人力资源部门
⑵优秀管理人才 优秀人才的特点：年龄较轻，学历较高，知识 面较广，心态积极，易接受新事物，能力强， 干劲大，待遇要求高。
33
⑸一流的博学家
善于终身学习 无限扩大自己的知识面 追踪最新的科学与技术在本领域的应用
34
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葛兰素史克－复旦大学医院院长高级研修项目
13
人力资源计划
正确地做事 做正确的事 哪个更重要？ 憧憬 使命 战略规划 年度计划 行动计划 （项目；负责人；参与者；完成日期；检查人；检
查日期；预算等等）
14
工作分析
工作分析是现代人力资源开发与管理的基础 工作分析主要分成：工作描述与工作说明书 工作描述具体说明了某一工作的特点 主要包括：职务名称；工作活动；工作顺序；工作
达到企业的利益相关者都满意 的目标
4
三、医院有哪些利益相关者？(讨论）
5
小组讨论 目前哪个更重要？ 完全市场化时哪个更重要？
医院人力资源管理课件
制定人力资源计划
总结词：明确目标、科 学规划
01
根据医院战略目标和发 展规划，预测人力资源
需求和供给情况。
03
制定具体的人力资源管 理政策和制度，包括招 聘、培训、薪酬、绩效
等方面。
05
制定医院整体人力资源 计划，确保医院各部门
人力资源配置合理。
02
分析医院人力资源现状， 找出存在的问题和不足，
提出改进措施。
薪酬福利管理
薪酬体系设计
根据员工岗位、能力、绩 效等因素，设计合理的薪 酬体系，确保薪酬的内部 公平性和外部竞争力。
福利政策制定
制定完善的福利政策，包 括五险一金、带薪年假、 节日福利等，提高员工的 工作积极性和忠诚度。
薪酬调整与发放
定期进行薪酬调整，确保 薪酬与市场变化和员工绩 效相匹配。同时确保薪酬 发放的准确性和及时性。
员工培训与开发
01
02
03
培训需求分析
根据医院战略目标和员工 发展需求，进行培训需求 分析，确定培训内容和重 点。
培训计划
制定详细的培训计划，包 括培训课程、时间、地点、 师资等，确保培训的有效 实施。
培训效果评估
对培训效果进行评估，包 括员工满意度、知识技能 掌握程度等，不断优化培 训内容和方式。
特点
医院人力资源管理具有专业性强、服务性高、风险性大等特点，需要注重员工 的职业素质和专业技能的培养，同时要关注员工的心理健康和职业安全。
医院人力资源管理的重要性
提高医疗服务质量
通过合理的人力资源配置和有效的激励机制，可以提高医 务人员的工作积极性和工作效率，从而提高医疗服务质量。
降低医疗成本
合理的人力资源配置可以降低医院的人力成本，同时通过 有效的培训和管理，可以提高员工的技能和素质，减少医 疗差错和事故，从而降低医疗成本。
医院人力资源管理ppt课件-PPT精选文档
工作规划
帕金森定律
一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲
医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念
1、劳动力，人力资源，人力资本
2、人力资源管理的概念
二、医院人力资源管理的特点
1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理
工作规划
组织目标VS员工利益
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的 岗位评价
医院人力资源管理 PPT课件
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段”
员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
医院人事管理与人力资源管理的区别
注重 人 人事部门
管理对象 管理内容
管理方案 劳资关系
人事管理
成果 成本 非生产 非效益部门 员工 以事为中心的 绩效考核 例行 从属 对立
薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪 酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整 ，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并 使医院获得最佳的效益。
薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样 公平的奖励体系。
Thank You!
L/O/G/O
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段”
办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段”
对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
培训管理
内容规划
培训考核
实施培训
培训计划
医院人力资源管理系统----成长管理
成长策略
个人分析
成长管理
环境评估
发展辅导
通道设计
职业规划
医院核心员工的特点
才华出众，强调自我，是医院的中坚力量,创造了辉煌业 绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。
核心问题
稀缺资源 的掌握者
知识化的 专业人士
实现个人 价值的途 径多元化
对绩效管理的基本理解
医院人力资源管理培训课件
人力资源
人力资源是指在劳动生产过程中，可以直 接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基 础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度 等身心素质。
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人力资源的特点
独特竞争力
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医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！
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1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出： 社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活 质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。
英国教育家尼尔说：“生命是一个过程， 重在幸福，寻找快乐！”
人力资源管理
“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员 工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健 康与安全以及家庭。”
——加里•德斯勒
பைடு நூலகம்
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人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相 匹配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的 指导下，通过规划、招聘、选拨、培训、绩效评估、薪酬与 激励、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资 源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。
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医院管理职业化
农精于田而不可以为田师，贾精于市 而不可以为市师，工精于器而不可以为器 师。有人也，不能此三技而可使治三官。 曰：精于道者也，精于物者也。精于物者 以物物，精于道者兼物物。
人力资源是指在劳动生产过程中，可以直 接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基 础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度 等身心素质。
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人力资源的特点
独特竞争力
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医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！
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1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出： 社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活 质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。
英国教育家尼尔说：“生命是一个过程， 重在幸福，寻找快乐！”
人力资源管理
“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员 工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健 康与安全以及家庭。”
——加里•德斯勒
பைடு நூலகம்
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人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相 匹配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的 指导下，通过规划、招聘、选拨、培训、绩效评估、薪酬与 激励、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资 源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。
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医院管理职业化
农精于田而不可以为田师，贾精于市 而不可以为市师，工精于器而不可以为器 师。有人也，不能此三技而可使治三官。 曰：精于道者也，精于物者也。精于物者 以物物，精于道者兼物物。
医院人力资源管理培训课件
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人力资源的特性——
❖ 5、人力资源的可再生性：人可以通过自然繁 衍而再生，这种再生性保证了人类自身的延续 和发展。由于存在着人的再生性，使人力资源 的再生性得以实现。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
简单
管理地位
决策层
执行层
管理工作方式 参与透明
控制、隐蔽
管理关系
和谐合作
对立、抵触
管理角色
挑战、变化
例行记载
部门属性
生产、效益部门
非生产效益部门
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人事管理与人力资源管理产生的背景
人事管理 - 计划经济时代（工资、人员、奖惩等）
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HR 课程简介
HR课程性质：HUMAN RESOURCE 人力资源管理是所有管理 工作的核心
基础课程： 心理学、组织行为学、管理 学基础
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人力资源的特性——
❖ 2、人力资源的时效性：人力资源的形成、开发和
利用始终受到时间的限制。人力资源管理必须遵循其内 在规律，使之处于一种动态平衡之中。
❖ 3、人力资源的智力性：人是知识的载体，人通
过自己的智力和实践，不断加强和扩大自身的能力。人 们通过学习，不断丰富完善自身；通过传承，使后一代 的人力资源比前一代更具有价值和使用价值。
转变的方向
• 由传统人事管理模式 • （地位低、活动窄、偏保守、忽视人） • 逐渐转变为 • 现代人力资源管理模式 • （层次高、活动广、重前瞻、重视人）
医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)
3、护理人员和助产士的配备
（1）护理人员包括护士和护理员。护士和护理员之比以３∶１为宜。 （2）病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，发药及治疗工作 每４０—５０床设护士３—４人。 （3）门诊护理人员与门诊医师之比为１∶２。 （4）住院处护理人员与病床之比为１—１．２∶１００。 （5）急诊室护理人员与病床之比为１—１．５∶１００。 （6）婴儿室护理人员与婴儿病床之比为１∶３—６。 （7）注射室护理人员与病床之比为１．２—１．４∶１００。 （8）供应室护理人员与病床之比为２—２．５∶１００。 （9）设有观察床的护理人员与观察床之比为１∶２—３。 （10）手术室护理人员与手术台之比为２—３∶１。 （11）助产士与妇产科病床之比为１∶８—１０。 （12）病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、 供应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专
业技术水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、
服务等职责的工作岗位。
（二）岗位等级
根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业 单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位
分别划分通用的岗位等级。
管理岗位分10个等级
管理一级 管理二级 管理三级 部级正职 部级副职 局级正职 局级副职 处级正职 处级副职 科级正职 科级副职 科 员
（2）四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年 以上；
（3）七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年 以上。
（三）岗位基本条件
专业技术岗位基本条件
专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务 评聘的有关规定执行。 各省（自治区、直辖市）、国务院各有关部门以及事 业单位在国家规定的专业技术高级、中级、初级岗位 基本条件基础上，根据行业指导意见，结合实际情况， 制定本地区、本部门以及本单位的具体条件。
医院人力资源管理概述ppt课件
解决难点的关键要素：
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
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20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
医院人力资源管理教材
4
卫生部：人事科职责
根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作
掌握熟悉……提出提拔、使用意见
部门是营利部门。
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8
管理的方式不同
管理风格上下关系不同。 具有HRM精神的组织特点：
靠宽松的管理、没有硬的规则； 权力下放，加强信息沟通，快速做出经营决策； 给劳动者以全面的自主性； 重视群体作业，而不是只讲劳动分工； 以价值观和使命感作行为规范。
重视提高职工的工作和生活质量
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9
3、HRM重视系统性、战略性
PM
HRM
内容：职能管理 战略性，全组织的协调
地位：执行部门
决策部门
系统：
一是从企业这个系统看待作为子系统的HRM；
一是将HRM作为一个系统看待
状态： 静态
动态
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10
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
医院人力资源管理教 材
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导 医院文化
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2
二战后企业总裁人选：
45-55年： 工业工程师 55-65年： 营销人才 65-75年： 财务经理 75-- HR专家，战略专家
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3
人力资源管理发展过程
有效广告：
1）媒体的选择
2）广告结构、广告方式
3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
பைடு நூலகம்
Attention：引起注意
Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、
Desire：唤起人们对该工作的渴望
Action：唤起人们的医行院人动力资源管理教材
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
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价值----独特性矩阵
高价值、高独特
（学科带头人、院长）
自主培养、人才库 猎头公司
低价值、高独特
（高级技工）
人才库、战略联盟
高价值、低独特
学校毕业生
低价值、低独特
劳务市场
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19
最常见的方式是广告
提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见
按照国家规定，做好离退休工作
负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作
机构设置、编制管理
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5
传统人事管理特点
执行国家相关政策、协调医院人事关系 职能管理模式 以职能工作成效为考核标准 稳重、被动的行政工作
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6
人力资源管理特点：
20
招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本+重置成本 +机会成本+竞业成本
离职对组织凝聚力、形象的不良影响
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成本与风险分析
招聘 每位 联系 时间 第一年 来源 成本 次数 长短 跳槽率
报纸 500 12
广告
就职 6000 5
媒体
校园 2500 3
招聘
熟 人 300 1.2
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24
解聘
HRM提倡筛选后的长期雇用（如终
身教授）
达摩克利斯剑 员工解聘程序
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25
三、甄选
测量的效度与信度:Ⅰ类与Ⅱ类错误 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试
面谈的设计与培训
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应聘者选拔程序：
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
推荐
50 30% 40 12% 100 20% 35 6%
第一年业 绩（5 分 制）
2.6
2.8
3.2
3.8
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22
日本经营方式三种神器
终身雇佣
年功序列
企业内工会
成本低，职工更关心医院长远利益，长 期利益和职业保障留住优秀人才。
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23
员工招聘制度与流程
医院员工招聘程序； 医院新员工资格评价程序； 网上发布招聘工作办事流程。
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11
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理
人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、 甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、 培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关 系处理.
管理学基础、课题设计和数据库管理能力
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12
人力资源规划
人
解聘——招聘——转岗
按组织战略目标及规划协调管理 系统的管理模式 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚
力增加、人力成本下降为考核标准 主动需激情的管理事业
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7
HRM与传统人事管理的区别
员工观不同
传统PM认为：在物质需求上得到满足→提高业绩； HRM认为：精神需求得到满足→←提高业绩。
（对组织作出贡献） PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门； HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM
形成医院年度计划 提交医院院务会讨论
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16
人力资源规划的作用：
——实现HR供求综合平衡
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
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17
二、招聘
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
力
甄选
资
确定及聘用有潜力的员工
源
定向、培训
管 适应医院、不断更新知识和技能的员工
理
过
绩效考核、职业发展
程
满意的劳资关系
长期保医持院高人力绩资源效管理的教能材 干、杰出的员工 13
一、人力资源规划
预测未来、评价现状、提出需求方案
人才目标、规模、层次、专长；
职务分析、机构设置、组织结构图
招募方案、评价方法、招募成本、招聘政策和策略 。
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14
职务分析、职务说明书※
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
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15
相关制度与流程
编写职务说明书 制定《医院各类员工资格要求》 设计《年度用人需求申请表》 人事部门汇总、分析各科室用人计划，