医院人力资源管理教材培训课件
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部门是营利部门。
医院人力资源管理教材
8
管理的方式不同
管理风格上下关系不同。 具有HRM精神的组织特点：
靠宽松的管理、没有硬的规则； 权力下放，加强信息沟通，快速做出经营决策； 给劳动者以全面的自主性； 重视群体作业，而不是只讲劳动分工； 以价值观和使命感作行为规范。
重视提高职工的工作和生活质量
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9
3、HRM重视系统性、战略性
PM
HRM
内容：职能管理 战略性，全组织的协调
地位：执行部门
决策部门
系统：
一是从企业这个系统看待作为子系统的HRM；
一是将HRM作为一个系统看待
状态： 静态
动态
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10
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
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14
职务分析、职务说明书※
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
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15
相关制度与流程
编写职务说明书 制定《医院各类员工资格要求》 设计《年度用人需求申请表》 人事部门汇总、分析各科室用人计划，
提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见
按照国家规定，做好离退休工作
负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作
机构设置、编制管理
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5
传统人事管理特点
执行国家相关政策、协调医院人事关系 职能管理模式 以职能工作成效为考核标准 稳重、被动的行政工作
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6
人力资源管理特点：
有效广告：
1）媒体的选择
2）广告结构、广告方式
3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意
Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、
Desire：唤起人们对该工作的渴望
Action：唤起人们的医行院人动力资源管理教材
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11
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理
人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、 甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、 培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关 系处理.
管理学基础、课题设计和数据库管理能力
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12
人力资源规划
人
解聘——招聘——转岗
20
招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本wenku.baidu.com重置成本 +机会成本+竞业成本
离职对组织凝聚力、形象的不良影响
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21
成本与风险分析
招聘 每位 联系 时间 第一年 来源 成本 次数 长短 跳槽率
报纸 500 12
广告
就职 6000 5
媒体
校园 2500 3
招聘
熟 人 300 1.2
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
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4
卫生部：人事科职责
根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作
掌握熟悉……提出提拔、使用意见
推荐
50 30% 40 12% 100 20% 35 6%
第一年业 绩（5 分 制）
2.6
2.8
3.2
3.8
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22
日本经营方式三种神器
终身雇佣
年功序列
企业内工会
成本低，职工更关心医院长远利益，长 期利益和职业保障留住优秀人才。
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23
员工招聘制度与流程
医院员工招聘程序； 医院新员工资格评价程序； 网上发布招聘工作办事流程。
医院人力资源管理教 材
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导 医院文化
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2
二战后企业总裁人选：
45-55年： 工业工程师 55-65年： 营销人才 65-75年： 财务经理 75-- HR专家，战略专家
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3
人力资源管理发展过程
按组织战略目标及规划协调管理 系统的管理模式 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚
力增加、人力成本下降为考核标准 主动需激情的管理事业
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7
HRM与传统人事管理的区别
员工观不同
传统PM认为：在物质需求上得到满足→提高业绩； HRM认为：精神需求得到满足→←提高业绩。
（对组织作出贡献） PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门； HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM
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解聘
HRM提倡筛选后的长期雇用（如终
身教授）
达摩克利斯剑 员工解聘程序
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三、甄选
测量的效度与信度:Ⅰ类与Ⅱ类错误 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试
面谈的设计与培训
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应聘者选拔程序：
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
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价值----独特性矩阵
高价值、高独特
（学科带头人、院长）
自主培养、人才库 猎头公司
低价值、高独特
（高级技工）
人才库、战略联盟
高价值、低独特
学校毕业生
低价值、低独特
劳务市场
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19
最常见的方式是广告
形成医院年度计划 提交医院院务会讨论
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16
人力资源规划的作用：
——实现HR供求综合平衡
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
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二、招聘
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
力
甄选
资
确定及聘用有潜力的员工
源
定向、培训
管 适应医院、不断更新知识和技能的员工
理
过
绩效考核、职业发展
程
满意的劳资关系
长期保医持院高人力绩资源效管理的教能材 干、杰出的员工 13
一、人力资源规划
预测未来、评价现状、提出需求方案
人才目标、规模、层次、专长；
职务分析、机构设置、组织结构图
招募方案、评价方法、招募成本、招聘政策和策略 。
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8
管理的方式不同
管理风格上下关系不同。 具有HRM精神的组织特点：
靠宽松的管理、没有硬的规则； 权力下放，加强信息沟通，快速做出经营决策； 给劳动者以全面的自主性； 重视群体作业，而不是只讲劳动分工； 以价值观和使命感作行为规范。
重视提高职工的工作和生活质量
医院人力资源管理教材
9
3、HRM重视系统性、战略性
PM
HRM
内容：职能管理 战略性，全组织的协调
地位：执行部门
决策部门
系统：
一是从企业这个系统看待作为子系统的HRM；
一是将HRM作为一个系统看待
状态： 静态
动态
医院人力资源管理教材
10
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
医院人力资源管理教材
14
职务分析、职务说明书※
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
医院人力资源管理教材
15
相关制度与流程
编写职务说明书 制定《医院各类员工资格要求》 设计《年度用人需求申请表》 人事部门汇总、分析各科室用人计划，
提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见
按照国家规定，做好离退休工作
负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作
机构设置、编制管理
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5
传统人事管理特点
执行国家相关政策、协调医院人事关系 职能管理模式 以职能工作成效为考核标准 稳重、被动的行政工作
医院人力资源管理教材
6
人力资源管理特点：
有效广告：
1）媒体的选择
2）广告结构、广告方式
3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意
Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、
Desire：唤起人们对该工作的渴望
Action：唤起人们的医行院人动力资源管理教材
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11
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理
人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、 甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、 培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关 系处理.
管理学基础、课题设计和数据库管理能力
医院人力资源管理教材
12
人力资源规划
人
解聘——招聘——转岗
20
招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本wenku.baidu.com重置成本 +机会成本+竞业成本
离职对组织凝聚力、形象的不良影响
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21
成本与风险分析
招聘 每位 联系 时间 第一年 来源 成本 次数 长短 跳槽率
报纸 500 12
广告
就职 6000 5
媒体
校园 2500 3
招聘
熟 人 300 1.2
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
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4
卫生部：人事科职责
根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作
掌握熟悉……提出提拔、使用意见
推荐
50 30% 40 12% 100 20% 35 6%
第一年业 绩（5 分 制）
2.6
2.8
3.2
3.8
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22
日本经营方式三种神器
终身雇佣
年功序列
企业内工会
成本低，职工更关心医院长远利益，长 期利益和职业保障留住优秀人才。
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23
员工招聘制度与流程
医院员工招聘程序； 医院新员工资格评价程序； 网上发布招聘工作办事流程。
医院人力资源管理教 材
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导 医院文化
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2
二战后企业总裁人选：
45-55年： 工业工程师 55-65年： 营销人才 65-75年： 财务经理 75-- HR专家，战略专家
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3
人力资源管理发展过程
按组织战略目标及规划协调管理 系统的管理模式 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚
力增加、人力成本下降为考核标准 主动需激情的管理事业
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7
HRM与传统人事管理的区别
员工观不同
传统PM认为：在物质需求上得到满足→提高业绩； HRM认为：精神需求得到满足→←提高业绩。
（对组织作出贡献） PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门； HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM
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解聘
HRM提倡筛选后的长期雇用（如终
身教授）
达摩克利斯剑 员工解聘程序
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三、甄选
测量的效度与信度:Ⅰ类与Ⅱ类错误 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试
面谈的设计与培训
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应聘者选拔程序：
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
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价值----独特性矩阵
高价值、高独特
（学科带头人、院长）
自主培养、人才库 猎头公司
低价值、高独特
（高级技工）
人才库、战略联盟
高价值、低独特
学校毕业生
低价值、低独特
劳务市场
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最常见的方式是广告
形成医院年度计划 提交医院院务会讨论
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人力资源规划的作用：
——实现HR供求综合平衡
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
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二、招聘
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
力
甄选
资
确定及聘用有潜力的员工
源
定向、培训
管 适应医院、不断更新知识和技能的员工
理
过
绩效考核、职业发展
程
满意的劳资关系
长期保医持院高人力绩资源效管理的教能材 干、杰出的员工 13
一、人力资源规划
预测未来、评价现状、提出需求方案
人才目标、规模、层次、专长；
职务分析、机构设置、组织结构图
招募方案、评价方法、招募成本、招聘政策和策略 。