多组织结构的关系和设置
组织结构及设置
组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。
通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。
多组织架构概述
多组织架构（一）业务组（BG）（二）法律实体（LE）（三）业务实体（OU）（四）库存组织（INV）（五）公司成本中心（Cost Center）（六）HR组织（七）多组织接入控制(八)一个集团下的全资子公司才可以设置为OU。
若占百分比的，应设置为新的帐套。
在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization）一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。
企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。
目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。
但是，对于业务复杂、规模较大的企业（如所谓“集团企业”），管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。
一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。
这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势，但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。
国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出现有几十个财务、采购组织，几百个销售组织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。
与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）规模扩大的过程中具有延续性与继承性。
作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、工厂（Plant）”等类别。
公司组织架构设置方案
公司组织架构设置方案公司组织架构设置方案一、前言公司的组织架构设置是公司运营的核心，它直接关系到公司的管理效率、运营效率、市场竞争力等多个方面。
在制定公司组织架构设置方案之前，必须要充分了解公司的业务结构、管理模式和市场环境，才能进行合理的组织架构设计。
本文将详细介绍公司组织架构设置方案的设计要点，包括公司的业务结构、管理模式、市场环境等方面，以期提高公司的管理效率和运营效率，提升公司的市场竞争力。
二、公司业务结构公司的业务结构是组织架构设计的基础，通过对公司业务结构的了解和分析，可以确定公司的各个部门和岗位的职责和权限。
1. 业务结构概述本公司主要从事一些高科技产品的研发和销售。
公司的业务涉及到研发、生产、营销、财务、人力资源等多个方面。
2. 销售部门设置销售部门是公司重要的运营部门之一，销售部门应该负责公司产品的市场分析、销售计划制定、销售业绩目标制定等工作。
针对公司规模较小的情况，公司可以设置销售总监一个职位，其下设营销部、客服部和市场部等。
3. 研发部门设置研发部门是公司最核心的部门之一，其工作主要是研究和开发新产品，对现有产品进行改进和优化。
针对公司的规模及业务状况，建议设置研发总监一个职位，根据项目的不同又设立研究部、开发部等。
4. 生产部门设置生产部门是公司生产的重要部门，其工作主要是负责生产计划制定、生产过程管理、生产流程改进、质量管理等任务。
公司建议设置一个生产总监的职位，主要负责生产部门的管理，并设立生产技术部、生产运营部等岗位。
5. 财务部门设置财务部门是公司财务管理的核心部门，它应该协调各部门之间的账务、预算、审计等工作。
公司建议设置一个财务总监的职位，主要负责公司财务管理，并从中设置会计部、税务部等岗位。
6. 人力资源部门设置人力资源部门是公司管理流程中不可或缺的部门，其工作主要涉及招聘、培训、员工福利、人事考核等方面。
公司建议设置一个人力资源总监的职位，主要负责公司的人力资源管理，并设立人事部、培训部、薪酬福利部等岗位。
多家公司的组织架构
多家公司的组织架构多家公司的组织架构是一种由各种工作单位和职能部门组成的，实现顺畅运作和高效管理的管理模式。
这种模式不仅体现了公司内部的组织关系和职权划分，还有助于优化公司资源配置和提高绩效水平。
以下是多家公司的组织架构的主要步骤：第一步，制定组织架构图：组织架构图是多家公司确定组织结构的基础，它涵盖了公司所有的职能部门、分支机构和岗位。
该图可以帮助公司把所有的人员和资源统一管理起来，并且明确了各个部门之间的沟通渠道和上下级关系。
第二步，制定职责和范围：公司根据组织架构图中各部门的职能和岗位来规定员工的具体职责和权责。
这有利于加强岗位职责之间的协调和衔接，避免出现无人负责和职责不清的情况。
各职能部门之间要维持良好的沟通关系，避免出现各自为政的情况。
第三步，建立业务流程：为加强公司运营的协作和管理，公司要根据业务流程制定相应的工作流程。
这有利于公司更有效地控制成本和时间，确保公司各项业务顺利执行且实现高效绩效。
同时也需要不断优化业务流程，以满足公司发展的需求。
第四步，确定层级关系：各个职能部门和员工的层级关系也是组织架构中的核心内容，公司需要明确各部门之间的上下级关系，使管理更加简洁明了。
上下级关系的合理分配可以有效地避免权力滥用和管理混乱等问题。
综上所述，多家公司的组织架构是公司运作的重要基础，只有经过科学规划和合理设计，才能实现良好的管理效果并带来更好的公司效益。
同时，公司还需要根据实际业务需求不断优化和完善组织架构，以适应时代的潮流和市场的变化。
这一切，都需要对公司的内部结构进行明确的规划和科学的管理。
组织结构与团队设置制度
组织结构与团队设置制度在组织中，良好的组织结构和合理的团队设置制度对于实现高效运转至关重要。
一个清晰的组织结构可以确保各个职能部门的责任和权限得到明确，从而提高工作效率和协作能力。
同时，科学的团队设置制度能够促进员工之间的合作和沟通，提升整个团队的凝聚力和士气。
本文将探讨组织结构与团队设置制度的重要性，以及如何创建符合实际情况的制度。
一、组织结构的重要性组织结构是指一个组织内部各个职能部门之间的层级关系和协作方式。
一个清晰的组织结构可以使组织内部的工作有条不紊，减少重复劳动和冲突。
同时，组织结构也可以确保工作流程的顺畅，提高工作效率。
下面我们来探讨几个关键点。
1. 分工明确一个明确的组织结构可以确保每个部门和岗位的职责和权限明确。
不同的部门和岗位有不同的职能和任务，相互之间的分工协作能够提高整个组织的工作效率。
比如，一家制造企业的组织结构可以分为生产部门、销售部门和财务部门等，每个部门负责不同的工作内容，相互之间通过协作完成工作。
2. 协作性强一个良好的组织结构可以促进各部门之间的协作和沟通。
在一个清晰的组织结构中，每个部门都清楚自己的职责和任务，并且知道与其他部门如何协作。
这样可以减少信息传递的滞后和误解，提高工作的协同效果。
一个典型的例子是研发部门和市场部门之间的合作。
研发部门负责产品的研发，市场部门负责产品的推广和销售，通过及时的沟通和协作可以更好地满足市场需求。
3. 管理机制健全组织结构也包括对管理机制的规定，以确保组织内部的工作有序进行。
在一个合理的组织结构中，应该设立相应的管理层级和决策机制，使得工作流程清晰可控。
管理机制的健全可以提高问题的解决效率，减少决策的滞后。
二、团队设置制度的重要性团队设置制度是指针对不同工作任务和项目设立的团队，以提高协作和工作效率。
团队设置制度可以有效地将任务分配给不同的团队，通过团队成员之间的互补合作推动工作的顺利进行。
下面我们来探讨几个关键点。
1. 分项目制度在一个组织中，可以设立分项目的团队，将不同的任务分配给不同的团队成员。
组织结构设置
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组织结构设置
管理学术语
目录
01 设置原则1
03 职责和权力
02 设置基础
基本信息
组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是表明组织 各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
设置基础
Байду номын сангаас置基础
成功的组织结构设置，一般有着以下共同的基础：
一、有明确的组织疆界(organizationboundary)。
组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组 织外资源。聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最 大化的目的。譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材 料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内 资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的 规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。
高效组织结构设计首要的目标是“迅速实现扁平化，以提高运营效率和实现组织能力的提升”，为了实现这 样的目标需要有两个手段来保证。
第一：组织结构尽量简单化，再简约化，在组织层级设计中尽量不超过四级。
第二：人员能力水平到位以及企业具有信息共享和合作的文化氛围，其中人员能力的到位主要指部门负责人 的水平能力符合管理的需要，能管理十个人和能管理一百个人的管理干部标准不一样，因此企业规模增加，企业 如果安排不合理的部门经理任职工作，也必然导致组织变革失败和结构设计运行无效，在这点上，很多企业表现 尤其突出。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、引言企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分的方式和形式。
一个合理的组织结构能够提高企业的效率、协调各部门之间的合作，并促进企业的发展。
本文将针对某虚拟企业进行组织结构的设计，包括组织结构的层次关系、部门设置和职责划分。
二、组织结构的层次关系1. 顶层管理层顶层管理层是企业的决策者和战略规划者，负责制定企业的发展方向和目标。
顶层管理层包括董事会和高级管理人员。
2. 中层管理层中层管理层负责执行顶层管理层的决策和战略，协调各个部门之间的工作。
中层管理层包括各个部门的经理和主管。
3. 基层员工基层员工是企业的执行者，负责具体的业务操作和任务执行。
三、部门设置和职责划分1. 人力资源部门人力资源部门负责招聘、培训、绩效考核和员工福利等工作。
其主要职责包括：- 制定并执行人力资源管理政策和流程；- 招聘和选拔合适的人才；- 设计和执行培训计划，提高员工的技能和素质；- 进行绩效考核和薪酬管理；- 管理员工福利和劳动关系。
2. 财务部门财务部门负责企业的财务管理和资金运营。
其主要职责包括：- 编制和执行财务预算；- 进行财务分析和报告，提供给管理层决策支持；- 管理企业的资金流动，确保资金的安全和合理运用；- 进行税务申报和合规管理。
3. 销售部门销售部门负责企业产品或服务的推广和销售。
其主要职责包括：- 制定销售策略和计划；- 开发新客户和维护现有客户；- 进行市场调研和竞争分析；- 协调内外部资源，推动销售目标的实现；- 提供售后服务和解决客户问题。
4. 研发部门研发部门负责企业产品或服务的研发和创新。
其主要职责包括：- 进行市场需求调研和产品规划；- 设计和开发新产品或服务；- 进行产品测试和质量控制；- 与其他部门协作，推动产品的上市和推广。
5. 生产部门生产部门负责企业产品的生产和制造。
其主要职责包括：- 制定生产计划和生产流程；- 管理生产设备和原材料的采购；- 进行生产过程的控制和监督；- 确保产品质量和生产效率。
电子商务套件的多组织结构
电子商务套件的多组织结构引言随着互联网的迅猛发展，电子商务成为了现代商业领域中最受关注的领域之一。
众多企业开始转向电子商务，以扩大其客户基础和提高业务效率。
在这些企业中，往往涉及到多个组织之间的协作和合作。
为了满足这种复杂的需求，出现了各种电子商务套件，这些套件不仅提供了基本的电子商务功能，还支持多组织结构的管理和协调。
什么是多组织结构？多组织结构是指在一个电子商务系统中，存在多个组织之间的合作关系。
这些组织可以是企业、机构、供应商或者客户，它们之间共享资源和信息，协同完成各种业务活动。
在多组织结构中，通常会有一个中央协调机构或者平台，负责协调各个组织之间的合作关系。
多组织结构的优势采用多组织结构的电子商务套件具有许多优势：1.协作与合作：多组织结构能够促进各个组织之间的协作与合作，使得各个组织能够更好地利用各自的资源，实现共赢效果。
2.业务扩展：多组织结构可以帮助企业扩展其业务范围和覆盖面，通过与其他组织的合作，企业可以进入新的市场或者拓展新的产品线。
3.资源共享：多组织结构下的电子商务套件可以实现资源共享，各组织可以共享技术、供应链、经验等资源，减少重复投资，提高效率。
4.系统集成：多组织结构可以实现不同系统之间的集成，使得各个系统能够共享数据和信息，并且能够进行快速、可靠的交互。
多组织结构的实现方式多组织结构的实现方式有很多种，下面介绍几种常见的方式：1. 集中式管理在集中式管理的多组织结构中，存在一个中央管理平台，负责协调和管理各个组织之间的关系。
所有的组织都需要连接到中央平台，并通过该平台进行交互和通信。
这种方式适用于组织之间的关系相对简单，且交互频率不高的情况。
2. 分布式管理在分布式管理的多组织结构中，每个组织都有自己的管理平台，负责本组织内部的业务管理和协调。
各个组织之间通过协议和接口进行数据和信息交换。
这种方式适用于组织之间的关系较为复杂，且交互频率较高的情况。
3. 混合式管理混合式管理是集中式管理和分布式管理的结合体。
组织架构与职位设置
组织架构与职位设置在任何一个组织中，组织架构和职位设置都是至关重要的，它们直接关系到组织的运转效率和发展方向。
一个清晰、合理的组织架构和职位设置有助于明确各部门的职责与权限，提高工作效率，推动组织向着既定目标前进。
本文将探讨组织架构和职位设置的相关内容。
一、组织架构的作用与原则组织架构是指企业或机构的各个部门或单位在组成上的排列和关系。
合理的组织架构有以下几个重要作用：1. 划定职责范围：通过明确不同部门的职责范围，避免职责的重叠和冲突，提高工作效率。
2. 促进协作与沟通：合理的组织架构可以促进不同部门之间的沟通与协作，提高信息流通效率，推动工作的顺利进行。
3. 优化资源配置：通过合理的组织架构，能够更好地配置各种资源，提高资源的利用率，减少浪费。
制定组织架构时需要遵循以下原则：1. 分工明确：各部门的职责需要明确划分，避免出现职责模糊或雷同的情况。
2. 协调一致：各部门之间的关系要协调一致，相互合作共同推进组织的目标。
3. 简单高效：组织架构应该尽量简洁高效，减少层级繁杂和冗余。
二、职位设置的原则与方法职位设置是在组织架构的基础上，根据各个部门的职能和需求来制定的。
合理的职位设置能够确保组织的正常运转和高效管理。
1. 岗位职责明确：每个职位都应该有明确的职责和任务，不同职位之间的职责要区分清楚。
2. 优化层级关系：合理设置职位可以避免层级关系过多，减少信息传递阻塞和决策失效。
3. 弹性设置职位：随着组织的不断发展，职位设置可以有一定的弹性，根据实际需求进行调整。
4. 适度激励机制：合理设置职位可以有助于激发员工的积极性，通过适当的激励机制提高员工工作的积极性和工作质量。
职位设置可以采取以下方法：1. 按职能分组：根据不同职能需求将相似职责的岗位进行分组，形成部门或者组别。
2. 按层级划分：根据不同层级的职责和权力划分职位，确保工作任务的顺利进行。
3. 跨部门协同：对于具有跨部门合作需求的岗位，可以进行相应的设置，促进部门之间的协同工作。
企业管理制度的组织结构与人员配置
企业管理制度的组织结构与人员配置随着企业规模的不断扩大和业务范围的增加，建立一个科学、高效的企业管理制度成为了现代企业发展的必然要求。
而一个良好的管理制度，除了需要合理的组织结构，还必须配备合适的人员。
本文将探讨企业管理制度的组织结构与人员配置。
一、组织结构的分类与选择企业的组织结构主要分为功能性组织结构、事业部制组织结构和矩阵式组织结构三种。
功能性组织结构将企业按照不同的职能分为各个部门，例如人力资源部、市场部、财务部等。
这种结构形式适用于职能专一、各个部门之间协作紧密的企业，能够实现职责明确、工作高效的管理。
事业部制组织结构则是将企业按照产品线或市场划分为独立的事业部，每个事业部拥有自己的部门和团队，负责自己的业务开展和管理。
这种结构形式适用于产品线复杂、市场需求差异较大的企业，能够实现灵活的决策和高效的产品和服务交付。
矩阵式组织结构则是在功能性组织结构的基础上，加入了项目组的概念，即在各个部门之外设立项目组，项目组成员来自各个部门。
这种结构形式适用于需要频繁进行项目协同和跨职能合作的企业，能够实现资源优化配置和快速高效的项目推进。
选择适合的组织结构需要根据企业的规模、行业特点和发展阶段进行综合考量，同时也应该充分考虑企业的战略目标和管理需求，确保组织结构能够有效支持企业的长期发展。
二、人员配置的原则与方法1. 岗位匹配原则企业应根据各个岗位的职责和要求，选择具备相应能力和经验的人员进行配置。
岗位匹配原则的核心是确保人员的能力和经验与职责要求相匹配，以提高工作效率和质量。
2. 多元化原则企业的管理团队应该具备多元化的背景和能力，这样可以确保在面对多样化的问题和挑战时能够得到全面的思考和决策。
在人员配置时，应尽可能选择具备不同专业背景、行业经验和管理能力的人才，形成一个多元的管理团队。
3. 培养与提升原则企业管理制度的组织结构和人员配置并非一成不变的，随着企业的发展和战略调整，可能需要进行适当的调整和变革。
组织设计多组织结构
多组织结构ORACLEEBS壹个很大的卖点是它的多组织结构．ORACLEEBS的文档资料里面解释呈现这样壹个树型图：未完待续.接上.实际上,ORACLE电子商务套件中的组织属性能够分为如下几类:1.业务组:它代表组织结构的最高层次,它分离了人力资源的信息.例如,当你查询人员时,它会列出所有分配给相应业务组的成员,而你自己所属于的组织只不过是业务组的壹份子.这样说可能造成壹种误解:壹个公司只能有壹个业务组,实际上可能有多个,可是业务组之间不能共享信息.2.帐簿:它其实不能称为壹种组织,更象组织中的壹个层次或性.壹个业务组中能够有壹个或者多个帐簿.3.法律实体:法律实体类型赋予组织税码以及其它和法律关联的属性.壹套帐簿能够分配给多个法律实体.4.平衡实体:平衡实体就是帐户结构中的壹个段,即平衡段.于你准备财务报表的时候它体现你的帐户实体.5.业务实体:如果壹个组织应用到现金管理,订单管理,运输,应收,应付和采购模块,则它就是壹个业务实体.它可能是壹个销售中心,壹个分公司,或者壹个部门.对于这些应用,EBS按照法律实体分离了业务信息,每个用户只能访问到他自己所属于的业务实体的信息.壹个法律实体下面能够有壹个或者多个业务实体.6.库存组织:当壹个组织要用到库存事物(例如接收,转移等),或者它要负责制造和分销产品时,这个组织就是壹个库存组织.它可能是壹个制造厂,仓库,分销中心或者销售部门.当用到下列模块时,EBS按照库存组织来分割业务信息:OracleInventory,BillsofMaterial,Engineering,WorkinProcess,MasterScheduling/M RP,Capacity,andPurchasingreceivingfunctions.当你登陆到这些模块时,ORACLEEBS会提示你选择壹个库存组织.同样,壹个业务实体下面能够有壹个或者多个库存组织.7.人力资源组织:它体现了壹个公司的基本工作结构.只有当壹个组织是人力资源组织时,你才能分配人员给这个组织.壹个业务组中能够有壹个或者多个人力资源组织.8.资产组织:资产组织属性使组织能够执行和资产关联的功能.只有当壹个组织属于资产组织时,才能使用OracleAssets.仍需要说明壹点的是:EBS的壹个组织且非只能归属于壹个类型.例如,例如,壹个组织是壹个业务实体,若于这个组织中要用到OracleInventory,那么它同时仍是壹个库存组织.所以,组织类型代表了组织的壹种属性,而不是把组织简单的分类.当你于实施的时候,可能用不同的模型来描述组织结构.当你于实施HR的时候,你可能会按照下图来描述:这个模型中,业务组是公司中的顶层组织.再下面是政府方案实体,它体现了联邦或本地政府确认你作为壹个雇员的方式.再下面就是人力资源组织.当你于实施制造,物流和财务的时候,你更加可能按下图所示去进行组织的设置:实际上,这个图形也基本上决定了你的组织的设置的顺序.壹般来说,壹个集团公司下面可能设置壹个或多个业务组,壹个业务组下面可能包含壹个或多个帐套,壹个帐套下面可能有壹个或多个业务实体(也就是多个子公司共用壹个帐套),壹个业务实体下面可能有壹个或多个业务机构,壹个业务机构下面又可能有壹个或多个库存组织,壹个库存组织下面又可能有壹个或多个子库存,于下面依次是库位和货架(相当于行和列).这俩种模型且非是孤立的,而应该综合考虑.例如,你设置壹个业务组织,但同时你仍要分配人员给这个组织,那么你同时仍要把它设置为壹个HR组织.接下来我们来讨论如何实施多组织结构，我们将遵循如下步骤：1．规划和描述组织结构。
企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。
组织架构设置原则组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。
战略导向原则。
战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。
内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。
设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。
反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。
华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。
简洁高效原则。
部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。
过多则效率低下，过少则残缺不全。
负荷适当原则。
部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。
功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。
责任均衡原则。
责任均衡体现企业的授权艺术。
如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。
负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。
如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。
部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。
组织架构设置方法设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。
第一步，战略对接。
企业先有战略然后才有组织架构。
先有组织架构然后才有岗位设置。
中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。
由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。
组织结构与部门职能设定
网络型组织结构：灵活、高 效，但管理难度较大
扁平化组织结构：减少管理 层次，提高决策效率，但可
能导致管理难度增大
部门职能：指一个部门在组织中的角色和责任，包括其任务、目标、 权限和资源等。
定义：部门职能是组织结构的重要组成部分，是实现组织目标的关 键。
重要性：明确部门职能有助于提高工作效率，减少重复工作，提高组 织竞争力。
组织结构决定了部门职能 的分配和协调
组织结构影响了部门职能 的执行效率和效果
组织结构决定了部门职能 的权限和责任
组织结构对部门职能的调 整和优化具有重要影响
明确部门职能：有助于提高工 作效率和协作效果
优化组织结构：根据部门职能 进行合理调整，提高组织效能
提高决策效率：明确部门职能 有助于快速做出决策
,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：
目录
CONTENTS
组织结构：是指组织内部各要素之间相互联系、相互作用的方式和 形式
定义：组织结构是组织内部各要素之间相互联系、相互作用的方式 和形式
重要性：组织结构是组织内部各要素之间相互联系、相互作用的方 式和形式，是组织管理的基础和核心
设定原则：部门职能设定应遵循科学、合理、高效的原则，确保部 门职能与组织目标相一致。
明确性原则：明确 每个部门的职责和 任务，避免职责重 叠和冲突
合理性原则：根据 组织的实际情况和 需要，设定合理的 部门职能
协调性原则：确保 各部门之间的协调 和配合，提高组织 的整体效率
灵活性原则：根据 组织的发展和变化 ，适时调整部门职 能，保持组织的灵 活性和适应性
培训和指导：对员工进行部门职能的培训和指导，确保他们能够正确理 解和执行部门职能
管理学-组织结构与人员配置
管理学-组织结构与人员配置组织结构与人员配置组织结构与人员配置是管理学中的一个重要方面，它涉及到组织内部各个部门之间的关系和人员的职责分工，对于一个组织的高效运作起着关键的作用。
在这篇文章中，我将对组织结构和人员配置的相关概念进行解释，并探讨如何合理地设计和配置组织结构与人员。
首先，组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位和个人之间的权责关系和沟通渠道。
良好的组织结构可以极大地提高组织的效率和效益，确保各部门之间的信息流动良好，并能在工作中形成协同效应。
常见的组织结构包括功能型结构、产品型结构、事业部型结构、矩阵型结构等等。
不同的组织结构适用于不同的组织形态和发展阶段，选择适合自己的组织结构是非常关键的。
例如，刚刚创办的初创企业可能更适合采用扁平化的组织结构，以便更快地做出决策和应对市场的变化；而大型企业则更适合采用复杂而有层次感的组织结构，以便更好地管理和协调各个部门的工作。
其次，人员配置是指将组织内的人力资源分配到各个岗位上，实现人员的合理组合和资源的最优利用。
好的人员配置可以提高员工的工作积极性和满意度，使组织的各项工作更顺利地进行。
在进行人员配置时，应考虑到员工的专业技能、工作经验、性格特点等因素，并根据岗位的需求进行匹配。
此外，还应加强人员培训和发展，提高员工的综合素质和能力，以适应组织发展的需求。
同时，也要注重激励机制的建立，通过员工的激励和奖励，激发他们的创造力和工作动力。
但是，在实际的组织运作中，我们也会面临一些问题和挑战。
首先是组织结构的僵化。
一些组织结构设计不合理，过于刻板和僵化，导致信息流动不畅，决策滞后的问题。
解决这个问题的办法是通过组织变革和优化，调整组织结构，打破原有的职能壁垒和部门隔阂，促进组织内部的沟通和协作。
另外一个问题是人员的匹配和配置不当。
有时候，我们无法准确地评估员工的能力和潜力，从而导致错误的人员配置。
解决这个问题的方法是建立科学合理的人力资源管理体系，加强对员工的评估和考核，确保人员的素质和能力与岗位需求相匹配。
关于多组织架构的设想
关于多组织架构的设想1.多组织架构是独立于业务系统a)多组织架和任何业务应用没有任何关系，它独立成为一套系统；b)多组织架构在结构上是一个树状结构，有一个树根就是集团或者是母公司，下面可以挂接一些职能部分和分子公司，在职能部门和分子公司下面可以继续挂接相应的职能部门和分子公司；c)每个组织单元通过确定其职能来挂接相应的应用，比如说这个组织是贸易类的，那么它可以使用贸易类的应用，如果一个组织是生产型的，那么它可以使用工厂的应用，通过职能性质的定义可以让组织和应用挂接起来，增加系统的可扩展性；d)人员是挂接在每个组织单元下的，继承组织的功能。
2.根据组织的核算方式可以分为：独立核算的组织和非独立核算的组织。
a)独立核算的组织：所有的业务数据只有该组织下的组织单元可以使用，它不能操作其他组织单元的业务数据，其他组织单元也不能操作它的业务数据，必须通过授权相应的操作来实现对其他组织单元业务数据的操作，财务的核算完全独立，财务数据上带有这种组织的信息。
独立核算的组织不能对其下属的独立核算的组织直接进行操作。
独立核算的组织不代表财务帐独立；b)非独立核算的组织：它只能直接使用他隶属于那个独立核算的组织单元下的业务数据，它若要使用其他独立核算组织单元的数据必须通过授权和相应的操作来进行操作。
非独立核算的组织下可以设独立核算的组织。
3.根据组织的设置财务帐套形式可以分为：独立帐套的组织和共享帐套的组织。
a)独立帐套的组织：就是所有的财务数据独立开一个帐套，该组织独立出财务报表合并他下属独立帐套的组织的报表。
帐套独立的组织肯定是一个独立核算的组织。
一个组织架构中至少有一个独立帐套的组织，根组织肯定是独立帐套的组织；b)共享帐套的组织：就是该组织的财务数据放在他隶属的独立帐套中，这个帐套带组织单元的分户，描述出各个独立核算但帐务部独立的组织单元的财务数据。
4.组织架构内各组织单元如何进行相互得操作：a)每个组织单元内的人员可以通过授权来查询和操作他下属组织单元的业务数据，但是如果它下属的组织单元是独立核算的它不能够直接进行操作，必须通过购销合同或者是相应的计划来完成操作；b)两个独立核算并且财务帐套也独立的组织单元之间进行业务往来时，必须通过购销合同来完成。
多组织结构(精)
多组织结构什么是多组织结构？随着企业规模和业务范围的不断扩大，单一的组织结构已经无法满足企业的需求。
为了更好地适应多层次和多元化的市场环境，企业需要将原本单一的组织结构拆分为多个组织结构，构建起一个多组织结构体系。
简单地说，多组织结构是一种将组织分割成具有不同职责和权力的单元的组织形式。
它将一个庞大的组织分成多个小组织，每个小组织具有自己的领导层和管理体系。
不同的小组织之间通过一定的机制协同工作，从而达到更高效的协作和管理。
多组织结构的优势通过采用多组织结构，企业可以获得以下优势:简化决策流程在传统的单一组织结构下，决策流程通常很长，需要通过多个层级的批准。
而在多组织结构下，每个小组织都可以独立做出决策，只需要在必要时征求其他小组织的意见即可。
这种简化的决策流程可以更快速地响应市场变化。
更好的适应市场需求通过将组织分割成多个小组织，每个小组织都可以更好地适应不同的市场需求。
小组织之间通过一定的机制协同工作，可以更好地共享资源和知识，从而更好地满足市场需求。
更好的管理效能通过采用多组织结构，企业可以更好地管理分散的活动和资源。
不同的小组织之间可以互相借鉴和学习，进一步提高管理效能。
多组织结构的实施要成功地实施多组织结构，需要考虑以下几个方面：定义小组织首先，企业需要根据业务需求和市场情况，将原本的单一组织分割成多个小组织。
每个小组织都应该有自己的职责范围和管理体系。
同时，也需要考虑不同小组织之间如何协同工作，如何共享资源和知识。
建立跨小组织的沟通机制在多组织结构下，不同小组织之间的沟通尤为重要。
企业需要建立跨小组织的沟通机制，包括定期的会议、报告、邮件等。
同时也需要建立一个信息共享平台，方便不同小组织之间共享资源和知识。
确立激励机制每个小组织都应该有自己的激励机制，以便激发员工的积极性和创造力。
同时也需要建立跨小组织的激励机制，以便激励不同小组织之间的合作。
多组织结构的挑战多组织结构虽然带来了很多优势，但也面临着一些挑战：协调难度在多组织结构下，不同小组织之间的协调难度往往比较大。
组织架构与人员配置
CHAPTER 04
组织架构变革与人员配置调 整
组织架构变革的原因与影响
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需 要灵活调整组织架构以适应外
部竞争和客户需求。
提高运营效率
优化组织架构可以减少管理层 次，加快决策和响应速度，提 高整体运营效率。
促进创新发展
组织架构的变革能够激发企业 内部创新，推动企业持续发展 。
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关注员工情绪
关注员工在变革过程中的情绪变化， 做好员工心理辅导工作，确保员工积 极应对变革。
CHAPTER 05
案例分析
某公司组织架构与人员配置的优化过程
评估现有组织架构
对现有组织架构进行全面评估 ，识别存在的问题和瓶颈。
人员配置调整
依据新的组织架构，进行人员 配置的调整，确保各部门人员 能力与职责相匹配。
组织架构对人员配置的影响
组织架构决定了岗位设置和职 责划分，从而影响人员配置。
组织架构的层级和部门设置会 影响人员晋升和流动机会，进 而影响人员配置的优化。
组织架构的设计会影响组织文 化和氛围，对人员配置产生潜 移默化的影响。
人员配置对组织架构的优化作用
合理的人员配置有助于提高组织 效率和业绩，进而推动组织架构
招聘与选拔
招聘渠道
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、 猎头公司、高校合作等，吸引优秀人 才。
选拔标准
制定选拔标准，包括学历、经验、技 能、性格等，确保选拔出合适的人才 。
培训与发展
01
02
03
培训需求分析
分析员工的培训需求，确 定培训内容和方式。
培训计划制定
制定培训计划，包括培训 时间、地点、内容等，确 保培训的有效实施。
企业组织架构的作用设置原则及方法
企业组织架构的作用设置原则及方法企业组织架构是指企业为了实现各项管理目标而划分部门、规定职责和权限、建立行为准则，并将其组织形态图形化展示的一种管理工具。
企业组织架构的作用包括提高组织效率、加强沟通协调、明确职责和权限、激发员工积极性和提升管理层决策效果等。
一、适应企业战略目标：组织架构应与企业的战略目标相一致，确保各级部门和岗位职责的有效执行，确保各项战略目标的顺利实现。
二、鲜明的层次逻辑：组织架构应具备明确的层次结构，使每个层级在功能和权力上有相应的差异化，确保信息传递的顺畅。
三、适度的分权和集中：组织架构要找到分权和集中的平衡点，避免权力过度集中或分散导致的问题，确保各级部门和岗位能够合理运行。
四、明确职责和权限：每个岗位的职责和权力需要明确定义，确保各部门之间的职责划分清晰，减少决策层面的纠纷。
五、灵活适应变化：组织架构应具备灵活性，能够适应企业运营环境的变化，随时进行优化和调整。
一、功能型组织架构：按照企业的主要功能划分为相应的部门，比如生产部、销售部、财务部等。
这种方法适用于划分明确、稳定运营的企业，有利于各部门之间的专业协作。
二、产品型组织架构：按照企业的产品线划分为相应的部门，比如家用电器部、手机部、电脑部等。
这种方法适用于产品线多样、不断创新的企业，有利于产品之间的协同发展。
三、市场型组织架构：按照企业所服务的市场划分为相应的部门，比如国内市场部、国际市场部等。
这种方法适用于市场需要高度适应性和快速响应的企业，有利于与市场需求保持一致。
四、矩阵型组织架构：将不同的专业部门和产品部门交叉组合，形成一个矩阵结构的组织架构。
这种方法适用于需要多方面协作、项目型的企业，有利于资源的最优配置和效率的提升。
五、网络型组织架构：通过内外部合作伙伴的网络关系来实现企业的组织架构。
这种方法适用于弹性化、数字化的企业，有利于拓展市场和创新性的发展。
综上所述，企业组织架构在现代管理中扮演着重要的角色。
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多组织结构
ORACLE EBS一个很大的卖点是它的多组织结构．ORACLE EBS的文档资料里面解释呈现这样一个树型图：
未完待续.
接上.
实际上, ORACLE电子商务套件中的组织属性可以分为如下几类:
1. 业务组: 它代表组织结构的最高层次, 它分离了人力资源的信息. 例如, 当你查询人员时, 它会列出所有分配给相应业务组的成员, 而你自己所属于的组织只不过是业务组的一份子. 这样说可能造成一种误解: 一个公司只能有一个业务组, 实际上可能有多个, 但是业务组之间不能共享信息.
2. 帐簿: 它其实不能称为一种组织, 更象组织中的一个层次或性. 一个业务组中可以有一个或者多个帐簿.
3. 法律实体: 法律实体类型赋予组织税码以及其它与法律相关的属性. 一套帐簿可以分配给多个法律实体.
4. 平衡实体: 平衡实体就是帐户结构中的一个段, 即平衡段. 在你准备财务报表的时候它体现你的帐户实体.
5. 业务实体: 如果一个组织应用到现金管理, 订单管理, 运输, 应收, 应付和采购模块, 则它就是一个业务实体. 它可能是一个销售中心, 一个分公司, 或者一个部门. 对于这些应用, EBS按照法律实体分离了业务信息, 每个用户只能访问到他自己所属于的业务实体的信息. 一个法律实体下面可以有一个或者多个业务实体.
6. 库存组织: 当一个组织要用到库存事物(例如接收, 转移等), 或者它要负责制造和分销产品时, 这个组织就是一个库存组织. 它可能是一个制造厂, 仓库, 分销中心或者销售部门. 当用到下列模块时, EBS按照库存组织来分割业务信息: Oracle Inventory, Bills of Material, Engineering, Work in Process, Master Scheduling/MRP, Capacity, and Purchasing receiving functions. 当你登陆到这些模块时, ORACLE EBS会提示你选择一个库存组织. 同样, 一个业务实体下面可以有一个或者多个库存组织.
7. 人力资源组织: 它体现了一个公司的基本工作结构. 只有当一个组织是人力资源组织时, 你才能分配人员给这个组织. 一个业务组中可以有一个或者多个人力资源组织.
8. 资产组织: 资产组织属性使组织可以执行与资产相关的功能. 只有当一个组织属于资产组织时, 才能使用Oracle Assets.
还需要说明一点的是: EBS的一个组织并非只能归属于一个类型. 例如, 例如, 一个组织是一个业务实体, 若在这个组织中要用到Oracle Inventory, 那么它同时还是一个库存组织. 所以, 组织类型代表了组织的一种属性, 而不是把组织简单的分类.
当你在实施的时候, 可能用不同的模型来描述组织结构.
当你在实施HR的时候, 你可能会按照下图来描述:
这个模型中, 业务组是公司中的顶层组织. 再下面是政府报告实体, 它体现了联邦或本地政府确认你作为一个雇员的方式. 再下面就是人力资源组织.
当你在实施制造, 物流和财务的时候, 你更加可能按下图所示去进行组织的设置:
实际上, 这个图形也基本上决定了你的组织的设置的顺序. 一般来说, 一个集团公司下面可能设置一个或多个业务组, 一个业务组下面可能包含一个或多个帐套, 一个帐套下面可能有一个或多个业务实体(也就是多个子公司共用一个帐套), 一个业务实体下面可能有一个或多个业务机构, 一个业务机构下面又可能有一个或多个库存组织, 一个库存组织下面又可能有一个或多个子库存, 在下面依次是库位和货架(相当于行和列).
这两种模型并非是孤立的, 而应该综合考虑. 例如, 你设置一个业务组织, 但同时你还要分配人员给这个组织, 那么你同时还要把它设置为一个HR组织.
接下来我们来讨论如何实施多组织结构，我们将遵循如下步骤：
1．规划和描述组织结构。
这一步是关键，实施多组织结构能否成功，就在于能否正确描述它，组织结构应该能够描述成如下层次结构：
⑴，业务组
⑵，会计帐簿
⑶，法律实体
⑷，业务实体
⑸，库存组织
2．定义会计帐簿：这一步使用GENERAL LEDGER职责实现。
会计科目弹性域，币种，会计日历是定义会计帐簿的三要素。
因此，本步骤假定这些已经完成。
3．定义地点：每一个组织总是对应于一个地点，也可能多个组织使用同一个地点。
ORACLE EBS使用地点来实现采购申请，接收，运输清单和人员分配。
4．定义业务组：系统中必须至少有一个业务组. 你可以根据需要创建新的业务组. 若不需要用到多个业务组, 则你可以使用系统中预定义的业务组, 通过部分修改来满足你的要求. 若你创建了一个新的业务组, 则你需要在职责层修改参数才能访问新的业务组. 在你创建了一个新的业务组之后, ORACLE HR自动创建一个以新业务组名字命名的安全参数值. 你必须在创建其它任何类型的组织之前定义好你所有的业务组, 因为业务组会隔离包括组织结构在内的所有业务信息, 你如, 你在一个业务组定义的人员信息, 任何其他的业务组都不可能访问. 以下步骤教你如何定义一个新的业务组:
⑴, 首先, 你必须在职责层修改参数HR:User Type的值为HR User, 从而使这个职
责可以访问定义组织窗口. 这个职责一般是Inventory或者Human Resources.
如图:
⑵, 以刚才被修改参数的职责登陆到定义组织窗口, 定义所有的业务组. 如图:
块的各种弹性域结构, 在此假设这些弹性域结构已经被设置好, 如图:
定义完所有的业务组之前, 请不要定义任何其它类型的组织, 因为任何职责在任意时刻只能关联到一个业务组, 你当前登陆所用的职责只能访问当前职责所对应的业务组, 而不能同时访问其它任何业务组; 也就是说, 你在当前职责下定义的任何非业务组类型的组织都自动对应到当前业务组, 如果你还想定义其它业务组下面的非业务组类型的组织, 你必须修改相应职责的参数HR: Security Profile的值为这个业务组所对应的安全参数值然后再重新登陆(前面讲到过, 在你创建了一个新的业务组之后, ORACLE HR自动创建一个以新业务组
名字命名的安全参数值). 如图:
立关联, 完成这项工作需设置职责层参数HR:Business Group, 如图:
⑶, 接下来就是用已经关联到相应业务组的职责登陆, 创建属于这个业务组的的各种组织了. 首先创建法律实体, 以此职责创建的法律实体都会自动关连到这个业务组. 接着创建业务实体, 会要求你输入业务组信息, 包括它所属于的法
律实体和帐簿信息. 如图:
息. 如图:
若这个组织同时还要用到资产管理, 你还要赋予此组织资产组织的属性或者新建一个资产组织. 若要分配人员到某个组织, 则你要赋予此组织为HR组织, 如
图:
设置完一个业务组下面的组织结构之后, 若你还需要设置其他业务组的组织结构, 请退出当前登陆, 然后用已经关联到这个业务组的职责登陆, 创建各种组织, 它们会自动对应到这个业务组. 按照这个顺序创建的组织, 它们(业务组, 法律
实体, 业务实体, 库存组织)会呈现出如下图所示的关系:
关的参数需要设置. 留待下一步再讨论.。