战略管理理论知识

战略管理十大悖论

一、理论VS创造性

战略思维的本质应该是什么？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维。因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。

基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。

而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。

二、深思熟虑VS随机应变

第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。

视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。

与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的发展。

三、突变VS渐变

随着科技的迅速发展、竞争程度的不断加剧以及消费者偏好等的快速变化，企业所处的环境日益呈现出动态化的特征，因此企业的战略也不得不进行动态调整和更新，战略更新的方式便成了一个重要的研究内容。战略更新应该在企业现有的状态上逐渐演变还是进行脱胎换骨的突变？战略更新应该是逐渐的、连续的还是大幅度的、不连续的？对于战略更新的形式和性质存在着不同的看法和观点。

一部分战略学者认为，企业中的战略更新应该以一种突变的方式推进，通过采取激进的、快速的和全面的措施来实施战略更新；而另一部分战略学者认为，战略更新应该通过渐变的方式加以实施，更多地强调持续性的学习和连续性的改善，因此采用的是一种持续变化的方式。由此产生了战略更新的突变和渐变之间的悖论。

采用非连续变化视角的观点视战略更新为破坏性的创新和转折，因此战略更新过程就是

一种创造性的毁灭，更新的程度是根本性的、全面的和大幅度的，更新的步伐是不连贯、不稳定和间隔性的，根本性的更新需要对现状的突然破坏，对环境变化的反应也是激烈的，因此从长期来看，更新的动

力机制表现为稳定和不稳定状态的相互交替，更新的模式则呈现出跳跃式的均衡。

而采用持续变化视角的观点则视战略更新为连续性的改进，所以战略更新过程就是一种有机的适应，更新的程度是适度、逐渐和平淡的，更新的步伐是逐渐、稳定和持续的，根本性的更新需要企业的持续学习和柔性化，对环境变化的反应则是持续性的调整。从长期来看，更新的动力机制表现为持续的微调状态，更新的模式则呈现出逐渐的发展。

四、市场VS资源

一个成功的战略应该具备什么样的特质？它所依赖的基础应该是什么？这对于战略实践者来讲是一个非常现实的问题，但是依然存在着很大的争议。对此问题同样存在两个从本质上相异的观点。一种是采用了由外及里的视角，认为对于市场的选择以及在其中的定位是制定战略的核心，这以基于产业组织理论进行战略研究的迈克尔·波特为代表；另外一种则采用了由里及外的视角，认为企业所拥有的资源是战略成功与否的基础，以此为代表的就是近十年来逐渐在战略管理领域占据主流地位的资源基础学派。因此对成功战略的基础的认识就产生了市场和资源之间的悖论。

这两种观点之间的根本差别就是战略实践者是应该把环境当作起点，进而选择具有优势的市场定位，然后来获取实施这种选择所需的资源，还是把企业所具有的资源基础作为起点，然后选择与其相匹配的市场或环境。具体说，它们之间存在着以下几方面的区别：采用由外及里的视角的分析重点是市场而非资源，它的导向是市场或产业驱动的，分析的起点是市场或产业结构，战略的重心是获取有优势的定位，采取的战略步骤是对市场或产业的定位，竟争性武器则是具有的结构性优势，如侃价实力及移动壁垒等；与此相对应，采用由里及外的视角的分析重点是资源而非市场，它的导向是资源驱动的，分析的起点则是企业所拥有的资源配置，战略的重心是获取独特的资源，采取的战略步骤是培养、发展以及更新企业的资源基础，所具有的竞争性武器是独特的资源和模仿性壁垒。

五、反应能力VS协同

波特曾经指出，“公司战略就是如何使公司的整体价值大于其各业务组成单位的价值之和”。因此，发现和实现协同变成了公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同，需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悻论。多业务企业的公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体，围绕这一悖论，战略管理领域也形成了对立的两种观点。一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现