任职资格职位族分级定义
员工任职资格管理办法
员工任职资格管理办法员工任职资格管理办法1.制定员工任职资格管理制度目的。
(1)通过制定员工任职资格管理制度规范人才的培养和选拔，推动做事的人不断提高水平，引导有水平的人做事，按做的成绩给予评价;(2)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与各种竞争;(3)树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持企业的持续性发展。
2.任职资格的应用。
任职资格从横向分类、纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动企业的职业化进程。
(1)招聘:对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率;(2)培训:针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切;(3)薪酬:资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效;(4)人员选拔:经考核认证后可获相应资格，企业可从有资格的人中选拔高级专业、技术人员或管理人员。
(5)员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与企业发展相结合。
3.资格分类分级。
(1)管理类:定义:从事以人员管理为主的工作人员，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者;3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作，本人既是监督者又是执行者之一;4级管理者:对所辖部门的工作质量.、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人;5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定企业长期战略及宏观指导。
·级别要求:任何管理都是对从事某项专业或技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业或技术标准2级水平以上。
所以管理类级别分为3一5级。
(2>专业类:.定义:从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作，含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等;.级别要求:从工作要求出发，i一S级不等。
任职资格职位族分级定义
职位族划分与层级定义1、职位族划分的依据从职位的价值构成要素和职位族分层的区分度出发，职位族的分层和定义要基于以下五个要素：（1）应负责任（2）解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域（3）在本专业领域内的影响力（4）对流程优化和体系变革所起的作用（5）所要求的知识、技能2、职位族的等级划分及定义根据应负责任，职位族划分为五级。
从职位族整体层面的共性的角度出发，从公司层面对职位族等级划分进行通用定义。
通用定义不一定完全适用于每个具体的职位族特性，但是可以作为各职位族定义的参考，同时为各职位族在不同等级之间的横向比较提供了参照。
定如下：一级：（1）按程序处理例行工作，了解与工作相关的局部体系。
（2）在指导下利用现有的方法/程序解决一般问题。
（3）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。
（4）在本专业领域有某个类别的经验；（5）被视为初做者。
二级：（1）能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。
（2）在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。
（3）能够理解本专业领域中发生的改进和提高。
（4）工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。
（5）能够发现流程中一般的问题。
（6）具有基础的和必要的知识、技能。
这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。
这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。
（7）被认为业务实施的基层主体。
三级：（1）能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。
（2）能够预见工作中的问题并能及时解决之。
（3）对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。
（4）能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。
（5）可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。
（6）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
岗位分类分级
岗位分类分级什么是岗位分类岗位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。
简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。
2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。
3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。
指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。
4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。
岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横座标，以职级、职等为纵座标交叉构造而成。
岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。
岗位分类的原则“因事设职”是岗位分类的总原则。
具体而言，有以下几个应依据的原则：1、系统原则岗位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上去把握。
一般而言，任何系统都具有5个特征：1）集合性。
企业任职资格等级管理制度
企业任职资格等级管理制度企业任职资格等级管理制度一、概述企业任职资格等级管理制度是为了规范企业内部人员的任职资格评定、晋升和薪酬分配等方面的管理而制定的。
通过明确任职资格等级的标准和评定流程，提高企业内部管理的公正性、透明度和效率性，激发员工的积极性和主动性，促进企业的发展。
本制度适用于公司内部全体员工。
二、任职资格等级的划分1. 初级职位：初级职位是指企业内部的基层员工职位，包括实习生、助理等，凡是未达到中级职位的员工都属于初级职位。
2. 中级职位：中级职位是指企业内部的中层管理岗位，包括各部门的主管、经理等，担任该职位需要具备一定的管理和组织能力。
3. 高级职位：高级职位是指企业内部的高层管理岗位，包括总监、副总裁等，担任该职位需要具备较高的战略决策能力和领导能力。
三、评定标准和流程1. 评定标准（1）初级职位评定标准：初级职位评定主要根据员工的工作表现、能力和学历等方面进行评估，包括工作态度、工作成绩、团队合作等。
（2）中级职位评定标准：中级职位评定主要根据员工的管理能力、组织协调能力和工作经验等方面进行评估，包括团队管理、项目管理等。
（3）高级职位评定标准：高级职位评定主要根据员工的领导能力、战略思维和业绩贡献等方面进行评估，包括公司发展规划、业务拓展等。
2. 评定流程（1）初级职位评定流程：员工进入公司后，经过一定的试用期后，由上级领导和人力资源部门进行初级职位评定，评定结果通过人事档案和员工绩效考核记录进行记录。
（2）中级职位评定流程：员工在初级职位工作一段时间后，可根据评定标准申请中级职位评定，经过上级领导和人力资源部门的综合评估后，确定是否晋升为中级职位。
（3）高级职位评定流程：员工在中级职位工作一段时间后，可根据评定标准申请高级职位评定，经过公司高层领导团队和人力资源部门的综合评估后，确定是否晋升为高级职位。
四、薪酬分配制度1. 薪酬等级划分：薪酬等级根据任职资格等级划分，初级职位薪酬较低，中级职位适当提高，高级职位薪酬较高。
职位与任职资格管理
成功经验总结与启示
明确职位与任职 资格要求，确保 招聘到合适的人 才
建立完善的培训 与发展体系，提 升员工能力与素 质
定期评估员工绩 效，激励优秀员 工，改进不足之 处
强化企业文化建 设，营造良好的 工作氛围
管理实践中面临的挑战
职位与任职资格标准的制定和 实施难度大
不同职位之间的任职资格差异 大，难以统一管理
绩效评估与管理：定期对员工的绩效进行评估，及时发现和解决存在的 问题，激励员工提升绩效。
薪酬与福利设计：根据职位价值和市场行情，设计合理的薪酬和福利体 系，吸引和留住优秀人才。
实践案例分享与解析
案例一：某科技公司职位与任职资格管理实践 案例二：某银行职位与任职资格管理实践 案例三：某制造企业职位与任职资格管理实践 案例四：某教育机构职位与任职资格管理实践
员工对职位与任职资格管理的 认知和接受程度不一
管理过程中需要平衡各方利益， 难以达成共识
应对策略与解决方案
制定明确的职位与任职资格标准，确保员工明确了解自己的职责和要求。 建立有效的培训与发展体系，提高员工的技能和能力，以应对未来的挑战。 建立科学的绩效评估体系，对员工的绩效进行公正、客观的评价，激发员工的积极性和创造力。 建立良好的企业文化，提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和竞争力。
提升员工能力：根据职位需求制定相应的任职资格标准，可以引导员工不 断提升自身能力，满足职位需求，实现个人与组织的共同发展。
优化职位配置：通过任职资格的评估和分析，可以更好地实现职位的合理 配置，将合适的人放在合适的岗位上，提高人力资源的利用效率。
促进组织变革：任职资格管理有助于组织了解现有人力资源状况，为组织 变革提供数据支持，推动组织向更加合理、高效的方向发展。
岗位分类法的名词解释
岗位分类法的名词解释职位分类法是指将工作岗位按照一定的标准和规则进行归类和分类的一种方法。
该方法旨在为企业、组织和个体提供一个全面的、系统的、相对准确的岗位分类体系，以便更好地管理和利用人力资源。
在职位分类法中，每个职位都被赋予一个特定的名称，该名称通常是一个单词或词组，用于描述这个职位的主要职责和要求。
这些名称通常是经过研究和分析得出的，经过多年的实践和验证，具有较高的准确性和可操作性。
职位分类法的名词解释包括以下几个方面：1. 职位级别：职位级别是指同一组织中不同职位之间的层次关系，它反映了职位的重要性、难度和责任。
通常，职位级别可以根据相关标准来进行划分，例如工作经验、学历要求、专业技能和管理能力等。
2. 职位族群：职位族群是指具有相似职责和技能要求的一组职位，这些职位通常属于同一类别或领域。
职位族群的划分对于组织来说非常重要，它可以帮助组织更好地了解各个职位之间的内在联系和关联。
3. 职务：职务是指一种特定的工作职责和职权，它是职位分类法中的基本单位。
职务通常包括一系列相关的任务和活动，它在组织中具有一定的独立性和完整性。
4. 工作描述：工作描述是对于每个职位具体职责和要求的详细描述。
工作描述通常包括工作目标、职责范围、工作流程、工作结果和绩效评估等方面的内容。
通过工作描述，员工可以了解到自己工作的具体要求和期望，有助于提高工作效率和工作质量。
5. 职位分级：职位分级是指根据一定的标准和判据，将各个职位划分为不同的级别或等级。
职位分级的目的在于确定各个职位在组织中的相对价值和地位，为薪资制度、晋升途径和交流机会等方面提供依据。
职位分类法的名词解释是企业和组织管理中不可或缺的一部分。
通过清晰、明确地界定每个职位的名称和要求，可以为招聘、培训和绩效评估等方面提供指导和依据。
同时，职位分类法还可以促进员工的职业发展和个人成长，使他们更好地了解自己目前的职位和未来的发展方向。
总之，职位分类法是一种重要的管理工具，它可以帮助企业、组织和个体更好地了解和管理各类职位。
岗位分级怎么分
岗位分级怎么分引言在企业组织中，岗位分级是一种常见的人力资源管理方式，用于确定和描述不同岗位的层次和职责。
通过岗位分级，企业可以更好地管理人力资源，提供明确的职业发展路径，有效地激励和培养员工，实现组织的战略目标。
本文将介绍岗位分级的定义、目的以及常见的分级方法。
一、岗位分级的定义岗位分级是指根据一定的评估标准和方法，将企业中的不同岗位划分为不同的层次或级别。
通过这些级别，可以对不同岗位的职责、权力和薪酬进行管理和界定。
岗位分级不仅能够为企业提供一个清晰的组织结构，同时也可以为员工提供一个明确的职业发展路径。
二、岗位分级的目的1. 组织结构的建立岗位分级有助于建立企业的组织结构，明确各岗位之间的关系和层级。
通过对岗位进行合理的划分和分级，可以形成一个清晰的组织架构，从而实现任务分配的合理性和工作流程的顺畅性。
2. 薪酬管理的依据岗位分级可以为企业的薪酬管理提供依据。
不同级别的岗位所对应的薪酬水平不同，通过岗位分级，企业可以对员工的薪资进行合理的调整和安排，实现公平和激励的双重目标。
3. 职业发展的指导岗位分级能够为员工的职业发展提供一个明确的指导。
员工可以通过不断地提升自己在岗位上的级别，来实现职业晋升和个人成长。
同时，岗位分级还为企业提供了人才储备和培养的基础，促进了员工和组织的共同发展。
三、常见的岗位分级方法1. 工作内容和职责这是一种常见的岗位分级方法，根据不同岗位的工作内容和职责特点，将其划分为不同的层次。
这种方法主要从业务流程的角度出发，将工作的难易程度、责任程度、决策权等作为衡量的标准，对岗位进行分级。
2. 薪酬水平薪酬水平是另一个常见的岗位分级方法，根据不同岗位的薪资水平进行分级。
薪酬水平通常与岗位的工作难度、技能要求和市场竞争力有关，通过将岗位按照薪资水平高低划分为不同级别，实现薪资的差异化管理。
3. 经验和能力经验和能力是划分岗位级别的另一个重要指标。
根据员工在岗位上所积累的经验和掌握的技能水平，将岗位分为初级、中级、高级等级别。
华为公司管理系统任职资格体系概述
华为任职资格系统概括标签：华为任职资格重点：一、任职资格内涵：反应的是从事各种工作的能力。
特点：1、鉴于工作内容，并以达成工作内容成功的行为标准为标准。
2、鉴于工作的合理分类。
二、为何要成立任职资格系统1、解决基层职工的操作标准化及自我展开问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何赶快发掘培育新干部的问题三、如何成立任职资格系统1、成立薪酬制度，确立重点绩效指标〔CPI〕2、成立职位族：领导〔管理〕族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族依据工作内容的复杂程度、所需技术平分红相应的等级四、任职资格标准的成立方法1、确立工作单元2、把工作单元分解为因素（1〕操作标准（2〕必备知识任职资格反应的是从事各种工作的能力。
它的特点第一是：鉴于工作内容，并以达成工作内容成功的行为标准为标准。
也就是说要获取必定的任职资格，必需依据所要求的行为标准达成其工作内容。
它的目的是为了保证工作质量，有助于职工的培训，明确职工需要掌握的知识范围及能力标准。
从前我们是依据工作任务或职责来预计职工需要掌握的知识和技术，并进行相应的培训〔如图 A〕，这样不行防备地带来二者之间较大的差别。
任职资格就是在二者之间搭起一个桥梁〔如图 B〕，明确达成工作任务需要的成功行为的标准是什么，职工要抵达成功行为的标准需要哪些必备知识与技术；依据行为标准对职工的工作行为进行认证，便可认识职工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：鉴于工作的合理分类。
所以，任职资格标准既拥有针对性，又拥有必定范围的适应性。
工作分类的方法采纳“自上而下〞的功能剖析法。
第一从企业的主要目标开始。
目标是随后剖析的根基，全部的职工都应当能知道他们自己的工作与该主要目标的关系〔直接或间接的〕。
第二步，就能够进行全面的功能剖析，提出问题：“要抵达这一主要目标需要进行哪些工作？〞这样就能够进行层层分解。
这里要重申的是剖析的根基一定是功能的真实层次，而不是对它们的关系的传统见解以及管理者的个人立场，不可以把现有的组织构造强加在剖析上。
岗位职级职位职等
岗位职级职位职等
岗位职级、职位、职等是组织管理中的重要概念，用于描述员工在组织内部的职责、级别和薪资水平。
以下是对这些概念的详细解释：
1. 岗位职级（Job Level）：岗位职级是指根据工作的复杂性、责任大小、所需技能和经验等因素对岗位进行的级别划分。
通常，岗位职级从低到高分为多个级别，例如初级、中级、高级、主管、经理、总监等。
每个职级都有相应的职责和要求，以及与之相对应的薪资范围。
2. 职位（Position）：职位是指具体的工作岗位，是组织内的具体工作角色。
每个职位都有明确的职责、工作内容和任职要求。
职位通常与组织的职能部门或业务单元相对应，例如财务部门的会计、人力资源部门的招聘专员、市场部门的市场策划师等。
3. 职等（Grade）：职等是指根据员工的工作经验、技能水平、绩效等因素对员工进行的等级划分。
职等通常与薪资水平相对应，用于确定员工的薪资级别。
职等的划分可以帮助组织内部建立公平、合理的薪酬体系，激励员工不断提升自身能力和绩效。
在实际应用中，岗位职级、职位和职等通常相互关联。
岗位职级用于划分岗位的级别，职位用于确定具体的工作内容和职责，职等用于确定员工的薪资水平。
通过明确这些概念，可以帮助组织更好地进行人员配置、薪酬管理和职业发展规划。
需要注意的是，不同组织可能会根据自身的特点和需求对岗位职级、职位和职等进行不同的划分和定义。
因此，在具体应用时，应根据组织的实际情况进行理解和解释。
任职资格等级制度（资格标准）
任职资格等级制度（资格标准）任职资格等级制度第一章总则第一条宗旨为提高君灵奔腾人力资源管理的科学化水平，强化内部的人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与利用，在公司组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺职位上等级秩序，提供员工发展的跑道，特制定本制度。
第二条性质《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基础性文件，为人力资源规划与开发、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。
第三条任职资格任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。
员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。
只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋予其相应更高一级的职务（岗位）。
第四条构成要素任职资格的主要构成要素包括：1·职业道德；标准相关~ 12·基本素质（基本知识、基本技能与体能）；3·专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）；4·职务执行能力（操作与推进能力）。
第五条员工职业发展通道设计员工职业发展的基本理念标准相关~ 2第二章任职资格层级划分第七条职层标准相关~ 31、中层管理任职资格具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的管理者。
能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范。
2、基层管理任职资格能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。
3、基础层任职资格能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定的基础知识、工作经验与技能；具有工作上的主动性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。
君灵奔腾职位分类表（讨论稿）职类职种定义对应岗位1经营确定公司的大政方针，主要是决策，总裁、总经理标准相关~ 4重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。
任职资格等级划分任职资格等级划分
4. 8
职务工资
1. 5
特殊作业工资
1. 0
生产补偿金
21. 3
1960年4月以后
事务技术 作业人员
基本工资 (职能工资)
71. 3%
标准工资
家庭补贴 负责人员补贴
特殊作业补贴
2. 6 0. 8 0. 9
生产补偿金(或加薪)
24 . 4
特殊工作人员 标准工资
基本工资 95 . 7 % (工种工资) 家庭补贴 3 . 8
职能工资制（职能资格等级工资） 职能工资制的特点是： • 职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业
为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高， 意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。 • 职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整 体经济效益合理挂钩成为可能。 • 职能工资留有充分的接口，可与人事考核制度和人事待 遇制度挂钩。 • 它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。 因而，促进人力资源的开发利用。
职能工资制（职能资格等级工资）
职能工资制的特点是： • 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 • 它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，
做好工作，并以此得到更好的人事待遇。 • 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，
把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执 行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每 个人的实际职务能力和贡献确定工资。 • 能力和潜能变了，工资也将会变。
也就是按照一定的原则，依据一定的标准，将 每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了三 重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点 值是多少。
当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分 级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框 架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设， 确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄 组等。
职位等级管理规定 (1)
1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。
3术语及定义3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。
3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。
集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。
3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。
职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。
3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。
3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。
3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。
3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。
部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。
4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。
4.1集团人力资源中心4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定；4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系；4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；4.1.4监督、指导各子公司开展职级管理工作。
4.2各子公司人力资源部门4.2.1遵循集团职级管理制度的要求，制定本公司的职级管理细则；4.2.2组织开展本公司职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作。
任职资格职位族
助理工程师级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等。
承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。
在工程师及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。
按时完成指标、计划并保证质量。
①按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作；②选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案；③参与项目计划的制订；④完成所承担工作的文档；⑤完成直接主管分配的其他工作。
工程师级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的设计与实施。
承担某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可以指导和培养工程师，具有新员工思想导师资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量。
①设计模块详细的方案以满足产品和流程需求；②解决本专业领域中较复杂的模块问题；③参与中型项目或领导较小项目的计划和实施；④完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员；⑤完成直接主管分配的其他工作。
高级工程师级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。
主持华为中等复杂项目的计划、设计和实现工作。
对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。
具有思想导师资格和经验，指导和培养工程师以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。
①主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求；②有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题；③参与大型项目或领导中型项目的计划和实施；④完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员；⑤完成直接主管分配的其他工作。
主任工程师级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。
任职资格等级制度
任职资格等级制度
任职资格等级制度是按照承担职务（岗位）的资格和能力进行制度性区分的一种人事管理制度。
这种制度通常包括分层与分类两个部分。
分层是根据资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分；分类则是按照承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。
在任职资格等级划分中，通常会根据任职资格构成要素与评定基准，对职能资格能力进行制度性区分，这是在类别划分之下的细分。
实施这种制度的目的是设计晋升阶梯，以便员工逐步提升自身的任职资格能力。
这种资格晋升可以是横向上升，也可以是纵向上升。
以华为为例，华为的员工技术任职资格等级划分为5级，即初级、中级、高级、专家级和资深级。
每一等级都有具体的标准，如初级员工应具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点，能在适当指导下完成单项或局部的业务。
中级员工则应具有本专业的知识、技能，了解其他领域的相关知识，能在适当指导的情况下完成多项的或复杂的业务。
高级员工则需具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，熟悉其他领域的相关知识，在某一方面是精通的，能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。
以上内容仅供参考，如需更多信息，可查阅企业人力资源管理师相关书籍或咨询企业人力资源管理师专业人士。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
行为
技能
知识
应知
应会
行为认证
▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必 须掌握的技能
▪ 做好本职工作必 须掌握的知识
任职资格标准的内容
衡量过程行为的结果，关注最近 几次（1年内）绩效考核模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。
主要职责（应负责任）
1.根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控,确保产品质量。 （组织测试）
1.1负责组织实施产品线测试。
1.2负责组织实施第三方认证测试。
2.根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理）
2.1 负责将部门级KPI分解为员工个人绩效目标。
职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。
职位和岗位在组织中的位置
任职资格不是什么，是什么
任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理；
目 录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系
任职资格职级管理制度范文
任职资格职级管理制度范文任职资格职级管理制度一、制度目的：为了规范企业的人事管理，提高人员的素质和能力，创造良好的工作环境，建立一套科学合理的职级管理制度，以激励员工的积极性和创造力，推动企业健康持续发展。
二、适用范围：本制度适用于公司各级管理人员的选拔、聘任、晋升与降职。
三、职位分类：1.高级管理岗位：公司各部门的主管、经理、总监等负责制定和实施战略、决策和管理2.中级管理岗位：公司各相关岗位的负责人，负责部门目标的实施和员工的日常管理3.普通员工岗位：公司一线员工，负责具体工作任务的完成四、职级等级划分：1.高级管理岗位：公司的高级管理岗位一般设有G1至G6共六个级别，由公司高层决策人员直接选拔和任命。
G1级别为最高级别，G6级别为最低级别。
高级管理岗位主要负责公司整体管理和决策，是公司的核心力量。
2.中级管理岗位：公司的中级管理岗位包括M1至M6共六个级别，由高级管理人员推荐，公司高层决策人员最终决定。
M1级别为最高级别，M6级别为最低级别。
中级管理岗位主要负责部门的日常管理和目标的实施，是公司各部门的骨干力量。
3.普通员工岗位：公司的普通员工岗位包括E1至E6共六个级别，由部门负责人推荐，人力资源部门最终决定。
E1级别为最高级别，E6级别为最低级别。
普通员工岗位负责具体的工作任务的完成，是公司的基层员工。
五、职级晋升与降职：1.职级晋升：a.高级管理岗位晋升：高级管理岗位的晋升由公司高层决策人员通过选拔和任命确定。
b.中级管理岗位晋升：中级管理岗位的晋升由高级管理岗位的推荐和公司高层决策人员的最终决定确定。
c.普通员工岗位晋升：普通员工岗位的晋升由部门负责人的推荐和人力资源部门的最终决定确定。
2.职级降职：a.高级管理岗位降职：在特殊情况下，高级管理岗位的降职由公司高层决策人员根据实际情况进行决策。
b.中级管理岗位降职：中级管理岗位的降职由高级管理岗位的推荐和公司高层决策人员的最终决定确定。
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职位族划分与层级定义
1、职位族划分的依据
从职位的价值构成要素和职位族分层的区分度出发，职位族的分层和定义要基于以下五个要素：
（1）应负责任
（2）解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域
（3）在本专业领域内的影响力
（4）对流程优化和体系变革所起的作用
（5）所要求的知识、技能
2、职位族的等级划分及定义
根据应负责任，职位族划分为五级。
从职位族整体层面的共性的角度出发，从公司层面对职位族等级划分进行通用定义。
通用定义不一定完全适用于每个具体的职位族特性，但是可以作为各职位族定义的参考，同时为各职位族在不同等级之间的横向比较提供了参照。
定如下：
一级：
（1）按程序处理例行工作，了解与工作相关的局部体系。
（2）在指导下利用现有的方法/程序解决一般问题。
（3）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。
（4）在本专业领域有某个类别的经验；
（5）被视为初做者。
二级：
（1）能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。
（2）在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。
（3）能够理解本专业领域中发生的改进和提高。
（4）工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。
（5）能够发现流程中一般的问题。
（6）具有基础的和必要的知识、技能。
这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。
这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。
（7）被认为业务实施的基层主体。
三级：
（1）能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。
（2）能够预见工作中的问题并能及时解决之。
（3）对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。
（4）能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。
（5）可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。
（6）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
（7）被视为本领域内经验丰富的骨干力量。
四级：
（1）对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
（2）能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。
（3）对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。
（4）可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
（5）能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。
（6）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有
相当程度的了解。
五级：
（1）业务流程的建立者或重大流程变革发起者。
（2）调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解
决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。
（3）可以指导整个体系的有效运作。
（4）能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
（5）具有博大精深的知识和技能。
（6）被公司视为业内权威和领袖。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。