医院市场总监：XX民营医院经营策划案之欧阳歌谷创编

应用：可用于决策人在医疗机构发展或投资扩张，进行市场化战略经营，打造医院品牌或产业化发展时借鉴采用。

欧阳歌谷（2021.02.01）

内容: 医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场，医疗行业原来一直是在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入90年代后，尤其是最近几年来，也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。医疗行业作为一个特殊行业，在对市场相对陌生，几乎没有任何经验可循的情况下，如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医院市场化经营的思路可以用“六个力”进行概括，即医院的产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力。所谓“产权力”，指的是医院的产权必须清晰，经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相对自主的经营权。所谓“领导力”是指医院也象企业一样，必须有一个相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。所谓“产品力”指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。所谓“市场力”，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段

等。所谓“品牌力”，即指医院在奠定一定实力的基础上，利用“捆挷”、“造势”等手法，将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无形资产的增值。所谓“产业力”，就是医院在做出一定品牌的基础上，利用融资等手段，将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营和发展。这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是体制创新，利用协议形式确定医院的产权力，并引入竞争机制和责权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服务形象。第三步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使石新医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。

案例：东莞石新医院成立于1997年6月，位置设在东莞市樟木头镇一个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与，是由当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商

业用房；由于资金短缺，仅建有一座4000多平米的三层房屋。当时情况是医院规模较小，设备极其简陋，地方偏远，医务人员50余人，床位设置40张，看上去像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。石新医院的出现，可以说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。在中国，医疗卫生行业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从82年开始，进入90年代已是如火如荼。但医疗行业十分沉闷，90年代初才开始争论“医疗市场是否存在”，95年前后才开始部分进入市场。这时医疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。但市场化浪潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。东莞石新医院当时存在以下方面的机遇： 1、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市场开发的时机； 2、上级(管理区领导)关心、支持医院建设； 3、东莞市樟木头镇自1992开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由原来的2万多人迅速发展到1997年的10余万人。但配套服务设施不甚完善，特别是医疗卫生方面资源短缺，仅有一所镇属医院，石新医院在此时建设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管石新医院发展的前景和时机看好，但石新医院发展的现状却不容乐观： 1、国家卫生政策还停留在计划经济状态，尤其是医疗市场方面的政策不甚明朗。地方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不大。 2、镇政府维护其镇属医院的发展和建设，积极筹资兴建新型的樟木头镇人民医院，这必将对石新医院产生较大冲击。 3、石新医院处在樟木头镇与周边镇的交界处，周围人烟稀少，地理

位置极差，交通极为不便。 4、医院用房属非医疗用房结构，使用上极不便利。另外医院资金短缺，硬件设施不足，各方面运作举步为艰。 5、石新医院组织架构优化程度不够，管理层医院管理经验不足，管理知识陈旧，管理手段原始。在医院经营不甚景气、年业务额仅有400余万元的情况下，1998年6月，石新医院开始面向全国招聘医院管理人才，我被聘为该医院副院长兼市场总监，主管企划、人事和市场营销，于7月份走马上任，在缺少相关职能部门的情况下，组织成立了医院行政部、人力资源部、企划部和市场营销部。并针对国家政策、东莞医疗市场状况、人口状况、群众对医疗卫生行业满意度、群众对石新医院医疗服务满意度、周围医疗卫生机构设置、当地群众的健康需求以及石新医院内部状况做了历时1个多月的调查，并走访了部分镇政府、人大、政协官员、港台人士、工厂主管和群众代表，两次召开了院内外相关人员的座谈会，从而了解到石新医院目前所面临的上述情况。在做一番深入了解的基础上，我领导企划部等一帮人马对医院各方面发展的可能性方案进行设计，收集了大量的信息资料并进行系统分析。8月初经过反复论证医疗市场的外部环境和内部情况，初步确定了3套医院市场经营和发展的备选策划方案，组织院委会及中层干部进行讨论、修改，再讨论，再修改。最终筛选确定了一套完整的实施方案，并得到了医院上级领导石新管理区的决议通过。9月底，我组织企划部、人力资源部和市场营销部主要负责人成立了该方案实施的专项领导小组，并明确了分工。对具体实施及各医疗业务部门的管理人员召开了动员

会，开展了全方位宣传，使他们真正了解该方案的内涵及实施要求，并按照“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”三步骤立即开展实施了一系列方案：一、体制创新。于1998年10月份带领企划部负责初步拟订<石新医院产权核定方案>。其内容为石新医院院长代表院委会与石新管理区签订《石新医院经营管理授权协议书》，明确医院所有权归石新管理区所有，石新医院院长和院委会拥有医院自主经营管理权（包括人权、财权、内部管理权等）。经过双方讨论和协商，达成上述协议，于1998年11月10日正式签订了《石新医院经营管理授权协议书》，并于1999年元月1日开始生效。针对石新医院领导团队管理水平不佳，领导团队不力的状况，在院委会的大力支持下，我带领人力资源部根据医院发展需要，大胆进行了医院人事制度改革。于1999年元月中旬重新设立管理岗位，规划了医院管理机制、完善了组织架构和领导体系。同时采取招聘人才、竞争上岗的办法，出台<管理干部竞争上岗实施细则>，于2月中旬正式选取了一批优秀的管理干部，尤其是核心领导层，由原来的3位院委会领导增加到5位，并做到了五个结合：老中青相结合、专业内外相结合、地方与外来相结合、知识层面相结合、个体优势相结合。全院管理干部层层签定了《授权书》和《责任状》，并在此基础上，于3月初建立健全了医院人事各项管理制度。这样，通过领导体系、知识体系和制度体系的有机结合，形成了自上而下强有力的互动、互补、责权利统一的医院领导和管理团队。二、服务升级。第一步“体制创新”已经完成，但这仅仅是打好了一个基础。仅有体制，