绩效考核修订及完善方案

绩效考核指标调整方案

自2010年5月份开始公司对现有各部门的绩效考核指标和模式进行了修订，至今已快一点的时间，从这一段时间的执行情况来看，总体的政策方向是可取的，改善效果也比较明显，但同时也暴露了一些之前没有注意到的一些问题。为了更好的发挥绩效考核应有的作用，改善公司的经营管理，提升员工的工作能力，特对现有的绩效考核进行必要的调整，具体方案如下：

一、调整细则：

1、各部门经理的考核调整。

原则：加大结果导向，减少日常事务工作量，提升管理决策和领导能力。

方法：

1）对现有考核表中加大“显现业绩”的指标和权重，减少“基本职能”的指标和权重，让部门经理从日常事务工作中抽出时间去考虑部门的建设和发展。

2）“显现业绩”中的指标可量化的要适当加大权重比例，不可量化但又必须衡量的可适当降低考核权重。

3）增加一定比例的交叉打分。例如：房产部提交文章质量和数量可由采编部予以考核；各部门组织活动的优劣可由企划部予以考核；各部门人员流失及培训实施可由综合管理部予以考核等等。以此加大各部门的沟通与协助。

4）将部门经理的考核指标权重由原来“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2调整为7:2:1。

2、部门骨干人员的考核调整

原则：以执行与结果为导向，提升协助、创新能力。

方法：

1）指标分解以可执行、可操作为主，要求有明确的执行步骤、标准及执行结果。

2）“显现业绩“指标必须量化（不能量化的宁可不考），不出现有上级的主观评定的指标。

3）所有可量化的数据必须公正、客观、可查，要求建立日常工作量化流水表，数据来源必须实事求是，严禁弄虚作假。

4）部门骨干人员的考核指标权重“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2暂不变。

3、部门一般人员的考核调整

原则：以执行为导向，提升其执行能力。

方法：

1）考核指标要明确工作任务及完成结果，要体现工作量。

2）考核指标尽可能量化（建立日常工作表及完成情况），不能量化的要有严格的评价标准。

3）将部门一般人员的考核指标权重由原来“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2调整为3:5:2。

二、实施准则：

1、部门一般员工考评得分执行强制分布或者得分排名制，有计划的执行末位淘汰。

2、指标的确定要具有一定的挑战性，如果太容易到达，就没有关注和考核的必要；但难度太大，又会容易使人受到挫折，对工作失去动力，出现消极状态。

3、部门经理的考核指标严格按照公司总体年度目标进行分解，其他人员的指标由各部门经理依据自身目标予以分解和确定。

4、每次考评完后要进行考评评估，分析考核中的优劣强弱再予以跟踪完善。

三、调整时间：

1、4月18日~4月22日，完成房产部、二手房、生活部、采编部和社区部绩效考核调整。

2、4月25日~4月29日，完成企划部、家居部、综合管理部、事业部、商业地产绩效考核调整。

3、5月份按调整后的绩效考核实施。

综合管理部

2011年4月18日