利润分享计划

利润分享计划

一、利润分享计划简介

利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。

二、利润分享计划的起源

20世纪70年代之前，西方国家的物价变动是和经济发展同方向进行的，随着经济扩张与收缩而上下跌落，从未有过物价上涨与经济停滞长期并存的现象。

在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学教授马丁威兹曼提出了一利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞胀病开除了药方。

根据威兹曼的解释，利润分享制的主要形式是利润分享制和收入分享制。英国经济学家詹姆斯对众多经济学家的研究进行了综合，提出了分享制的不同形式——职工股份所有制计划，劳动者管理合作社，利润分享制，收入分享制和劳动资本合伙制等。

经过多年的发展，已经发展成一套相对完善和成熟的制度体系，成为西方国家众多福利计划的主要形式，这其中又以美国最有代表性。

三、利润分享计划的基本原则

利润分享计划有四条基本原则，分别是公平，明确，参与和承诺

公平原则是以组织中的每个人都对组织的成功做出了贡献为基础的。绩效考核和奖励计算相应确立，以分享收益。一般，员工得到的额外利润占个人报酬的4%到10%；不过，超过20%的额外利润，并不是没有出现过。

明确公平原则有着重要的影响。公司必须让员工了解公司的经营目的（目标），了解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式。

参与利润分享计划如果没有员工的参与，是不可能成功，一切都离不开参与。必须确立一种参与制度，让员工界定清楚自己的角色，明白自己的参与方式。

承诺毫无疑问的，这项原则是对于收益分享计划的成功而言，最重要的一项原则。组织承诺是十分重要的，特别是管理承诺。每位经理必须一起工作，相互帮忙，以树立组织平衡的范例。管理人员必须帮助员工更好地了解自己在收益分享计划中，所扮演的角色。此外，经理也必须参与。

四、利润分享计划的分配形式

利润分享的三种分配方式

第一是按工资级别分配。利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。

第二是按责任和贡献大小分配。也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。

第三是按税后利润分红。即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。

五、利润分享计划的主要功能

利润分享计划主要功用如下：激发员工工作动机与士气。降低企业的管理监督成本。增强员工主人翁意识企业的生存与发展主要依靠获取利润，而利润成长则依靠高效率与好效果的企业运作，高效率的有效的企业运作则依靠高效率、高素质的员工，而要使员工高效率高素质的最直接且最重要的方法便是激发员工工作动机与士气。利润分享计划正是通过建立员工和企业的合伙关系，真正使员工把企业当成家，形成全员参与企业发展的文化氛围，最终激发员工工作动机与士气。随着企业工艺及业务流程的日趋复杂，对企业员工的监督管理成本大大增加，而利润分享计划则可用过程之外的利润结果来代替传统的行政命令，避开生产过程的监督难度，从而形成企业从下至上的层层自我约束机制，最终提升企业运作效率。

六、中外利润分享计划案例

华为利润分享计划

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

但有一个西方比较不认识的例子，则是中国的电信巨擘华为，这是一家私人企业，股权都在员工手中。华为于1987年由任正非创立，目前员工总数已达到17万人，其中有超过4万人并

非中国籍（在海外市场，有75%的员工都是由当地聘雇），并且全球顾客人数已突破30亿人。这也是唯一一家海外营收（67%）超过中国本地营收的中国企业。

从华为草创初期，任正非就设计了员工持股制度（ESOP），当时他对于西方的各种奖励制度并不熟悉，还不知道股票选择权这种制度。当时，文化大革命在中国仍然余波荡漾，当个企业主、也就是个资本主义者，对很多人来说仍然观感不佳。面对这样的现实，任正非觉得对于老板来说，最安全的作法就是不要拥有这家公司。

在今天，任正非本人仅仅持有华为总股权的1.4%，其他股权则由82,471名员工所共有（根据2014年12月31日华为的2014年度报告所示）。此外，由于华为并未公开上市、而是由员工持有，也就代表公司的营收有一大部分会直接由员工享有。在华为的例子里，过去20年间的总净利润还比支付给员工的总净利润少了许多，讲得明确一点，员工的薪水、红利和股利股息加起来，是公司年度净利润的2.8倍，而且这个比例还计划提升到3.1倍。

这套ESOP的架构有两项重要前提。第一是儒家追求的平等及和谐，让任正非希望员工彼此之间的收入落差不要太大。为了达到这个目标，任正非相信如果是由员工来拥有公司，就能受到激励、以创业者的心态来行动，开启更多项目，让所有人都能赚得更多，并大幅减少财富创造累积时的差异。像这样让所有员工都有机会增加财富，正是员工持股公司的特点之一，不像一般上市公司，主要只由最顶层少数人乐享利益、并且服务外部的持股人，结果公司内部的薪水落差则是不断加大。然而，虽然华为希望让人人都能够公平取得机会，并不代表他们要求将结果公平分配。

这里的第二项前提，就是在于平等的概念。工作愈努力，就能赚得愈多，但如果是超时加班，必须是工作能直接达成顾客的需求，否则并不会得到更多奖励。如果工作超时、但无法为顾客带来直接正面效果，就不会得到奖励。用这套办法，一方面能控制财富落差、让员工能够赚得更多，但另一方面也让那些能力强的员工能有更多影响力和权力。

在任正非看来，员工希望有归属感、希望能因为身处某个团体而自豪，但也希望能和别人有所不同。华为的ESOP能够满足人类的两种需求，一方面强调华为属于所有员工，一方面也强调任正非期望所有员工都能像个公司负责人，要全心全力投入。有这种创业精神，就能让公司整体一同学习、创新，支持华为的使命：透过沟通提升生活品质。

但这里有个限制，因为法规关系，虽然华为的许多非中国籍员工也表达了参加ESOP的意愿，但却无法实现。为了满足这些需求，华为最近开办一项称为时间单位计划（Time-based Unit Plan, TUP）的长期奖励计划，于2014年上路。这是一项关于利润共享及红利的计划，依据则是员工在所有合格员工之中的绩效表现。在TUP计划中，每位接受者能够取得不同的「时间单位」（time-based unit, TBU），在最后年终及每期期末累积计算利润时，就能依据TBU来给予现金奖励。

另一项重要的限制，则在于华为是一间私有企业；这套措施如果要用到公开上市的公司，还不知道会是什么模样，而华为目前也并没有上市的打算。华为相信，上市可能影响他们的利润