分析问题的方法：6W3H分析法;鱼刺因果图精编版
合集下载
鱼骨图-因果分析(要因分析)
人員
Machinery
環境
機械
6M
測量
Measurement
物料
方法
Methods
Materials
Implementing Six Sigma In YMTC
二. 因果/魚骨圖 1.因果/魚骨圖的作用 ◇ห้องสมุดไป่ตู้使項目小組能集中于問題 的實質內容,而不是問題的 歷史或組員的不同的個人觀點 ◇ 使組員了解項目小組在圍繞 某個問題時產生的集體智慧和意見, 有助于找到有效的解決方案 ◇ 使項目小組聚焦于問題的原因, 而不是問題的症狀
Implementing Six Sigma In YMTC
2. 因果/魚骨圖的形式
人 機 料
過程失效模式
中間原因
法
環
測
Implementing Six Sigma In YMTC
3.因果圖分析的步驟
因果分析是一種小組技巧,其基本程式: (1) 確定問題或特性 (2) 確定主要問題的類別 (3) 根據原因類別,確定中間原因 (4) 確定最有可能的原因 (5) 採取改正措施 (6) 用實驗證明
Implementing Six Sigma In YMTC
六西格瑪工具之──
因果/魚骨圖
Implementing Six Sigma In YMTC
因果/魚骨圖 （Cause ＆ Effect/Fishbone Diagram） 一. 什麼是6M？
Manpower Mother-nature
Implementing Six Sigma In YMTC
小組討論與練習
□思考題︰
★ 6σ質量管理中常提到的6M是指什麼? ★ 在公司生產工藝流程中,找出一個失效問題,運用 因果/魚骨圖,進行小組討論
分析问题的方法6w3h分析法;鱼刺因果图
管较好的沟通，真正了解主管的 真实意图。
自
我
管
其次，确定要调查了解的具体问题是什么？如离职人数，男理
能
女所占人数，离职原因分类，各部门的离职人员及与工作、薪酬力
训
等的关系，还要想到是否有非本单位以外的外部原因。
练
第三，我应该向谁了解情况最有把握得到真实的情况。
第四，最难的首要问题是什麽？怎样突破这个难题？
5.在什么地方完成( Where )
6.确定各项工作的优先顺序，找出解决问题的重点对策( Which )
7.明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤( How )
8.工作数量是多少( How many )
9.预算费用是多少 ( How much )
“6W3H”法这种以发问的形式发现问题，寻找新思
路，做出新决策的方法的本质是提出问题，能提出问题 自
清清楚楚地洞悉为什么这样做而不那样做。
我 管
理
什么(What)
能 力
训
什么指要做的是什么及描述达成指令事项后的状态。经由 练
为什么的质问，你可以确认你期望的是什么以及别人期望的东西
和你理解的是否一致。如;条件是什么？目的是什么？重点是什
么？与什么有关系？工作对象是什么？等等。
谁 ( Who )
谁指完成指令或目标要接触或关联的对象。如：当事人，责 任者，参与者，利益关系者等。
“6W3H”分析法和鱼刺因果图
自 我
管
理
教学目的与要求：
能 力
训
练
理解”6W3H”法的实质，能使用它分析问题。
理解“鱼刺因果图法”的实质，会用它分析问题
产生的原因，清楚的画出鱼刺因果图。
一. “6W3H”分析法
13分析问题的方法：6W3H分析法鱼刺因果图 共37页
细线问题是造成支线问题的原因
ห้องสมุดไป่ตู้
自
我
支线问题是造成分线问题的原因
管
理
能
分线问题是造成干线问题的原因
力 训
练
它可用于以下几个方面：
（1）分析因果关系；
（2）表达因果关系；
（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问
题解决。
“鱼刺因果图”法在分析问题的原因时，一般是从人力、设备、
自
材料、技术、方法、工作环境等方面着手，再分别逐步深入，寻找我
路的条理化，杜绝盲目性。 3H: How . How many . How much
课堂练习：
自
我
班主任老师交给我一项任务是：请你设计并组织一
管 理
能
次元旦联欢会，你怎样与老师沟通并较好的设计并组织 力
训
好这次活动。
练
1.明确了解这项工作进行的目的和理由( Why )
2.确定要做什么事情( What )
客，而这些顾客并不需要上二楼。在二楼徘徊者大都是迎送旅客 自
我
的人，他们一般是当地人，有条件去大商场去购物，无须到机场 管
理
小买部买东西，所以小卖部顾客寥寥。
能 力
训
2.何地(Where)——小卖部设在何处？机场海关设在一楼，出练
入境者经检查都从一楼走了。而小卖部设在二楼，不是旅客的必
经之路，怎么能有较多的旅客呢？
哪个 ( Which )
哪个是指各种选择及优先顺序。这样可以使我们的思考保持 更多的弹性，让我们知道什么可以选择，提醒我们必须确定我们 的选择。
怎样(How)
怎样是指方法、手段、怎样做。如;怎样做省力？怎样做最 自
分析问题的方法：WH分析法;鱼刺因果图
8.完成这个事情工作量是有多大( How many )
9.预算费用是多少 ( How much )
三.“鱼刺因果图”法分析问题
何谓“鱼刺因果图”法
自
我
所谓“鱼刺因果图”法，是在工作中寻找关键问题产
管 理
能
生原因的一种图示法，它揭示了产生某一结果所涉及的
力 训
练
各种因素之间的关系，有助于理清思路，明确你所面临
3.何时(When)顾客何时购物？出境旅客只有当行李到关口检 查并交付航空公司托运后，才有时间去购物、买小礼品。课时机 场规定，旅客在临上机前才能将行李交付航空公司托运，这自然 挤占了旅客购物时间。
上面分析的三个问题是解决问题的原因：一是未把旅客当顾
客，二是小买部没有设在旅客的必经之路上，三是旅客无购物的 自 我
自
我
3.明确一些配合我做工作的同学，谁来做 ( Who )
管
理
4.何时完成设计，具体何时开这个联欢会 ( When )
能 力
训
5.在什么地方做( Where )
练
6.确定联欢会的时间进程，什么时间那一个活动是高潮，想出在 高潮时的具体对策( Which )
7.明确各项活动怎样进行，应该具体且细化( How )
自
我
管
理
能
分析问题的方法：WH分析法;
力 训
练
鱼刺因果图
二. “6W3H”分析法
“6W3H”法不仅有利于较系统和周密的思考问题，使思维具有自我
条理性，也有利于较深入地发掘问题,有针对性地提出更多的可行管理
能
性设想。
力
训
6W： Why . What . Who . When . Where . Which
问题的分析及解决(鱼骨图要因分析图)(方法讲解和实例分析)
四、特性要因图
特性要因图的画法 （1）决定评价特性 自左向右画一粗横线代表制程（工艺），并将评价特性写 在箭头右边，以“为何***不良”的方式表示。
为何***不良
四、特性要因图
特性要因图的画法 （2）列出大要因 大要因可直接依制程别分类，也可依4M1E（人、机械、材 料、方法、环境）来分类。 大要因要以□圈起来，加上箭头的大分枝到粗横线
为何***不良
四、特性要因图
特性要因图的画法 （3）各大要因，分别记入中、小原因
利用脑力激荡法，共同探讨。 依各要因，分别细分，记入中要因、小要因 最末端必须是能采取措施的小要因
为何***不良
四、特性要因图
特性要因图的画法 （4）圈选出重要要因4~6项（用红笔圈选）
这些重要原因是下一步骤检查的依据，当然圈选时仍需借助大 家的 经验以及实际状况来判断。
问题的分析及解决 鱼骨图/因果分析图法
找借口还是找方法
一、问题的普遍存在
问题无时无刻不在我们周围 问题是我们的朋友，但是是大多数人不愿意碰到的
朋友
二、对待问题的态度
讨厌问题，采取逃避的态度
找借口
喜欢问题，采取积极的态度
找方法
三、万事皆有因
找出问题发生的原因 将原因归类
--可控的，可改变的 --不可控的，不可改变的
三、万事皆有因
可控的，可控的，不可改变的
不去考虑（考虑的话会影响心情） 或近期不去考虑（没有绝对不可控的事情）
四、特性要因图
特性要因图
1953年，石川馨教授所提出的一种把握结果（特性）与 原因（要因）的极方便而有效的方法。 特性要因图就是能一目了然的表示出结果（产品的特 性）、原因（影响特性的要因）的影响情形或二者之间的关 系的图形。因其形状很象鱼骨，故又称为“鱼骨图”。
六西格玛工具之-因果、鱼骨图
单击此处添加大标题内容
描述失效的影响 失效影响是指从内部客户和外部客户的观点看到的功能失效所造成的后果。如，数据丢失、工序产品不合格等。 列出每个失效模式的后果，每一个失效模式可能会有多个失效的影响。 严重度 严重度是评估潜在的失效模式对客户的影响有多严重。 严重度的直接功能是平定 每个失效影响严重性的等级， 通常按照1～10的衡量标准对 严重性进行评估，项目小组 应该对每一个排序值的具 体平谷标准达成一致。
因果/鱼骨图
因果/鱼骨图的作用
使项目小组能集中于问题
的实质内容,而不是问题的
历史或组员的不同的个人观点
使组员了解项目小组在围绕
某个问题时产生的集体智慧和意见,
有助于找到有效的解决方案
使项目小组聚焦于问题的原因,
而不是问题的症状
因果/鱼骨图的形式 过程失效模式 中间原因
测
法
人
环
机
单击此处输入你的正文
· 推荐的措施 这部分输入内容的目的是要加入一些降低RPN数值最高的失效模式的严重度、发生频度和不易探测度数值的措施。 · 推荐措施的责任 填写推荐措施行动的负责人和个人完成工作的目标日期。 · 评估行动措施 没有行动措施就没有持续改进。
持续改进？
单击添加大标题
续：做FMEA的简易秘诀
料
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
6M、5Why、鱼骨图分析法等大汇总
6.WHY 为何
将所有的事情怀疑一次，把上面的5个质问， 均用WHY来商讨，并找出最好的改善方案。
为何要照目前的工作方式进行？ 有无其他任何补充和改变可以更好？
鱼骨图分析法
5 - Why 分析法
鱼骨图分析法
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自 问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨 ”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。这种方 法最初是由丰田佐吉提出的 。
客户流失率？
2021/7/24
•（嵌套式鱼骨图）
33
发出者Author: 发出部门Area Prob. Found:
责任部门Resp. Dept.: 责任人Owner:
工号 ID:
1.问题描述 Problem definition:
PROBLEM COMMUNICATION REPORT 问题交流报告
•⑸、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联 性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过 相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。) •⑹、 选取重要原因时，不宜超过7项，且应标识在最末端原因。
鱼骨图分析法
2021/7/24
6
•什么是6M:
环境
Mother-nature
环境 太多的电话
未听到声音
2021/7/24
方法
工具/设备
无遥控器
Beepers运转 不正常
电话系统 故障
送货时 间太长
不清楚谁接收
搬运工太 少
人
27
案例：3、管道焊接裂缝
管道缺陷
裂缝 裂缝问题
因果分析图法鱼刺图法
点控制对象； 6) 注明鱼刺图的名称。
事故原因分析
1) 操作者没有按要求擦拭检查炮膛，致使发射时弹 丸飞行不稳定；
2) 操作者没有考虑风的影响，瞄准方位偏左，使弹 丸飞行轨迹偏左；
3) 由于高、低空风力的影响，使弹丸飞行更向左偏 移，致使最后弹着点落到观测人员附近，爆炸伤 人。
❖ 上述第三条原因为客观因素，所以事故原因主要 是第一、二条。观测人员没有进入掩体，则是使 事故扩大，增加伤亡的因素。
鱼刺图
因果分析的步骤
1) 确定要分析的特定问题或事故，写在图的右边， 画出主干，箭头指向右端；
2) 确定造成事故的因素分类项目，如安全管理、操 作者、操作对象、环境等，画出大枝；
3) 将上述项目深入发展，画出中枝并写出原因； 4) 将上述原因层层展开，一直到不能再分为止； 5) 确定鱼刺图中的主要原因，并标上符号，作为重
螺旋运输机伤人事故
某水泥厂成品段，螺旋运输机操作工陈某在4号 水泥库底开螺旋运输机倒库时，发生喷料，将螺旋 运输机上的观察孔板冲开。待喷料结束后，陈某为 图方便就直接从螺旋运输机上走过去关给料机的插 板，把料关小后，陈某刚想返回地面，但一转身， 左脚却踏入被冲开盖子的螺旋运输机的观察孔内。 陈大喊：“关机。”同在库底的另一操作者听到喊 声，立即关掉螺旋运输机，随后把陈某的左脚拔出， 结果陈某左脚掌前半部分已被绞碾碎。
因果分析图法(鱼刺图法)
因果分析法的概念及绘制
定义：把系统中产生事故的原因及造成的结果所 构成错综复杂的因果关系，采用简明文字和线条 加以全面表示的方法。
用于表述事故发生原因与结果关系的图形称为因 果分析图，其形状象鱼刺，故也叫鱼刺图。
鱼刺图从人、物、环境和管理四个方面查找影响 事故的因素，每一个方面作为一个分支，然后逐 次向下分析，找出直接原因、间接原因和基本原 因，依次用大、中、小箭头标出。
事故原因分析
1) 操作者没有按要求擦拭检查炮膛，致使发射时弹 丸飞行不稳定；
2) 操作者没有考虑风的影响，瞄准方位偏左，使弹 丸飞行轨迹偏左；
3) 由于高、低空风力的影响，使弹丸飞行更向左偏 移，致使最后弹着点落到观测人员附近，爆炸伤 人。
❖ 上述第三条原因为客观因素，所以事故原因主要 是第一、二条。观测人员没有进入掩体，则是使 事故扩大，增加伤亡的因素。
鱼刺图
因果分析的步骤
1) 确定要分析的特定问题或事故，写在图的右边， 画出主干，箭头指向右端；
2) 确定造成事故的因素分类项目，如安全管理、操 作者、操作对象、环境等，画出大枝；
3) 将上述项目深入发展，画出中枝并写出原因； 4) 将上述原因层层展开，一直到不能再分为止； 5) 确定鱼刺图中的主要原因，并标上符号，作为重
螺旋运输机伤人事故
某水泥厂成品段，螺旋运输机操作工陈某在4号 水泥库底开螺旋运输机倒库时，发生喷料，将螺旋 运输机上的观察孔板冲开。待喷料结束后，陈某为 图方便就直接从螺旋运输机上走过去关给料机的插 板，把料关小后，陈某刚想返回地面，但一转身， 左脚却踏入被冲开盖子的螺旋运输机的观察孔内。 陈大喊：“关机。”同在库底的另一操作者听到喊 声，立即关掉螺旋运输机，随后把陈某的左脚拔出， 结果陈某左脚掌前半部分已被绞碾碎。
因果分析图法(鱼刺图法)
因果分析法的概念及绘制
定义：把系统中产生事故的原因及造成的结果所 构成错综复杂的因果关系，采用简明文字和线条 加以全面表示的方法。
用于表述事故发生原因与结果关系的图形称为因 果分析图，其形状象鱼刺，故也叫鱼刺图。
鱼刺图从人、物、环境和管理四个方面查找影响 事故的因素，每一个方面作为一个分支，然后逐 次向下分析，找出直接原因、间接原因和基本原 因，依次用大、中、小箭头标出。
6M、5Why、鱼骨图分析法等大汇总
鱼骨图分析 法
•分析的要点:
•⑴、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环” 着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情 况决定；
•⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必 须使用价值判断(如……不良)； •⑶、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而 不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因， 宜从行动而非思想态度面着手分析；
鱼骨图分析 法
•什么是6M:
Manpowe
人r 力
环境
Mother-nature
6M
测量
Measuremen t
方法
Methods
Байду номын сангаас机械
Machiner y
物料
Material s
鱼骨图分析 法
•鱼骨图基本结构:
３
２ ４５
鱼骨图分析 法
１ ６
７
•鱼骨图分析法的步骤:
•①决定问题的特性。
• 简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员 讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此 达成一致意见。
鱼骨图分析 法
•鱼骨图使用步骤 •★查找要解决的问题； •★把问题写在鱼骨的头上； •★召集同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问题； •★把相同的问题分组，在鱼骨上标出； •★根据不同问题征求大家的意见，总结出正 确的原因； •★拿出任何一个问题，研究为什么会产生这 样的问题？ •★针对问题的答案再问为什么？这样至少深 入五个层次（连续问五个问题）； •★当深入到第五个层次后，认为无法继续进
鱼骨图分析 法
４
大骨 小骨
孙骨 曾孙骨
中骨
鱼刺图(详细分析法则)
质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并 将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要 因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图” 。 头脑风暴法（BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找 出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、 多多益善、搭便车。
将所有的事情怀疑一次，把上面的5个质问， 均用WHY来商讨，并找出最好的改善方案。
为何要照目前的工作方式进行？ 有无其他任何补充和改变可以更好？
１．调查要因和特性的关系（活用特性要因图）、追查特性问题的主要原因。 ２．不制定真因的对策，就不会有恒久的效果。
＊ 召集相关人员，由大家集体出主意查清要因。
３
5.要因分析（特性要因图）
２ ４ ５ ６
１
○○○○○ ７
1
决定问题的特性 ・简单的说特性就是“工作的结果” ・「工作结果」是由制品的品质和成本、生产量、安全、环境 、道德观念等 决定的。 特性参考例： ・ ・ ・ ・ ・ ・ 使用焊枪溶接时腰会痛。 搬运中保险杠会出现磕碰伤痕。 零件回收作业疲劳。 扭矩确认检查时步行过多。 座椅表皮破损手修过多。 防锈油滴向地面。 特 性 食堂入口混杂
•Measurement
•物料
•方法
•Method
•Materials
操作人员(Man/Manpower)因素：
操作人员造成缺陷、误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守 操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。 防误可控制措施： （1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质 量责任制； （2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；
将所有的事情怀疑一次，把上面的5个质问， 均用WHY来商讨，并找出最好的改善方案。
为何要照目前的工作方式进行？ 有无其他任何补充和改变可以更好？
１．调查要因和特性的关系（活用特性要因图）、追查特性问题的主要原因。 ２．不制定真因的对策，就不会有恒久的效果。
＊ 召集相关人员，由大家集体出主意查清要因。
３
5.要因分析（特性要因图）
２ ４ ５ ６
１
○○○○○ ７
1
决定问题的特性 ・简单的说特性就是“工作的结果” ・「工作结果」是由制品的品质和成本、生产量、安全、环境 、道德观念等 决定的。 特性参考例： ・ ・ ・ ・ ・ ・ 使用焊枪溶接时腰会痛。 搬运中保险杠会出现磕碰伤痕。 零件回收作业疲劳。 扭矩确认检查时步行过多。 座椅表皮破损手修过多。 防锈油滴向地面。 特 性 食堂入口混杂
•Measurement
•物料
•方法
•Method
•Materials
操作人员(Man/Manpower)因素：
操作人员造成缺陷、误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守 操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。 防误可控制措施： （1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质 量责任制； （2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
路的条理化，杜绝盲目性。 3H: How . How many . How much
课堂练习：
自
我
班主任老师交给我一项任务是：请你设计并组织一
管 理
能
次元旦联欢会，你怎样与老师沟通并较好的设计并组织 力
训
好这次活动。
练
1.明确了解这项工作进行的目的和理由( Why )
2.确定要做什么事情( What )
力 训
练
教务处主任、学生代表、家长代表座谈，各抒己见，
找出主要原因、第二层原因、第三层原因，直到能发
现具体的原因并能提出具体的措施为止。
主要原因
自
我
管
1．人员
理 能
力
2．设备
训 练
3．材料
4．环境
5．方法
6．技术
主要 原因
第二层原因
第三层 原因
确认原因及 采取措施
自 我
管
人员
理
能
教师水平低
力 训
管较好的沟通，真正了解主管的 真实意图。
自
我
管
其次，确定要调查了解的具体问题是什么？如离职人数，男理
能
女所占人数，离职原因分类，各部门的离职人员及与工作、薪酬力
训
等的关系，还要想到是否有非本单位以外的外部原因。
练
第三，我应该向谁了解情况最有把握得到真实的情况。
第四，最难的首要问题是什麽？怎样突破这个难题？
理
天后接受命令的工作人员向主管报告半年内总共离职30名员工，
能 力
主管接着问各部门离职的人数有多少，不同年资的离职人员各有训练
多少，男性、女性各占多少人，这位工作人员一概答不上来，主
管不悦地说，我给您三天的时间，您只给我统计出一个总离职人
数。
我们分析一下，这位工作人员的工作问题出在哪儿？
首先，主管为什么让我做这件事情，我不清楚，我应该和主
哪个 ( Which )
哪个是指各种选择及优先顺序。这样可以使我们的思考保持 更多的弹性，让我们知道什么可以选择，提醒我们必须确定我们 的选择。
怎样(How)
怎样是指方法、手段、怎样做。如;怎样做省力？怎样做最 自
快？怎样做效率最高？怎样能改进？怎样避免失败？怎样求发展我管
等等。
理 能
力
多大、多少(How many)
5.在什么地方完成( Where )
6.确定各项工作的优先顺序，找出解决问题的重点对策( Which )
7.明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤( How )
8.工作数量是多少( How many )
9.预算费用是多少 ( How much )
“6W3H”法这种以发问的形式发现问题，寻找新思
路，做出新决策的方法的本质是提出问题，能提出问题 自
时间。
管 理
能
力
解决办法如下：
训
练
（1）视旅客为顾客。
（2）将小卖部搬到一楼出入境旅客海关检查的必经之路。
（3）托运服务的办法改为随时可将行李交付航空公司，以便 旅客有充足的购物时间 。
应用范例
一位人事部门的主管想要了解最近半年来人员的离职状况， 自
交待一位工作人员调查了解后向他回报，请他三天以后报告。三我管
第十章 分析问题的方法
(2) “6W3H”分析法
自 我
(3)鱼刺因果图
管 理
教学目的与要求：
能 力
训
练
理解”6W3H”法的实质，能使用它分析问题。
理解“鱼刺因果图法”的实质，会用它分析问题
产
生的原因，清楚的画出鱼刺因果图。
二. “6W3H”分析法
“6W3H”法不仅有利于较系统和周密的思考问题，使思维具有自我
为什么指做事的理由、目的、根据。问为什么可以使我们 自
清清楚楚地洞悉为什么这样做而不那样做。
我 管
理
什么(What)
能 力
训
什么指要做的是什么及描述达成指令事项后的状态。经由 练
为什么的质问，你可以确认你期望的是什么以及别人期望的东西
和你理解的是否一致。如;条件是什么？目的是什么？重点是什
么？与什么有关系？工作对象是什么？等等。
表达复杂的意思；
管 理
能
力
（2）当列举到第三层原因且每层原因的数目不超过4个时，训
制作一个整齐美观的图形已经十分困难了；
练
（3）手工作图或利用Office软件绘图功能制作这种图形 的效率很低，而且很难应付增加或减少原因的场合；
鱼刺因果图
料
机
人
设备调整不准
不熟悉工艺
自 我
混料
电压不稳
3.何时(When)顾客何时购物？出境旅客只有当行李到关口检 查并交付航空公司托运后，才有时间去购物、买小礼品。课时机 场规定，旅客在临上机前才能将行李交付航空公司托运，这自然 挤占了旅客购物时间。
上面分析的三个问题是解决问题的原因：一是未把旅客当顾
客，二是小买部没有设在旅客的必经之路上，三是旅客无购物的 自 我
可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我
们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该
案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往
产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓
住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。
绘制鱼刺因果图的要点：
我
本身就意味着解决了问题的一半，采用“6W3H”的方法管理
能
力
提出问题，可以一个方面一个方面去分析问题。
训
练
应用范例
某航空公司经理在机场候机室二楼设小买部，生意 非常的冷清。他使用“6W3H”法检查后发现，问题出 在“何人”( Who )、“何地”( Where )和“何时” ( When )上。
1.何人(Who)——谁是顾客？机场小卖部应把出入旅客作为顾
管
深层次的原因，直至采取具体的措施，并将这些原因标于图上。
理 能
力
训
练
下面通过具体的案例说明“鱼刺因果图”法的应用
问 题： 某学校在分析期末考试成绩时发现，计算机基础课程 的考试成绩普遍不理想。拟用“鱼刺因果图”法分析原因。
本案例的问题（结果）为计算机基础课程考试成绩
偏低”。
自
我
管
理
能
为了找出原因，学校组织任课老师、教研室主任、
细线问题是造成支线问题的原因
自
我
支线问题是造成分线问题的原因
管
理
能
分线问题是造成干线问题的原因
力 训
练
它可用于以下几个方面：
（1）分析因果关系；
（2）表达因果关系；
（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问
题解决。
“鱼刺因果图”法在分析问题的原因时，一般是从人力、设备、
Hale Waihona Puke 自材料、技术、方法、工作环境等方面着手，再分别逐步深入，寻找我
训 练
多大、多少是指需求多大、多少，计量的 方式，让事情更 能量化。
多少费用 ( How much )
多少费用指预算的费用。
6W3H法的应用程序
1.明确了解工作进行的目的和理由( Why )
自
我
2.确定要做什么事情( What )
管 理
能
3.明确责任者及协助者，谁来做 ( Who )
力 训
练
4.何时完成 ( When )
练
计算机数量太少 立即购买足够电脑
强行记忆内容多 增加操作、技能性题目
下面是如何绘制直观的“鱼刺因果图”。
鱼刺因果图
材料
习题少 教材不合适
设备
人员
计算机数量少
学生基础差
投影仪故障多 学生旷课多
自
我
管
业务水平低
理
能
备课不认真
力
训
教师任务重 练
内容较深
理论教学太多
方法
环境
室温太高
考试 成绩 偏低
死记硬背的多 考试不尽合理
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现
场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所 自
我
占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数 管 理
量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为
能 力
训
18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重练，
客，而这些顾客并不需要上二楼。在二楼徘徊者大都是迎送旅客 自
我
的人，他们一般是当地人，有条件去大商场去购物，无须到机场 管
理
小买部买东西，所以小卖部顾客寥寥。
能 力
训
2.何地(Where)——小卖部设在何处？机场海关设在一楼，出练
入境者经检查都从一楼走了。而小卖部设在二楼，不是旅客的必
经之路，怎么能有较多的旅客呢？
自
我
3.明确一些配合我做工作的同学，谁来做 ( Who )
管
理
4.何时完成设计，具体何时开这个联欢会 ( When )
能 力
训
5.在什么地方做( Where )
练
6.确定联欢会的时间进程，什么时间那一个活动是高潮，想出在 高潮时的具体对策( Which )
7.明确各项活动怎样进行，应该具体且细化( How )
1．确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，做到 自
“重要的因素不要遗漏，不重要的因素不要绘制”。同时，
我 管
。 确定原因应尽可能具体，否则对解决问题用处不大
理 能 力
训
2．有多少质量问题，就要绘制多少张因果图。比如，同一批 练