核心人员离职分析及改善对策

核心人員離職分析及改善對策

●離職原因分析

⏹薪酬競爭難以抵擋

只要對方開出兩倍的價碼，你怎麼強調公司文化、發展空間等都用處不大。因為薪水是一個人總收入水準的根本性指標。薪水高的人，代

表公司對他的能力認可，自然他的其他待遇，像培訓、獎金、發展機會、

股票或者期權都會優於薪水低的人。

⏹更好的發展機會

競爭對手提供了更好更多的發展機會，對於高級經理人或研發技術人員來講，這比高薪更加有誘惑力。

⏹上級領導能力的不良

在很多的離職調查中，員工並沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿

意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對於許多

人來說，與領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。

⏹公司機制不公平

員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業機會。員工付出敬業與忠誠、工作時間、業績等，希望得到薪酬、福利、個人發

展、生活方式以及成就感，如果公司不能提供這些，也就給了競爭對手

挖角的機會。

⏹對員工不尊重

公司與員工實質上是雙贏關係，他們的關係是，讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共用成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變為

夥伴。但相當比例的公司主還以傳統的觀念來對待這個問題。他們認為

我是老闆，是我養活了你，無視或者不能正視員工給公司帶來的價值。

●挖角原因分析

在挖角事件中，浮於表面的現象常常是競爭對手以高額的薪水挖人，實際上，競爭對手會用非常全面的指標去吸引人才，而不僅僅是提

供更高的薪水這麼簡單。在這個過程中，新公司的文化與品牌，工作流

程，組織中的關係，責任與授權，業績與挑戰，報酬，事業平臺，個人

可持續發展，甚至新公司領導的工作習慣等都會成為吸引人才的武器。

要吸引這些人，薪水已不是最重要的因素。舉例來說，年薪三萬左右的

中低階幹部，可能更關注薪水；年薪五萬以上的高階幹部，對薪水的關

注往往不是第一位的。使他們離開原公司的一般有以下因素：一是新的

職位更有成長性，對他的個人成長非常有幫助；二是待遇更豐厚；三是

對方公司非常有潛力。

"他們關心的是個人成就的實現，關注長期的職業增值。"舉例說，"一個年薪60萬的被人挖到一個公司去，拿45萬年薪，他還很高興。

因為新的公司給他提供了更好的職業平臺，承擔更重要的責任，領導更

多的下屬，有更多的主動權和決策權。"

"把這些歸結到一點，就是他們因為新工作更受尊重，更有成就感。

"。

除了個人成就這個比較普遍的原因之外，一些個性化的原因也非常突出。越是核心人員，個性化需求也越強。所以，當以上提到的各種因

素都無法打動對方時，競爭對手會對對方的情況進行深入瞭解，挖掘他

的核心需求。會去瞭解他的職業生涯和家庭背景，從他的同學、同事甚

至親人、配偶等處，來尋求究竟用什麼方法可以打動這個人。這個過程

常常需要六個月時間。

讓一個人離開原公司的個性化的原因很多，比如新工作可以讓他的家庭團聚，讓子女受更好的教育；新工作可以提供更多的到國外鍛煉的

機會；新公司的領導有三顧茅廬的誠意等等。如果這些正好契合了這個

人的核心需求，那麼就會使他離開舊東家。

公司改善對策

越是高級的人才，在決定離開一家公司的時候，其考慮也越是全面而慎重，這時候公司要想將他們留下來，可能性微乎其微。對公司來說，

功夫要做在平時，營造最適宜他們留下的環境。同時公司還要把握核心

人才的個體需求，有針對性地予以滿足。

⏹培養人才，讓人才的能力能夠不斷提高

不斷地培養高級人才的市場競爭能力，培養他們另謀高就的能力，讓他們不斷地學習到新的技能。如果一個公司真能達到這個目標，相信可以留住絕大部分的優秀人才。

⏹只提高他們的能力還不夠，還要給他們空間去發展

一個有事業心的人，必定有自己的職業生涯規劃，而自己的規劃要靠他所在的組織來幫他實現。當組織滿足了員工的這個需求，他也就有了留下來的理由。特別是對於一些民營公司來說，財力沒有外企那麼雄厚，管理沒那麼規範，這時候，只有為員工提供更好的發展機會，才有可能在人才爭奪戰中勝出。

⏹待遇留人永遠是一個有效的方式

在薪資方面，別讓員工的工資低於行業平均水準，最好是比對手稍高。

⏹感情留人在國內的環境中仍然是有效的

如果不能給員工與競爭對手同樣或者更優越的待遇，感情留人是一個方法，因為中國人是比較注重感情的。當然感情是平日積累起來的"."任崢琦"建議人力資源管理人員與員工進行充分溝通，加強員工關係工作，以增強員工對團隊的感情。

⏹加強公司文化的建設

優秀的文化可以建立員工對公司的歸屬感。"公司深厚的文化可以讓員

工在工作中感受到自己的重要性

"如果說，以上方式是間接抵擋對手挖角的方法，那麼注意競爭對手的招聘動態，是直接抵擋對手挖角的方法之一。據報導，去年5月華為到惠州舉辦現場招聘會，招聘手機、製造與物流類專業人才。而就在那兩天，TCL移動組織了駐守惠州本部的主要骨幹和全體研發人員前往山清水秀的南昆山旅遊，據說TCL 移動下了一道"任何人不得以任何理由請假"的死命令。如此巧合不得不叫人相信這是華為與TCL之間"挖角"與"反挖角"的一場鬥爭。

直接抵擋挖角的方法之二是挽留面談，當員工提交辭呈時，用這個方法去瞭解員工有什麼需求公司沒有滿足，儘量把他留下來。即使不能把這個員工留下來，也可以知道他為什麼離開公司，為以後留住其他人才做參考。

人才保留是一個精巧而複雜的系統性工作，對公司要挽留的人來講，個人的情況千差萬別，但是還是有一些基本理念和有效的做法可以供公司借鑒。

某企管顧問公司近期就人才關注的因素做了一次抽樣調查，結果顯示人才關注的前五大因素分別為：一、薪酬和福利；二、個人的發展前景；三、公司的發展前景；四、工作環境與氛圍（主要包括對主管領導的信心和認同，和同事的關係和團隊氛圍）；五、工作內容本身。

公司在挽留人才時可以參考這些資料，但就具體的個人來講，要充分考慮他的價值取向和成就動機，將以上因素針對性的考慮和應用。