风险管理五大失败案例
项目风险管理案例期末
案例1：某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。
该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。
在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。
2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。
为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。
2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。
由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。
但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。
针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无疑已经是一个失败的工程了。
该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。
国际工程项目风险及失败案例
贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
（三）自然风险： 3、地质风险： 地质风险是必须高度关注的风险。有的项目是软土地基， 基层为流动的淤泥层，处理不好会造成整个项目的沉降；有 的项目地下有溶洞或大的裂隙，而如果溶洞或裂隙又与海相 邻，则降水和地基处理都会产生较大困难；有的项目地下岩 石为六类以上岩层，这种项目最好不要采用开挖方案，费时 费力。地基处理是承包工程中对工期和成本影响较大的一步， 很多严重拖期和成本超支的项目都是没有充分预见到地质风 险。
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一、国际工程风险的种类
2009年11月广西交通科研院中标工期为3.5年的越南岘港 龙桥施工监理项目，原人民币兑越南盾为1:2500，可由于 2010-2011年越南通货膨胀和人民币升值影响，每年越币贬值 为20%，到2012年人民币兑越盾为1:3400，造成该项目人民币 收益损失在30%以上，原预计的600多万监理费直接缩水约 200多万元。同样也是广西科研院在2010年5月签订的越南球 也—宁平高速公路管理监控标段也是因为汇率的变化，损失 了3000多万元。所以在选择境外工程承包合同结算货币时， 应尽量选择对我方有利的结算货币，若较为稳定的美元、欧 元等。
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国际工程项目风险 及工程失败案例
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材料提纲
一
二 三 国际工程风险种类 我国国际工程承包现状 国际工程承包失败案例
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一、国际工程风险的种类
（一）政治风险： 1、政局不稳： 有些国家经常会发生政变，实行戒严，要求解散政府， 重新选举。例如，泰国是国际承包市场比较发达的国家，同 时也是政治问题比较突出国家，其政府更换及军事政变的频 率之高也令人惊异，直接影响到承包市场正常的工作秩序。 政府更换随之带来的影响就是上一任政府的项目被暂停或取 消，项目的前期投入以及应收工程款无法收回，承包商蒙受 损失。 最明显2013年10月17日李克强总理在出访泰国期间，中泰 双方签署的谅解备忘录中明确透露，中国将用高铁换取泰国 的大米和橡胶。
管理学失败的真实案例 -回复
管理学失败的真实案例-回复1. Enron公司会计丑闻Enron曾是美国最大的能源公司之一，它在20世纪90年代和2000年代初期一度成为华尔街的宠儿，但在2001年9月份，一份匿名投诉信揭露了Enron 在会计和财务方面存在大量不当行为，包括将亏损隐藏在外部公司之内，虚构利润等，导致Enron公司在当年12月破产。
这一事件曝光后，Enron高管们被起诉并入狱，一些会计师事务所也因为此事件受到了严重的打击。
Enron公司的破产震撼了整个金融界，成为了历史上最大的企业破产案件之一，也引发了对于企业伦理、内部控制和会计监管的深刻反思。
2. 马斯克的“推特门”事件2018年8月，特斯拉CEO伊隆•马斯克在推特上发布了一条消息，称他正在考虑将特斯拉私有化，并表示已经获得了充分资金支持。
这个消息瞬间引发了特斯拉的股价飙升，但随后又迅速回落，因为马斯克的这个消息实际上是没有得到准确确认的，也没有进行内部审批程序。
这个事件让特斯拉的股价一度暴跌，也引起了监管机构的关注。
马斯克最终被SEC（美国证券交易委员会）起诉，因为他的消息可能涉及市场操纵，最终马斯克和SEC达成了和解协议，而特斯拉也要支付数百万美元的罚款。
3. 沃尔玛在中国的失败沃尔玛是一家世界知名的大型连锁超市，但在进入中国市场时，它却遭遇了巨大的困难。
虽然沃尔玛在中国的市场份额逐渐增加，但是随着时间的推移，它不断地被本土化的竞争对手超越。
沃尔玛试图通过大量的并购来扩大业务规模，但效果并不明显。
在销售方面，沃尔玛的商品运营模式也受到了中国消费者的抵制，因为中国消费者更喜欢在小型的便利店和市集上购买加工好的食品和生鲜食材。
沃尔玛经历了数次失误，不得不收缩业务规模，并进行重组和优化以适应中国市场的需求。
4. UBS银行的交易失误2008年，瑞士UBS银行因为一个雇员的交易失误而导致90亿美元的亏损，这次事件让UBS银行陷入了严重的财务困境，被迫进行大规模的裁员和资产缩减。
银行业资金业务失败的案例
银行业资金业务失败的案例
1. 风险管理不善导致的资金亏损：
2008年全球金融危机期间，许多银行因为投资于高风险的次贷债券而遭受巨大亏损。
这些银行在风险管理方面存在失误，没有充分评估债券的风险，导致资金损失。
2. 内部操作失误引发的资金丢失：
2012年，英国巴克莱银行因为内部操纵LIBOR（伦敦银行同业拆借利率）而面临巨额罚款。
该行的交易员在提交LIBOR报价时故意操纵利率，导致资金市场的不稳定，损害了其他市场参与者的利益。
3. 电子支付系统故障引发的资金丢失：
2013年，美国银行JP摩根由于其电子支付系统出现故障，导致客户账户内的资金被错误地扣除或转移。
该系统故障导致了数百万美元的资金损失，并且给客户带来了不便和不满。
4. 信贷业务失控导致的资金违约：
2001年，美国第五大投资银行雷曼兄弟因为过度依赖高风险的抵押贷款市场，导致其信贷业务失控。
最终，雷曼兄弟宣布破产，引发了全球金融危机。
5. 政策调整引发的资金业务失败：
2015年，中国股市暴跌，许多券商因为过度杠杆和违规操作而遭受巨大亏损。
中国政府随后采取了一系列政策来稳定市场，但这些政策的实施导致了一些券商的资金业务失败。
以上只是一些银行业资金业务失败的案例，每个案例都有其独特的原因和背景。
银行业是一个复杂的行业，风险管理和内部控制非常重要。
银行必须不断提高风险意识，加强内部监管，以避免资金业务的失败。
前车之鉴：风险管理五大失败案例
前车之鉴：风险管理五大失败案例在市场风险管理不确定性增加的环境下，企业风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险管理风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉陷入战略迷途风险管理案例风险管理案例类型：战略风险典型企业风险管理案例：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场风险管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场风险管理调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场风险管理占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”风险管理案例为了夺得对世界移动通信市场风险管理的主动权风险管理，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
风险投资案例的失败分析与教训
风险投资案例的失败分析与教训随着全球经济的发展和创新的推动，风险投资作为一种重要的资金来源，已经被广泛应用于各个行业和领域。
然而，虽然风险投资可以为创业者提供资金和资源支持，但并不意味着所有的风险投资都能获得成功。
本文将通过分析几个风险投资案例的失败原因，总结出其中的教训和经验。
案例一：竞争过于激烈在某个互联网初创公司的风险投资案例中，该公司的产品在推出后曾一度风靡市场，然而由于竞争对手的迅速崛起，该公司逐渐失去了竞争优势。
虽然投资者们一开始对该公司的增长前景非常看好，但他们没有预料到竞争激烈的市场环境对于该公司的影响。
通过这个案例，我们可以看到，如果没有对市场竞争的全面认识和深入分析，投资者很难做出准确的判断。
因此，了解市场现状和行业趋势对于风险投资的成功至关重要。
投资者应该在投资前进行充分的市场调研和竞争分析，以避免因为竞争激烈而导致的失败。
案例二：管理团队不力另一个失败的风险投资案例是由于管理团队的能力和决策错误导致的。
在一个制造业投资案例中，投资公司投入了大量的资金用于扩建生产线和提升技术水平，但由于管理团队没有有效地规划和执行，最终导致了生产过程的混乱和无序。
这使得产品质量受到了严重影响，顾客的投诉激增。
通过这个案例，我们可以得出一个重要的教训：在风险投资中，管理团队的能力和经验同样重要。
投资者在选择投资项目时，应该对管理团队进行充分的背景调查和评估，确保他们拥有正确的决策能力和执行能力。
案例三：市场需求不足最后一个失败案例与市场需求不足有关。
在一个新兴行业的投资案例中，某家企业投入了大量资金用于研发和生产高技术产品，然而他们没有意识到市场对于该产品的需求并不强烈。
结果，该企业的产品无法获得足够的市场份额，最终导致投资失败。
通过这个案例，我们可以看出，了解市场需求是成功的关键之一。
投资者在决定投资项目时，应该对市场需求进行详细的分析，并确保投资的项目与市场需求相匹配。
只有满足市场需求的产品或服务才能获得成功。
银行业典型案例汇编
银行业典型案例汇编银行业作为金融行业的重要组成部分，其发展与稳定直接关系到国家经济的发展和金融市场的稳定。
在银行业的发展过程中，不可避免地会出现各种各样的案例，这些案例既有成功的经验，也有失败的教训，对于银行业的从业人员和管理者来说，都具有重要的借鉴意义。
本文将就银行业的一些典型案例进行汇编和分析，以期为银行业的发展和管理提供一些有益的参考。
1. 风险管理不善导致的巨额亏损案例。
在银行业经营中，风险管理是至关重要的一环。
一些银行由于风险管理不善，导致投资失误，甚至出现巨额亏损的情况。
例如，某银行在金融衍生品投资中没有严格控制风险，结果导致了数十亿的亏损。
这一案例告诉我们，银行在投资和经营中，必须高度重视风险管理，建立科学的风险管理体系，严格控制各项风险，避免因风险管理不善而导致的巨额亏损。
2. 客户信息泄露事件引发的信任危机案例。
在银行业中，客户信息的保密是非常重要的。
一些银行由于信息系统安全不到位，导致客户信息泄露的事件时有发生。
这些事件不仅会给客户带来损失，还会严重影响银行的声誉和信誉。
比如某银行因为员工泄露客户信息，导致大量客户投诉和流失，给银行带来了巨大的信任危机。
这一案例告诉我们，银行必须加强信息安全管理，建立健全的信息安全体系，保护客户信息的安全，维护客户的合法权益。
3. 假冒银行卡盗取资金案例。
银行卡是人们日常生活中不可或缺的支付工具，然而一些不法分子利用技术手段，频繁进行假冒银行卡盗取资金的行为。
某银行因为未能及时发现和阻止银行卡被盗刷，导致大量客户资金受损，给客户带来了巨大的经济损失和精神压力。
这一案例告诉我们，银行在支付安全方面必须加强技术防范，及时发现和阻止不法分子的盗刷行为，保障客户资金的安全。
4. 银行业合规风险引发的行政处罚案例。
在银行业的经营中，合规风险是一个非常重要的方面。
一些银行由于违反监管规定，导致行政处罚的情况屡见不鲜。
比如某银行因为违规操作，被监管部门处以数亿元的罚款，给银行带来了严重的财务损失和声誉风险。
三鹿奶粉关于经营风险管理的案例
三鹿奶粉关于经营风险管理的案例2008年9月11日，上海《东方早报》上刊发了一篇名为《甘肃14名婴儿疑喝“三鹿”奶粉致肾病》的报道。
该文直接引爆了三鹿集团的质量和信誉危机, 成为其最终破产的导火索。
面对各方媒体和舆论的指责，从最开始的拒不承认，到有关部门介入调查，三鹿集团最终承认其产品中含有三聚氟胺，其奶粉被认定为多例婴幼儿泌尿系统结石病例的主要原因。
三鹿集团被执行停业整顿，不得不被迫召回问题奶粉。
由于召回奶粉总量过多，涉及退赔金额过大，三鹿的资金链早巳无法支撑，再加上相关银行不仅不予放贷，而且要求收回之前的贷款。
至皿匕这家有着近半个世纪悠久历史、奶粉产销量连续十五年位居全国第一、年销售收入达100.16亿元的全国知名企业被迫并购重组，公司原董事长兼总经理田文华被刑事拘留。
案例分析：三鹿的失败源于企业内部控制的失效，是企业一味追求利益而忽视和淡漠风险的结果，是企业对风险认识和估计不足的结果，是企业危机公关沟通不畅的结果，也是企业监督与改进机制缺乏的结果。
1 .企业风险管理意识薄弱对于食品行业，质量安全问题是首先要重视的问题，企业应从上到下要树立居安思危的质量意识，开展质量教育。
而三鹿集团的领导人正是忽视了质量安全这个致命弱点。
在整个事件发生前，三鹿对出现的问题总是以为可以瞒天过海。
由于三鹿集团的隐瞒，使事情的后果和事态变得扩大化。
三鹿集团对此事件的态度，可以说是一个企业社会责任感的缺失和企业家道德良心的泯灭。
2 .对风险的认识和估计不足面对激烈的市场竞争，三鹿集团虽然面临着强大的成本和利润压力，但是无论怎样，降低成本、追求利润不能成为食品安全的借口，因此，在一定时期内，发现问题的三鹿仍有能力将危害控制在一定范围内。
然而，由于三鹿集团管理层对风险的认识和估计不足，只向客户端以天气过热、饮水过少、脂肪摄取过多、蛋白质过量等客观理由做解释，最终导致企业错失了控制风险的良机。
3 .危机公关的沟通不当三鹿事件中从刻意隐瞒到知情不报，再到事发后言行中屡屡推脱责任，都反映了三鹿集团在应对和处理危机事件中的不当。
十大经典风险管理案例
十大经典风险管理案例风险管理是现代企业管理的一个必不可少的组成部分，能够在业务运营中有效地预防和应对风险，在避免或减轻企业损失的同时，提高企业的稳定性和竞争力。
以下是十大经典风险管理案例：1. 需求风险的管理在新产品开发过程中，过于追求产品的高级和完美，忽略用户的实际需求，这是一种需求风险。
当世界各大航空公司在购买大型飞机时，产生了这样的问题。
Boeing公司想制造一种市场上最大的飞机，但是因为市场上对超大型飞机的需求率低于预期，以至于其旗舰机型747-8在市场上几乎失败。
而空客A380则采取了差异化经营策略，设计出适合特殊需求的飞机，成功占领了许多市场份额。
2. 成本管理风险成本管理是企业生存关键因素之一。
然而，在项目管理中，成本风险常常会因为预算不足或预算增长不够而产生。
沃尔玛曾在其努力推进国际扩张的过程中犯过这个错误，他们在扩张中国市场时，没有考虑到中国的不同文化和消费习惯，所以其销售额并没有达到预计。
因此，沃尔玛应当在经营规划早期就建立一套合理且有效的成本管理机制。
3. 信息安全风险管理在一个现代化的商业环境中，信息安全非常重要。
随着互联网的迅速发展，网络攻击日益严重，这些攻击往往会导致企业财务损失、品牌形象受损以及客户的信心顿失。
2015年，艾什顿马丁公司因为计算机网络被黑客攻击而遭受巨额损失。
因此，在现代企业中，必须建立一套强大的信息安全体系，确保业务的安全无虞。
4. 供应商风险管理在采购物料或服务方面，企业必须确保其供应商具有良好的信誉和稳定生产能力。
这是因为供应商的一些问题，如生产延误或道德问题，可能会直接影响到企业的供应链和业务运营。
苹果公司在供应链管理上做得很好，其在供应商管理体系中推行了一系列严格的审核流程，始终保持着高效的供应链管理体系。
5. 人力资源风险管理在人员管理方面，企业需要有一个有效的招聘、培训、激励和保留人才的策略，来减少员工流失率，确保新员工能够适应工作要求，并让员工从中获益。
前车之鉴：风险管理五大失败案例
前车之鉴：风险管理五大失败案例1. 美国次贷危机：在2008年爆发的次贷危机中，一些金融机构在贷款发放时放宽了要求，使得很多人贷款超过其还款能力。
最终，这些贷款无法偿还，导致了金融市场的崩溃和全球经济的衰退。
这个案例揭示了金融机构在评估借款人的风险时应格外谨慎，避免将高风险借款与低风险借款混合在一起。
2. 小牛集团的供应链问题：小牛集团是一家全球知名的鞋类制造商，但在2017年，他们陷入了供应链管理的困境。
他们并未及时注意到供应商的质量问题，从而导致了大量的次品。
这使得他们在交付时间和市场声誉方面遭受了巨大的损失。
这个案例表明，企业在选择供应商时必须仔细考虑，做好供应链风险管理。
3. 翁凤云案：翁凤云是中国内地一家旅行社的老板，他通过虚假宣传、收取高额费用等手段骗取了大量的旅游者预订。
最终，他的行为被曝光，旅游者们的钱款无法追回，造成了巨大的经济损失和公众不信任。
这个案例告诉我们，企业要诚实守信，切忌以短期利益为导向，否则将失去公众的信任。
4. 比特币交易平台Mt.Gox的破产：Mt.Gox曾经是全球最大的比特币交易平台之一，但在2014年，他们宣布破产。
此前，Mt.Gox遭遇了多次黑客攻击，导致了大量比特币的丢失。
然而，他们没有采取足够的安全措施来保护用户的资产，导致了破产。
这个案例揭示了企业在数字货币领域要加强安全和风险管理，以保护用户的权益。
5. 高盛公司的欺诈行为：在2009年，高盛公司因其对投资者隐瞒了相关证券的真实情况而被美国证券交易委员会罚款5500万美元。
他们的行为涉及造假、欺诈等违法行为。
这个案例告诉我们，企业要遵守法律法规，远离欺诈行为，否则将付出巨大的代价。
以上案例都是源自于风险管理失败的例子，这些企业没有有效地识别、评估和管理风险，最终付出了沉重的代价。
进一步加强风险管理，确保企业的稳定发展就显得更加重要。
从这些失败案例中吸取教训，加强内部控制、完善制度机制，才能够使企业在未来的经营中获得更好的风险管理。
企业管理资料-风险管理五大失败案例文档范本
风险管理五大失败案例在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
一、摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”相关质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着恒赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAna1.ytiCS表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机相关部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%o败于“钵星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——钺星。
钵星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
钵星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得钺星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
风险管理五大失败案例解析
风险管理五大失败案例解析1. 2008年金融危机：这是一个由于金融市场风险管理失败引发的全球性经济危机。
金融机构没有正确评估抵押贷款市场风险，没有采取适当的对冲措施，导致金融机构破产，金融市场陷入混乱。
2. BP深水地平线石油泄漏事故：这是一个由于BP石油公司的安全管理和环境风险管理失败而引发的灾难。
公司没有做好事故应对准备，也没有建立有效的漏油预防和控制措施，导致了严重的环境破坏和财务损失。
3. 天价药物丑闻：这是一个由于制药公司没有适当地管理药物研发风险而引发的风波。
一些制药公司在研发新药时没有充分评估其风险，导致药物价格过高、药品安全问题和法律纠纷。
4. 索尼数据泄露事件：这是一个由于索尼公司的信息安全风险管理失败而导致的数据泄露事件。
公司没有采取适当的信息安全措施来保护用户数据，导致数百万用户的个人信息被黑客窃取。
5. 不予承保的企业风险：这是一个由于保险公司未能正确评估和管理潜在的企业风险而引发的问题。
一些保险公司错误地承保了一些高风险的企业，导致了严重的保险赔偿和财务损失。
以上案例表明，风险管理的失败往往源于对风险的错误识别、不适当的评估和管理措施的缺失。
为了避免风险管理失败，企业应该建立完善的风险管理体系，包括风险识别和评估、风险控制和应对策略的制定，并定期进行风险评估和监测，以及及时调整相应的风险管理策略。
风险管理在现代企业管理中的重要性不言而喻。
但是，在实际操作过程中，一些企业在风险管理方面犯下的错误导致了严重的后果。
以下是五个风险管理失败案例的详细解析，以便更好地理解其中的教训。
1. 2008年金融危机：这场由全球金融市场引发的危机是一个典型的风险管理失败案例。
在危机爆发之前，很多金融机构没有正确评估市场中的抵押贷款风险。
他们依赖于追求短期利益的高风险借贷活动，同时缺乏必要的风险管理机制。
当房地产市场泡沫破裂时，这些金融机构陷入了巨大的风险，并引发了全球金融危机。
教训：企业在风险管理过程中应该着眼于长期利益而非短期收益。
企业风险管理失败典型案例研究
企业风险管理失败典型案例研究——评郑百文ST、长虹巨亏和中航油失败案例内容提要:郑百文ST、长红巨亏和中航油失败是近年来我国企业风险管理失败的典型案例。
解读上述企业风险管理失败的过程，深入分析其失败产生的原因，可以带来诸多启示。
近年来我国一些企业由于风险管理的不成功，直接导致经营失败。
如几年前发生至今仍有深刻警示意义的郑百文ST事件，最近发生的长虹计提坏账准备导致巨额亏损3.1亿美元事件，中航油投机石油期货交易巨额亏损5.5亿美元事件等。
上述事件的发生绝非偶然，具有相当的代表性。
本文所要关心的不是探讨如何防范和化解企业风险，而是研究上述企业为什么没有重视风险管理，或者尽管有一整套风险管理的措施和策略却仍然不能避免风险的发生。
一、企业风险管理失败的精典案例解读企业风险管理失败，是指由于企业风险管理不当或严重失误而导致企业经营失败的严重后果。
一旦出现此类事件，对企业所造成的影响往往是灾难性的，将直接导致企业严重资不抵债而退出市场。
郑百文sT.长虹巨亏和中航油失败事件是近年来发生的较有影响的重大企业经营失败案例，深人研究和挖掘案例背后潜藏的深层次原因，对企业风险管理无疑有着重要的启示作用。
这三个案例都是关于国有或国有控股企业，都是由于缺乏有效的风险管理控制措施而导致经营失败。
(一)郑百文:“工贸银”资金运营模式的瓦解郑百文曾是商业批发行业龙头老大，是国企改革的一面旗帜。
19%年4月，郑百文在上交所挂牌上市，1997年发展达到高峰，当年实现销售76.73亿元，每股收益0.448元。
但1998年其经营和财务状况开始急剧恶化，至1999年全年亏损9.56亿元，每股收益跌至一4.84元。
这样，到2000年，郑百文有效资产不足6亿元，欠下高达25亿元的银行债务。
其股票于1999年4月27日起被特别处理。
郑百文发展的主要推动是其和工厂(长虹电器)、银行(建行郑州分行)建立的“工贸银”一体的资本运营模式。
主要作法是郑百文出具银行承兑汇票，向长虹购人电器并赊销给家电批发商，收回货款再归还银行。
风险管理十大案例
风险管理十大案例1. Deepwater Horizon油井爆炸事故- 案例概述：Deepwater Horizon油井爆炸事故是美国历史上最严重的海洋石油泄漏事故，导致了巨大的环境破坏和人员伤亡。
该事故揭示了石油行业在风险管理方面的严重失败和监管不足。
- 风险管理教训：风险管理体系应该遵循最高安全标准，进行全面的风险评估和防范措施，并确保及时有效的应急响应。
2. Equifax数据泄露事件- 案例概述：Equifax数据泄露事件是迄今为止美国历史上最大规模的个人信息泄露事件之一，导致数百万人的个人身份和信用信息被黑客攻击者获取。
该事件暴露了企业在信息安全和风险管理方面的薄弱环节。
- 风险管理教训：企业应加强对客户数据的安全保护，包括采用先进的技术措施和建立健全的数据管理流程，以及及时通报客户并采取恰当的补救措施。
3. 瑞士银行UBS巨额交易亏损事件- 案例概述：UBS巨额交易亏损事件发生于2008年，是因为该银行的内部风险管理和控制失灵，导致了高达数十亿美元的交易亏损。
该事件揭示了金融机构在风险管理和内部控制方面的重要性。
- 风险管理教训：金融机构应建立严格的风险管理和内部控制体系，并加强对交易风险的监控和限制，以防止类似的巨额亏损事件再次发生。
4. 道达尔公司刚果共和国环境破坏案- 案例概述：道达尔公司在刚果共和国石油开采过程中，对环境造成了严重的破坏，导致生态系统受到损害，居民生活受到严重影响。
该案例凸显了企业在发展项目时应更加重视环境风险管理和社会责任。
- 风险管理教训：企业应制定可持续发展战略，充分评估和管理项目对环境和社区的影响，确保按照合规标准进行运营，并与相关利益相关者积极合作。
5. 雅虎公司网络安全漏洞事件- 案例概述：雅虎公司的网络安全漏洞导致了数亿用户账户信息被黑客攻击者获取。
该事件揭示了企业在网络安全风险管理方面的薄弱环节，以及对用户数据的保护不力。
- 风险管理教训：企业应采用先进的网络安全技术和策略，加强对用户数据的保护，包括数据加密、访问控制和持续的安全监测。
上市公司风险管理失败案例
上市公司风险管理失败案例1. 金融危机引发的风险管理失败案例：2008年全球金融危机爆发，许多金融机构因为风险管理不善而遭受重大损失。
比如，美国雷曼兄弟公司由于高风险投资和杠杆操作，未能有效管理风险，最终导致公司破产。
2. 销售风险管理失败案例：2015年，德国大众汽车公司因为操纵尾气排放数据，违反环保法规，导致巨额罚款和声誉受损。
这是一起由于公司内部风险管理失控而引发的危机。
3. 供应链风险管理失败案例：2013年，孟山都公司因为转基因种子“洋葱门”事件，导致公司在印度的销售受到严重影响。
该事件暴露了公司在供应链风险管理方面的漏洞，使得公司陷入了舆论风暴和法律纠纷。
4. 信息安全风险管理失败案例：2013年，美国零售巨头塔吉特公司遭受了史上最大规模的信用卡信息泄露事件，超过1100万客户的信用卡信息被黑客窃取。
该事件暴露了塔吉特公司在信息安全风险管理方面的不足。
5. 法律合规风险管理失败案例：2019年，日本日产汽车公司因为其前董事长卡洛斯·戈恩涉嫌财务不端行为被捕，公司在法律合规风险管理方面存在缺陷。
这一事件对日产汽车公司的声誉和经营产生了负面影响。
6. 环境风险管理失败案例：2010年，英国石油公司在墨西哥湾发生了一起严重的原油泄漏事故，造成了巨大的环境损失。
这一事件揭示了英国石油公司在环境风险管理方面的不足。
7. 员工管理风险失败案例：2017年，优步公司爆发了一系列关于性骚扰和性别歧视的指控，揭示了公司在员工管理风险方面的失败。
这一事件对优步公司的声誉和企业文化产生了负面影响。
8. 市场竞争风险管理失败案例：2011年，诺基亚公司由于未能及时调整战略，错失了智能手机市场的机会，导致公司逐渐失去市场份额。
这一事件揭示了诺基亚在市场竞争风险管理方面的失败。
9. 战略风险管理失败案例：2001年，美国航空公司由于未能有效应对恐怖袭击事件（9·11事件）带来的冲击，导致公司陷入困境，最终破产。
财务风险管理案例分析与经验总结
财务风险管理案例分析与经验总结在当今的商业环境中，财务风险是企业面临的一个重要挑战。
有效的财务风险管理可以帮助企业降低潜在的经济损失，提高稳定性和可持续性。
本文将通过分析两个公司的财务风险管理案例，总结出它们的经验教训。
案例一：雷曼兄弟破产雷曼兄弟是一家美国投资银行，在2008年爆发的全球金融危机中破产。
该公司面临的主要财务风险包括市场风险、信用风险和流动性风险。
然而，雷曼兄弟的财务风险管理并没有起到应有的作用，最终导致公司的失败。
经验总结：1. 建立全面的风险管理框架：雷曼兄弟在财务风险管理方面缺乏全面的框架，没有及时发现和控制风险。
企业应建立一个完善的风险管理框架，确保所有风险都得到充分的评估和监控。
2. 加强流动性管理：雷曼兄弟的破产主要是因为缺乏足够的流动性来维持运营。
企业应该建立有效的流动性管理机制，包括合理的债务结构和流动资金储备，以应对可能出现的突发情况。
3. 严格的信用评估程序：雷曼兄弟在批准融资时没有进行充分的信用评估，导致大量不良贷款。
企业应建立严格的信用评估程序，确保融资对象具备足够的还款能力和信誉度。
案例二：沃尔玛在中国的财务风险管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，在进入中国市场时面临着财务风险。
该公司成功地应对了汇率风险、税务风险和供应链风险，取得了在中国市场的成功。
经验总结：1. 风险分析和评估：沃尔玛在进入中国市场之前进行了全面的风险分析和评估，确保了对潜在风险的充分了解。
企业应该在进入新市场或执行新项目之前进行充分的风险评估，制定相应的风险管理计划。
2. 不断学习和调整：沃尔玛在中国市场不断学习和调整其财务风险管理策略。
公司通过与当地政府和专业机构的合作，加强对当地税收法规和汇率政策的了解。
企业应保持与外部环境的密切联系，及时调整风险管理策略。
3. 多元化供应链：沃尔玛在中国采用多元化的供应链管理，减少对单一供应商的依赖。
这样可以降低供应链中的风险，并确保产品的稳定供应。
风险管理十四大失败案例与分析
案例1：法国兴业银行巨亏一、案情2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。
因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。
伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。
更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。
早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。
不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。
我就像中了头彩……盈利50万欧元。
”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。
从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。
然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
二、原因1.风险巨大,破坏性强。
由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。
巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。
法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。
2.暴发突然,难以预料。
因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。
巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。
中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。
3.原因复杂,不易监管。
风险管理案例
风险管理案例在某国家的一个工厂，该工厂生产和销售一种特殊材料用于制造汽车零部件。
工厂经过多年的运营，积累了丰富的经验和优秀的技术团队。
然而，在最近一次供应链危机中，该工厂面临了一系列风险。
首先，由于全球原材料短缺和价格波动，工厂面临着原材料供应的不确定性。
该工厂主要依赖于一家供应商提供核心原材料。
然而，由于供应商的原材料供应链中断，工厂无法及时获取所需的原材料，造成了生产延误和订单交付失败的风险。
其次，由于工厂位于一个地理位置不稳定的地区，政治和社会动荡也构成了风险。
这可能导致工厂的生产能力受到限制，甚至导致工厂的停产。
政府政策的变化和劳工纠纷也可能对工厂运营产生不利影响。
此外，由于市场需求的不确定性，工厂面临销售风险。
汽车行业竞争激烈，市场需求可能随时发生变化。
如果工厂无法及时调整生产能力和市场策略，可能导致产品积压和营收下降。
为了应对这些风险，工厂实施了一系列风险管理措施。
首先，工厂建立了多个原材料供应商的合作关系，以减少对单一供应商的依赖。
这样，即使有一个供应商发生故障，工厂仍有其他供应商可供选择。
其次，工厂与政府建立了稳定的合作关系，并密切关注地区政治和社会动态。
工厂还采取了安全措施，以确保生产设备和员工的安全，以减少政治和社会动荡对工厂生产的影响。
此外，工厂实施了市场调研和销售预测，以便及时调整生产计划和市场策略。
工厂与客户建立了紧密的合作关系，以了解市场需求，并灵活调整供应量和产品创新。
通过这些风险管理措施，工厂成功地应对了供应链危机，并维持了正常的生产和销售。
这个案例表明，风险管理是企业成功的关键因素之一。
只有通过及时的风险评估和有效的风险管理措施，企业才能持续发展并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
在该工厂的风险管理中，还有其他策略和举措被采取，以确保企业能够应对不同类型和层面的风险。
首先，该工厂进行了全面的风险评估，识别和量化了各种潜在风险。
通过分析供应链、市场、经营环境等各个方面，工厂能够更好地了解各种风险可能对企业造成的影响。
风险管理五大失败案例
风险管理五大失败案例今儿咱就来聊聊风险管理那五大失败案例，就当是看看别人踩过的那些大坑，咱以后可别往里跳哈。
案例一：泰坦尼克号的“自信过头”你肯定听说过泰坦尼克号吧，那可是当年号称“永不沉没”的豪华巨轮。
造这船的时候，那设计团队可自信满满，觉得这船的技术先进得很呐，啥风险都能应对。
结果呢，首次航行就撞上冰山，沉了！为啥呀？就是太自信了，对可能遇到的风险没充分考虑。
就好比一个人出门没看天气预报，也不带伞，结果赶上暴雨，淋成落汤鸡。
泰坦尼克号这就是没做好风险预判，觉得自己无敌，最后悲剧了。
案例二：安然公司的“财务魔术”安然公司啊，曾经那也是风光无限，在能源行业那是响当当的。
可它呢，玩起了财务造假这一套。
为了让财报好看，把各种复杂的财务交易搞得像变魔术一样，把亏损说成盈利。
公司高层就想着，反正现在看起来挺好，先糊弄过去再说。
但纸终究包不住火啊，最后真相被揭露，公司直接破产。
这就好比一个人考试作弊，一时得了高分，可最后被发现了，成绩作废不说，还得挨处分。
安然公司就是因为没有正视财务风险，总想走捷径，最后把自己给玩死了。
案例三：三鹿奶粉的“信任危机”三鹿奶粉，本来是大家信赖的品牌，好多家长都给孩子买。
可谁能想到，他们为了降低成本，在奶粉里加了三聚氰胺。
一开始，他们可能觉得这事儿不会被发现，就算发现了也能糊弄过去。
结果呢，孩子喝了奶粉出问题了，这事儿可就闹大了。
全国人民都知道了，品牌形象瞬间崩塌，公司也垮了。
这就像你去饭店吃饭，结果发现菜里有虫子，那你以后还会去这家饭店吗？三鹿奶粉就是因为忽视了产品质量风险，把消费者的信任当成儿戏，最后自食恶果。
案例四：巴林银行的“一个交易员的疯狂”巴林银行，那可是有着悠久历史的老牌银行啊。
结果呢，被一个交易员给搞垮了。
这个交易员在期货市场上进行了大量的违规交易，银行的风险管理系统就像个摆设，根本没发现问题。
银行高层呢，也对下面的情况不了解，就这么放任着。
这就好比一个家里，家长不管孩子，孩子就出去闯祸了。
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在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误——迷失了产品开发方向。
不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。
没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。
尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。
赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。
在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。
在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。
许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。
以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。
短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。
消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。
以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。
从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。
自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。
V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。
但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。
对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。
”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。
摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。
在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
三鹿集团败于管理失控风险类型：运营风险代表企业：三鹿集团2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。
三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。
截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。
目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。
至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。
为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。
据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。
因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。
另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。
尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。
河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上。
”企业快速增长管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。
三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。
乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式(集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送)、奶牛养殖小区模式(由小区业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶配送)、挤奶厅模式(由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送)、交叉模式(是前面三种方式交叉)。
三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。
但是三鹿集团的反舞弊监管不力。
企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。
不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。
贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。
至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格危机处理不当导致风险失控2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。
到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。
于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。
与此同时，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。
2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。
而对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面。
从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包装和新标识进行促销为理由，导致经销商响应者寥寥。
正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。
大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说，质量绝对没有问题。
在2008年8月18日，一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的《通知》中，三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕，但仍未说明换货原因。
调货效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。
而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。