人力资源管理课程PPT
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索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自
己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善， 索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典 雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当 盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率 又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号 召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活， 因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于 如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系， 从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公 司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤， 包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。
人力资源再配置
通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适 岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。
人才市场配置机制
指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动 力市场和内部劳动力市场两个途径。关键是寻找内部外 部劳动力市场的平衡点。
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人力资源获取与再配置的系统模型
获人 取力 需资 求源 的人 方力 式资 与源 途获 径取 依客 据观
Leabharlann Baidu
确定组织的招募和甄选活动的合法性；
确定吸引候选人的过程是公开、透明的；
确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组 织协调一致。
甄选
指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成
本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。
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13
人员招募与甄选流程
人员招募与甄选由三项主要的活动： （1）定义需求； （2）招募候选人； （3）甄选候选人
人力资源规划：
组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规 划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力 资源的主要需求来源；
绩效考核：
解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能 力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位 再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改 进绩效的前提下，重新配置人力资源；
的管理 2.组织内部与外部劳动力市场 3.人力资源获取与配置的系统模型 4.人员招募的策略和渠道选择 5.人员甄选的依据和工具选择 6.人力资源再配置的理论基础 7.人力资源再配置的方式
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【开篇案例】
索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱来的”， 因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选 录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一 直伴随着对优秀人才不懈的追求。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变 化导致人事不匹配；
为招募活动提供信息支持。
职业生涯发展：
企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标； 为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势 的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形 式实现人力资源的再配置与再开发。
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人力资源获取与再配置的系统模型
（2）人力资源获取的渠道 外部劳动力市场： 主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资 源； 内部劳动力市场： 除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职 位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。
人力资源规划
组织战略 绩效考核
职业生涯发展
人员需求计划
人员招聘与甄选 • 内部人员
• 外部人员
外部劳动力市场
绩效改进需求
工作轮换需求
人力资源再配置 • 工作轮换 • 竞聘上岗 • 职位升降 • 末位淘汰
内部劳动力市场
工作与人的动态匹配
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人力资源获取与再配置的系统模型
（1）人力资源获取与配置的需求
第六章
人力资源的获取与再配置
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1
【本章提要】
人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理 的第一个环节，通过本章学习你将对这一技术 性较强的过程有一个全面的认识。人力资源的 获取与再配置展示的企业在内部和外部劳动力 市场上的活动过程以及在这一过程中企业的策 略、方式、技巧选择。
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2
课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间
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【开篇案例】（续）
公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方 式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭 夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响 团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。
为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员 招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？ 通过本章的学习，你会找到索尼在人才获取方面成功 的原因。
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5
主要内容 第一节 人力资源的获取与再配置 第二节 人员招募与甄选 第三节 人力资源再配置
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6
第一节 人力资源的获取与再配置
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7
三个概念范畴
人力资源获取
指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道 识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织 内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在 组织内部的再配置过程。
（3）人力资源获取的客观依据： 实现组织内部的“工作与人的匹配”是人力资源获取与配置的 客观依据
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第二节 人员招募与甄选
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招募与甄选的定义
人员招募
指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作 空缺的活动。
包括：
根据组织预期成长，分析组织未来人员需求；
集中注意力只吸引有资格的候选人；
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人员招募与甄选流程
人员获取需求
是否有职位说明书
招聘准备
有
更新修订
无
进行职位分析
是否有职位的素质要求 （素质模型）
有
更新修订
无
开发素质模型
外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径
候选人招募活动
评价中心技术
人员甄选
标准面试
行为面试
笔试等方法
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合适的候选人
定义需求
一、需求申请
大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中 小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无 论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表；
己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善， 索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典 雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当 盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率 又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号 召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活， 因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于 如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系， 从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公 司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤， 包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。
人力资源再配置
通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适 岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。
人才市场配置机制
指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动 力市场和内部劳动力市场两个途径。关键是寻找内部外 部劳动力市场的平衡点。
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人力资源获取与再配置的系统模型
获人 取力 需资 求源 的人 方力 式资 与源 途获 径取 依客 据观
Leabharlann Baidu
确定组织的招募和甄选活动的合法性；
确定吸引候选人的过程是公开、透明的；
确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组 织协调一致。
甄选
指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成
本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。
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人员招募与甄选流程
人员招募与甄选由三项主要的活动： （1）定义需求； （2）招募候选人； （3）甄选候选人
人力资源规划：
组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规 划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力 资源的主要需求来源；
绩效考核：
解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能 力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位 再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改 进绩效的前提下，重新配置人力资源；
的管理 2.组织内部与外部劳动力市场 3.人力资源获取与配置的系统模型 4.人员招募的策略和渠道选择 5.人员甄选的依据和工具选择 6.人力资源再配置的理论基础 7.人力资源再配置的方式
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【开篇案例】
索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱来的”， 因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选 录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一 直伴随着对优秀人才不懈的追求。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变 化导致人事不匹配；
为招募活动提供信息支持。
职业生涯发展：
企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标； 为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势 的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形 式实现人力资源的再配置与再开发。
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人力资源获取与再配置的系统模型
（2）人力资源获取的渠道 外部劳动力市场： 主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资 源； 内部劳动力市场： 除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职 位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。
人力资源规划
组织战略 绩效考核
职业生涯发展
人员需求计划
人员招聘与甄选 • 内部人员
• 外部人员
外部劳动力市场
绩效改进需求
工作轮换需求
人力资源再配置 • 工作轮换 • 竞聘上岗 • 职位升降 • 末位淘汰
内部劳动力市场
工作与人的动态匹配
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人力资源获取与再配置的系统模型
（1）人力资源获取与配置的需求
第六章
人力资源的获取与再配置
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【本章提要】
人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理 的第一个环节，通过本章学习你将对这一技术 性较强的过程有一个全面的认识。人力资源的 获取与再配置展示的企业在内部和外部劳动力 市场上的活动过程以及在这一过程中企业的策 略、方式、技巧选择。
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课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间
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【开篇案例】（续）
公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方 式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭 夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响 团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。
为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员 招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？ 通过本章的学习，你会找到索尼在人才获取方面成功 的原因。
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主要内容 第一节 人力资源的获取与再配置 第二节 人员招募与甄选 第三节 人力资源再配置
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第一节 人力资源的获取与再配置
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三个概念范畴
人力资源获取
指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道 识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织 内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在 组织内部的再配置过程。
（3）人力资源获取的客观依据： 实现组织内部的“工作与人的匹配”是人力资源获取与配置的 客观依据
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第二节 人员招募与甄选
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招募与甄选的定义
人员招募
指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作 空缺的活动。
包括：
根据组织预期成长，分析组织未来人员需求；
集中注意力只吸引有资格的候选人；
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人员招募与甄选流程
人员获取需求
是否有职位说明书
招聘准备
有
更新修订
无
进行职位分析
是否有职位的素质要求 （素质模型）
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更新修订
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开发素质模型
外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径
候选人招募活动
评价中心技术
人员甄选
标准面试
行为面试
笔试等方法
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合适的候选人
定义需求
一、需求申请
大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中 小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无 论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表；