人才战略 (2)

Part
2
人才规划（实施层）
人才规划大厦 人才结构现状 人才建设目标 人才建设措施及行动计划 人才机制现状 人才机制建设目标 人才机制创新行动计划 人才管控体系
人才规划
人才规划大厦
“3+2+1”人才大厦
3大任务 医技护人才 互联网医疗科技人
五支人才队伍提升
队伍建设
在要素管理的基础上，将人才战略规划提出 的任务进行分解、分层落实。 提升各级人力资源管理人员能力，加强集团总 部人力资源战略职能，进一步提升医院人力资 源专业管理能力及分公司认同及支撑能力
管控能力
管控举措
组织开展人才战略规划宣贯，回顾人力 年会会议、继续开好人力资源工作例会、 组织人力资源专业培训、探索建立人力 资源管理水平评价体系。
爱康用人文化
招聘人才策略
标杆企业狙击手式的招聘模式 三顾茅庐式的亲情招聘模式 全员招聘
以独创的医疗科技人才式招聘政策吸纳人才。招聘政策的内涵 是以人为本解决招聘人才的一切后顾之忧，将精力全身心地投 入到工作中。 标杆企业狙击手式的招聘模式，成立猎头公司解决公 司重点业务和新业务对人才的需求。
医疗科技人才招聘政策
细化三条人才发展通道，拓展营销人才的发展通道
爱康用人文化
保留人才策略
差别化的薪酬政策——社会人才 招聘的薪酬实行协议谈判工资制， 注重人才对于业务的价值，可以 完全按照市场化原则，一人一议， 对于情况特殊的，还可以制定额 外条款。 差别化的薪酬政策 拉大薪 酬差距， 保留优 秀人才 基于岗位、 能力、业 绩的薪 酬体系
人员内部 流动困难
人才规划
2大支柱---人才队机制建设目标
创新机制
目标要求： 借鉴市场标杆做法及领先实践，结合爱康实际情况，在爱 康人才的选、用、育、留等管理机制方面实现持续创新与 不断优化。 “2”大支 柱 持续创新人才管 理机制与不断优 化人才管控体系
优化管控
目标要求：
在体系管理的基础上，结合人才战略导向，从管控层次与 管控内容、管控能力、管控举措等方面不断优化人才管控 体系，进一步提升公司整体人才管理水平。
经理人 保留人才机制 互联网医疗科技人才
新项目运作人才
金融与投资人才 国际化人才
创新新项运作人才市场化的激励与保留机制
创新金融与投资人才市场化管理机制 海外派遣机制出台
高端人才
科技创新与研发人才
出台高端人才个性化机制
创新集团新技术与科技研发成果奖励机制
人才规划
2大支柱---人才管控体系
管控层次与管 控内容
知人善用、人尽其才
充分发挥和了解员工的能力和专长，并尽可 能为其安排能挥这些专长和能力的岗位。 人才价值，以用为本，人才战略根本就是用 好人才。
爱康用人文化
用人理念
用人理念是对用人取向的承接，将用人取向细化到人才使用的各个方面
招聘人才理念 使用人才理念
每个岗位都要招行业内优秀的人做事， 优秀的人才是免费的。 德才兼备。 爱康范。
新型人力资源
Part
1
爱康用人文化
人才观 用人理念
用人策略
招聘人才策略 使用人才策略
培养人才策略
保留人才策略
爱康用人文化
人才观
精英引领未来，绩效成就事业
爱康引进、培养、包容精英人才，通过精英 人才驱动公司业务成长、发展和壮大。爱康 集团通过战略导向和绩效导向，成就为世界 级主流医疗集团，使每位员工实现自我价值 的个体。
机制名称
目的
医技评价机制
用人机制 晋升、降职、调薪、转岗机制 不断优化薪酬福利机制
人岗匹配
规范人才异动流程 激励人才效率最大化
人才信息保密及维护
人才的市场化管理机制
规范人才信息流程
保证人才与市场价值接轨
人才规划
2大支柱---人才机制创新行动计划（3）
机制名称 精英人才培养规划 医技护专业培训班规划 培训生轮岗培训机制 后备干部晋升培养机制 培养人才机制 中层干部培养规划 校企合作培养人才 规培生培养机制 职业生涯规划机制 中青年在职职工的人才外送培养机制 目的 为集团和医院培养高管 提高医技护技术及服务水平 为集团培养后备管理人才 为集团培养中层管理人才 为医院培养高层人才 为各医院输送人才 为各医院输送临床人才 规范职业生涯规划流程 主要采取一“派”、二“请”、 三“联合”、四“提升”、五 “创新”的方式进行。 行动计划 2018 2019 2020 2021 2022
优精细化的培养，多层次、多样化的全面培训体系 促人成长的轮岗交流
人尽其才的发展通道
多层次、多样化培训 周六理念 精神层面 培训 管理提升 各项培训 班 培训资源体系完善， 建立集团课程库和 师资队伍
医技护专 业培训班
策略
建立干部交流、轮岗机制，丰富集团干部的管理经验
建立了职能、护理、医技三条员 工晋升通道，人尽其能，在本业 务工作岗位上成长，实现人才增 值
为招聘提供人才评价标准
选人机制
人才测评机制 优化人才岗位职责书
每年制定人才增减补充规划 编制爱康范 每年对人才进行盘点
为招聘提供人才评价标准 为招聘提供人才评价标准
规范人才增减流程 为招聘人才提供标准 规范人才规划流程
人才规划
2大支柱---人才机制创新行动计划（2）
行动计划 2018 淘汰机制 护理评价机制 落实有进有出的用人理念 人岗匹配 2019 2020 2021 2022
保留人才 理念
爱康用人文化
用人策略
以成就事业为目的，围绕精英人才的培养和使用，建立“内培为主、外招为辅、 绩效导向”的人才策略。 将“选用育留”四个方面的人才理念，要落到实处，必须有相应的具体的用人策 略来支撑。
集团2022人才战略 老三步（2018-2020） 外部招聘为主，直接从外部单 位招聘人才进行使用，满足业 务发展需要 。 新三步（2020-2021 内外并重，分层次地进 行人才培养 以内部培养为主，外部 招聘为辅，用绩效激励 和培养人才
• 互联网医疗科技人才队伍建设： • 医技护人才队伍建设： 以医技护人才引领整体人才 队伍的发展。 学科带头人 年轻的主治 专业护理技能人员与 管理人员 支持“企业转型或多元化”战略。 国际化医疗科技项目规 划人才 医疗科技技术人才
医疗科技管理人才
人才规划
3大任务---人才队伍建设行动措施及计划
人才规划
优秀人才是免费的，Байду номын сангаас庸的人才是昂贵的。
优秀的人才为企业创造的价值远大于企业给 于他的价值。因此对于优秀的人才，不但要 给他们认可、鼓励、奖励，还要给他们高薪。 平庸的人是给公司创造负价值的，同时还在 制造成本，您说这样的人贵不贵。
用人所长，不求全责备
优点突出的人缺点往往也突出，看人才才是 主流。公司要崇尚自己的价值观，也要容忍 一些英勇的人有缺陷。爱康既重视有责任感 的人，也支持有个人成就感的人。既要把责 任感强烈的人培养成领袖，也要把个人成就 感的人培养成英雄。企业没有英雄，企业就 没有活力，没有希望。
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人才规划
2大支柱---人才机制创新行动计划（4）
名称 创新机制 创新年金机制 设立重点学科、专科建设专项人才奖励经费 医技护人才 重点学科、重点专科人才给予政策倾斜机制 情感留人机制 优化薪酬绩效机制 创新正常更替机制 创新中长期激励机制 创新股份分享机制 创新医疗科技人才市场化的激励与保留机制 2018 行动计划 2019 2020 2021 2022
2大支柱---人才机制现状
目前集团人才引进机制不够灵活，集团高层领导、医疗科技人 才、年轻的临床人才、学科带头人引进不理想。
优秀人才引进 不理想
•干部能上不能下机制不完善；科室主任有聘任期，但执行机 制有待完善。
干部能上不能下
•年度员工考核是上有政策，下有对策，造成人员淘汰机制失 效。
人员淘汰困难
•各医院或部门领导出于本位主义，多数反对本医院或部门员 工调动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同意， 造成内部人员流动困难。
所属医院
黄石爱康医院 1225 244 290 498 193 45 5
同济赤壁医院 495 122 147 194
岳阳爱康医院 327 宋庆龄爱心医 406 院 集团 合计 67
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人才规划
3大任务---人才队伍建设目标
“3大项”任务：重点建设医技护人才队伍和互联网医疗科 技人才队伍，统筹推进五支人才队伍的提升
• 五支人才队伍提升： 全面提升集团人才的能力和素 质，支撑整体发展 培训生 后备干部 中层干部 精英干部 营销人才
策略 企业发展利益分享——长效 利润分享机制和企业股份共 享机制。
市场化 的工资 水平
利润分享 薪酬体系
关键人才 一人一 议
企业发展留人——随着爱业务快速发展，为人才的发展提供了广阔的 发展平台，爱康搭台，人才唱戏，不断实现自我价值
真情实意留人——从爱康开始接触人才开始，并以始终如一的态度，亲和并有人性化的对待人才， 通过座谈会等方式了解人才最迫切的需求，营造尊重人才、敬待人才的用人氛围
人才规划
2大支柱---人才机制创新行动计划（1）
机制名称 人才外部招聘及录用机制 目的 规范外部人才招聘及录用流程 行动计划 2018 2019 2020 2021 2022
人才内部竞聘机制
高端人才服务保障机制 制定人才胜任力规划
能者上、平者让、庸者下、劣 者汰 规范高端人才服务流程，使其 快速融入企业
选
2018
用
留
育
集团人力资源年会
2018- 7
汇报人;胡银龙
前言
人才如珍珠，体系如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子 买回，而是要先完善人力资源管理体系，通过体系把一颗颗 珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是 一盘散沙。
目 录
CONTENTS
01 02 03
用人文化
人才规划（目标与措施）
薪酬福 利激励 制度
优胜劣汰——在赛马中相好马，在战争中赛马，落实有进有出的用 人理念
打破大锅饭，赏罚可循——实施员工个人绩效评价，以业绩评价人 才，注重关键核心人才的激励和使用；同时，将业绩作为员工职位 晋升、降职、调薪、转岗等内容的重要依据。
爱康用人文化
培养人才策略
多层次、多样化的全面培训体系——涵盖 从高层管理人员到普通技能人才的培训内 容，从专门 业培训班式培训到通用能力培 训的多样式培训形式
高于市 场工资 订制发 展平台 协助转 移户口 安排子 女入学 转移社 会保险
策略
优化全员招聘机制，通过机制让全体员工参 于起来
爱康用人文化
使用人才策略
使用人制度规范
制度体系化 优胜劣汰的用人策略 打破大锅饭，赏罚可循
策 略
职能、医 技护、营 销评价体 系 干部晋升、 晋级、轮岗、 淘汰管理体 系制度 专业技 术人才 评聘制 度 绩效考 核与长 效激励 制度
招聘人才 理念
使用人才 理念
用优秀的人才吸引更多的人才。 赛相结合，在赛马中相好马，在工作中 竞人才。 能者上、平者让、庸者下、劣者汰
培养人才理念 贯彻教学相长，知行合一。 把合格人员变成优秀人才，把不匹配人 员变成匹配人才。
用人 理念
保留人才理念 事业留人 情感留人 机制留人
培养人才 理念
才队伍建设
2大支柱
•
创新机制：不断创新、优化人才 管理机制，提高人才管理有效性
•
优化管控：体系管理与战略导向管 理相结合，不断优化管控体系，提 升公司整体人才管理水平
1个抓手
人才战略实施的切入点：用人文化
人才规划
3大任务---人才结构现状
其中： 职能管理 临床 护理 高学历 临床医疗人 临床护理人 医技人员 职能 临床 临床 医技 人员占医 人数 合计 员占医院总 员占医院总 占医院总 管理 科室 护理 科室 院总人数 人数比 人数比 人数比 比 副 正 副 正 副 正 副 正 硕 博 副高 正高 正高 副高 高 高 高 高 高 高 高 高 士 士 20% 24% 41% 16% 76 41 16 0 8 2 26% 14% 3% 0% 4% 1% 医疗高端 护理高端 医技高端 人才占临 人才占护 人才占医 医技 床人员比 理人员比 技 例 例 人员比例