pmp挣值管理解析

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挣值管理-

挣值管理挣值管理是项目管理中非常重要的一项技术，可以帮助项目团队有效地跟踪和管理项目进展情况。

挣值管理实际上是一种成本控制技术，它基于项目的成本和进度数据，通过一系列指标和计算方法，对项目进行全面的监控和控制，从而最大程度地确保项目按时按质完成，并控制成本。

本文将详细介绍挣值管理的定义、原理、应用和技术方法等方面。

一、挣值管理的定义挣值管理，即Earned Value Management，简称EVM，这种管理技术可以追踪项目的进展，通过预算、进度和实际数据之间的对比，确定项目实际的成本和进度绩效，为项目管理者提供及时的数据分析，让管理者更好地支持项目计划，预测与控制项目的执行。

挣值管理是一种科学、有效的管理技术，也是确定项目的绩效指标的一种方法。

二、挣值管理的原理挣值管理的核心原理是通过将项目的工程、进度和成本计划组合在一起以及在整个项目的生命周期内收集项目信息和反馈，来实时监控项目的状态和进展。

通过这种方式，可确保项目的开发和实施过程始终按照预期的计划进行。

具体来说，挣值管理通常使用以下三个主要的指标来跟踪项目的进展情况：1.计划价值（Planned Value，PV）：是指项目的预算成本计划，也就是预算工作进展情况在已过去的时间段内应该达到的程度。

2.实际成本（Actual Cost，AC）：是指项目实现过程中实际的成本，即实际使用的原材料，工人工资等费用。

3.挣值（Earned Value，EV）：是指在已过去的时间期间内已完成的工作量的预算成本。

在挣值管理中，这些指标将用于计算和预测项目的预算和进度绩效，而具体的计算方法和指标组合将严格依照挣值管理标准和方法来执行。

三、挣值管理的应用挣值管理作为一种科学而有效的管理技术，广泛应用于各种项目管理领域，特别是在高风险和复杂的项目中，被广泛应用于信息技术、建筑、国防等领域。

挣值管理还被广泛应用于以下方面：1.以指标为基础的监控。

挣值管理可以帮助项目管理者了解项目预算和进度绩效的实际情况，从而做出较为准确的判断，调整项目进度和预算计划。

挣值管理的概念

挣值管理是一种项目管理方法，旨在通过测量和比较项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效，帮助项目管理人员更好地预测和控制项目进度。

以下是关于挣值管理的主要概念：1. 范围基准范围基准是挣值管理的基础，它定义了项目的目标和可交付成果，并明确了项目团队需要完成的工作。

范围基准通常包括项目的范围说明书、工作分解结构和里程碑计划等。

2. 成本基准成本基准是挣值管理的重要组成部分，它为项目管理人员提供了项目的预算和成本计划。

成本基准通常包括项目的成本估算、预算和费用计划等。

3. 时间基准时间基准是挣值管理的又一重要组成部分，它定义了项目的开始和结束日期，并明确了项目团队需要按照时间表完成的工作。

时间基准通常包括项目的进度计划和时间表等。

4. 挣值分析挣值分析是挣值管理的核心，它通过比较项目的实际绩效与计划绩效，帮助项目管理人员了解项目的进展情况。

挣值分析通常包括对项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效与计划绩效进行比较和分析。

5. 绩效测量绩效测量是挣值管理的重要环节，它通过定期测量项目的绩效，帮助项目管理人员了解项目的实际进展情况。

绩效测量通常包括对项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效进行测量和记录。

6. 预测未来绩效预测未来绩效是挣值管理的重要功能之一，它通过分析项目的实际绩效和趋势，帮助项目管理人员预测未来的进展情况。

预测未来绩效通常包括对项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效进行分析和预测。

7. 决策调整决策调整是挣值管理的关键环节之一，它通过根据项目的实际情况调整项目的范围、成本和时间等方面，帮助项目管理人员更好地控制项目的进展情况。

决策调整通常包括对项目的范围、成本和时间等方面进行调整和优化。

总之，挣值管理是一种有效的项目管理方法，它通过测量和比较项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效，帮助项目管理人员更好地预测和控制项目进度。

通过应用挣值管理方法，项目管理人员可以更好地了解项目的进展情况，及时发现和解决问题，确保项目的成功完成。

PMP-挣值管理术语

挣值管理术语
挣值管理术语
2000版术语与说明 PV 计划价值 Planned Value 实际成本 Actual Cost BCWS 1996版术语与说明计划工作预算成本 Budgeted Cost of Work Scheduled 解释应该完成多少工作？完成工作的成本是多少？完成了多少预算工作？全部工作的预算是多少？基准确定的完工日期是多少？
SV
进度偏差 SV Schedule Variance
SPI
进度绩效指数 SPI Schedule Performance Index
估计完工工期 Estimate Date at Completion EDAC
进度绩效指数 Schedule Performance Index
估计完工工期 Estimate Date at Completion
挣值与计划价值之比
EDAC
基准完工工期与进度绩效指数之比
挣值管理术语
2000版术语与说明
EAC 完工估算 Estimate at Completion EAC
1996版术语与说明
完工估算 Estimate at Completion
解释
全部工作的预算将是多少？
ETC
完工尚需估算 Estimate to Complete 完工偏差 Variance at Complete
ETC
完工尚需估算 Estimate to Complete _
完成所有剩余项目工作的预计成本是多少？完工预算与完工估算之差是多少？
剩余工作所需成本与剩余预算之比
o-Complete Performance Index
_
_

PMP挣值分析法

挣值分析参数S曲线示意图
成本计划完成成本报告期 PV EV AC SV SPI
CV CPI
时间
4. 挣值分析的预测

项目完工时的预测成本（EAC） EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI 即项目报告期的实际支出加项目未来成本的预测值，其中BAC为项目的总预算。项目完工时间预测（ETTC） ETTC=ATE+(OD-ATE*SPI)/SPI 即项目报告期已消耗的时间加到项目完成预期还需要的时间，其中ATE是项目实际花费的时间；OD是项目最初估计工期。
复习思考题

1、什么是挣值？ 2、挣值的起源和发展的历程是怎样的？ 3、挣值分析的三个基本参数是什么？ 4、挣值分析的两个差异分析变量是什么，如何应用？ 5、挣值分析的两个指数变量是什么，如何应用？
2. 挣值分析的两个差异分析变量

成本偏差（Cost Variance，CV）计算公式为： CV=BCWP-ACWP

进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公式为：SV=BCWP-BCWS
3. 挣值分析的两个指数变量

成本绩效指数（Cost Performed Index，CPI）计算公式为：CPI=BCWP/ACWP 当CPI> 1，表示低于预算，即实际成本低于预算成本；当CPI< 1，表示超出预算，即实际成本高出预算成本；当CPI=1，表示实际费用与预算费用相吻合。进度绩效指数（Schedule Performed Index，SPI）计算公式为：SPI=BCWP/BCWS 当SPI>1，表示进度超前，即实际进度比计划进度快；当SPI<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当SPI=1，表示项目是按进度计划进行的。

15道PMP题加解释

15道PMP题加解释156. 项目经理接手一个工程项目，要建设1.2公里的铁路。

根据以往的类似项目，预算为100万美金，计划1个月铺设100米。

已经进行了6个月，铺设了600米，花费了60万美金。

项目经理需要向公司提交项目绩效报告，则应该如何报告？A. 进度符合要求，CPI是0.73，可以按时完成，但是预算可能会超支B. 进度符合要求，预算超支，但是无法预测未来绩效C. 进度符合要求，CPI是0.83，可以按时完成，但是预算可能会超支D. 预算符合要求，SPI是0.83，可以按预算完成，但进度可能会落后157. The cost variance and estimate to completion are all zero, and S PI=1.2, the project sponsor want to meet you to learn the current sta tus of the project, so you will:项目CV=0，ETC=0，SPI=1.2，项目发起人想见你以便获悉目前的项目状态，你应该？A. 准备接受来自发起人的褒奖，因为项目已完成B. 项目无法继续，因为缺乏资金C. 惩罚团队，因为无法完成项目D. 项目中止，立即解散项目团队158. 项目活动成本估算如下：活动A=200元活动B=300元活动C=400元活动D=500元现在项目活动A、B已经完成，实际成本信息如下：活动A=150元活动B=350元项目团队为剩余活动执行了新的估算，估算结果如下：活动C=420元活动D=480元项目经理怎样向发起人汇报项目成本绩效情况？A. 项目完工时成本将超过预算B. 项目完工时成本将低于预算C. 缺少信息，无法判断项目完工时成本情况D. 项目完工时成本将符合预算159. 一个项目严重延期。

项目需要赶进度，管理层要给原本1个人做的一项任务增加5个人，项目经理认为这样的作用不大。

挣值管理

挣值管理挣值管理是项目管理领域中的一个重要概念，旨在通过对项目的进度和成本进行综合分析，以实现项目的目标。

挣值管理的核心是通过挣值分析来评估项目的实际进展和成本状况，并根据分析结果采取相应的措施，以确保项目按照计划进行。

在项目管理中，挣值管理通过几个关键指标来评估项目的执行情况。

其中最重要的指标是挣值，即通过比较实际完成度和计划完成度来评估项目进展情况。

挣值是根据项目的基准计划和实际执行情况来计算的，它可以反映项目是否按计划进行，是否存在延误或超前的情况。

挣值管理中的另一个重要指标是成本绩效指数（CPI），它是实际成本与挣值之间的比值。

CPI大于1表示项目的成本状况良好，CPI小于1则表示项目的成本超出预期。

通过CPI，可以及时发现项目的成本问题，并采取相应的措施进行调整，以保证项目能够按照预算进行。

除了成本绩效指数，还有进度绩效指数（SPI），它是挣值与计划工作量之间的比值。

SPI大于1表示项目的进度状况良好，SPI小于1则表示项目的进度滞后。

通过SPI，可以及时发现项目的进度问题，并采取相应的措施进行调整，以保证项目能够按照计划进行。

挣值管理的核心是挣值分析，它通过对项目的实际执行情况与计划进行对比，来评估项目的进展情况和成本状况。

在进行挣值分析时，需要计算一系列的参数，包括挣值、实际成本、计划成本、进度绩效指数、成本绩效指数等。

通过对这些参数的计算和比较，可以全面了解项目的执行情况。

挣值分析不仅可以帮助项目经理及时发现和解决问题，还可以提供基于事实的决策依据。

根据挣值分析的结果，项目经理可以调整项目计划，优化资源分配，确保项目能够按时完成。

同时，挣值分析还可以帮助项目团队识别项目的风险和机会，制定相应的应对策略。

在进行挣值管理时，需要注意以下几点。

首先，要及时收集项目的实际执行情况和成本数据，确保数据的准确性和可靠性。

其次，要对数据进行合理的分析和计算，得出准确的挣值、成本绩效指数和进度绩效指数等参数。

pmp考试试题及答案

pmp考试试题及答案PMP考试试题及答案PMP（Project Management Professional）是国际上公认的项目管理领域的权威认证，对于从事项目管理工作的人来说，拥有PMP证书是一种重要的职业资质。

PMP考试的难度较高，需要对项目管理的理论和实践有深入的了解。

本文将介绍一些PMP考试试题及其答案，帮助考生更好地准备考试。

一、项目管理过程组1. 项目管理过程组包括哪些阶段？答：项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾五个阶段。

2. 启动阶段的主要任务是什么？答：启动阶段的主要任务是明确项目目标、确定项目范围、制定项目计划和建立项目团队。

3. 规划阶段的主要任务是什么？答：规划阶段的主要任务是制定详细的项目计划，包括项目范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险等方面的计划。

4. 执行阶段的主要任务是什么？答：执行阶段的主要任务是实施项目计划，按照预定的时间、成本和质量要求执行项目工作。

5. 监控和控制阶段的主要任务是什么？答：监控和控制阶段的主要任务是跟踪项目进展，及时发现和解决问题，确保项目按照计划进行。

6. 收尾阶段的主要任务是什么？答：收尾阶段的主要任务是完成项目交付物，总结项目经验教训，确保项目顺利结束。

二、项目范围管理1. 项目范围管理包括哪些过程？答：项目范围管理包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程。

2. 什么是WBS（Work Breakdown Structure）？答：WBS是项目范围管理的重要工具，它将项目的工作分解成可管理的、具体的、可交付的工作包，帮助项目团队理解项目的范围和工作内容。

3. 什么是确认范围？答：确认范围是指与相关方一起确认项目交付物是否符合预期的过程，确保项目交付物满足相关方的需求和期望。

4. 什么是控制范围？答：控制范围是指监督项目范围的变化，确保项目范围在可接受的范围内，并及时处理范围变更请求。

PMP案例之挣得值分析练习题(答案)

挣得值分析练习答案练习一（0403）在认真分析本软件开发项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的费用预算修正结果如表 1 所示。

表 1 项目各项工作费用预算修正结果及第 1 周至第 20 周实际发生的费用工作代号 A B C D E F G H I J K L M N 工作名称现状分析需求分析总体设计详细设计软件开发环境准备数据库开发系统运行硬件环境开发用户输入功能代码开发用户查询功能代码开发主界面代码开发软件测试试运行修改完善交付验收合计总预算费用（万元） 18 24 36 40 48 120 120 12 14 12 10 12 14 6 486 每周平均预算费用（万元/周） 9 8 18 10 16 30 24 6 7 4 5 6 7 6 1-20 周实际发生费用（万元） 24 24 42 44 48 150 160 10 12 14 0 0 0 0假设在软件开发项目进展过程中利用甘特图进行跟踪管理，图 1 表达了最终所确定的该项目从第 1 周到第 20 周的进度计划及实际进展状态。

从第 1 周至第 20 周已经完成的各项工作的实际费用如表 1 所示，并假设该项目的费用预算、实际费用支付及已完成工作量的费用预算都是均匀支付。

1．假设图 1 所列各项工作均已完成，请计算项目从第 1 周至第 20 周每周计划工作量累计预算费用（BCWS），每周已完工作量实际费用及累计实际费用（ACWP），每周已完工作量预算费用及已完工作量累计预算费用（BCWP）并将计算结果填入表 2 中。

，并请至少写出某一周上述参数的计算过程。

第 2 周各参数计算过程：每周费用计划：9+8=17，BCWS=17+17=34，每周已完工作量实际费用：24/3+24/4=8+6=14，ACWP=6+14=20 每周已完工作量预算费用：18/3+24/4=6+6=12，BCWP=6+12=18 2.计算第 10 周末与第 20 周末的费用偏差（CV）和进度偏差（SV），并根据计算结果分析项目的费用执行情况和进度执行情况。

项目管理中如何用挣值

项目管理中如何用挣值在PMBOK学习及项目管理培训课程中，挣值及挣值管理是较难被理解的概念而经常被学员问起。

事实上，由于挣值管理在中国才刚刚起步，挣值管理在项目实践中碰到的困难更多。

笔者结合一个案例来说明什么是挣值、什么是挣值管理，以及在项目中如何使用。

首先让我们来理解几个概念;PV--计划值，计划完成工作的价值；EV--挣值或实现价值，完成工作的实际价值；AC--实际的花费EV（Earned Value）就是挣值，又称实现价值，我们用它来度量完成的工作的实际价值。

如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。

但实际情况要复杂得多，在统计日，往往一个工作包或一个活动的工作只完成了一部分，通常情况下都要靠经验对挣值进行估算，这种估算的结果因人而易，不见的能真实反映实际情况。

在挣值估算方面应该没有一个普遍可行的方法，只能通过不断的实践，根据行业的特点摸索出一些经验。

挣值可以一个一个工作包进行度量和评估，但累计度量和评估将更有意义。

EVM（Earned Value Management）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划的要求。

下面用一个例子来说明挣值管理应用。

杰克和安妮都是百安居装饰工程公司项目经理。

安妮来公司已经4年，大大小小的项目管了8个，并在2004年初获得PMP证书。

杰克大学毕业来公司已经10个月，一直跟着公司的几个深资的项目经理协调工程项目，好学上进，希望早点独立管理项目。

有一天，机会真的来了。

总经理迈克把杰克叫到办公室，将一个别墅装修工程项目交给了它。

杰克异常兴奋，接着开始研究合同条款，确定范围，WBS ，活动定义，进度计划，资源计划，费用估算/预算，采购计划等等，在安妮的帮助下，经过多次反复修改，项目计划总算被迈克批准了。

PMP项目资格管理考试常考计算题：挣值计算

PMP®项目资格管理考试常考计算题：挣值计算挣值管理是将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。

它是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式，综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。

·三大指标PV计划价值：是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构（WBS）组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。

EV挣值：是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。

AC实际成本：是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

用了多长时间，该干多少活（PV），花了多少钱（AC），干了多少活（EV）。

·差异分析CV：费用偏差（CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支），CV=EV-ACSV：进度偏差（SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后），SV=EV-PV·绩效分析CPI:费用绩效指数（CPI大于1代表费用节约，反之则为费用超支），CPI = EV/ACSPI:进度绩效指数（SPI大于1代表进度超前，反之则为进度落后），SPI = EV/PV·常见题型1、比大小（1）根据PV、EV、AC，计算出SV、CV或者SPI、CPI，然后确定进度、成本绩效状况好坏。

（2）题目直接给出SV、CV或者SPI、CPI，让确定进度、成本绩效好坏。

（3）一般情况下，大多题目都是：SV、CV大于0，好;SV、CV小于0，不好;SPI、CPI大于1，好;SPI、CPI小于1，不好。

（4）注意，当SPI或者CPI等于1 的时候，代表是项目的进度和成本都“符合”，进度未超前或落后，成本未超支或节约。

2、计算EAC、ETC（1）当前偏差——非典型这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。

PMP万能公式挣值计算

PMP万能公式挣值计算挣值（Earned Value）是项目管理中常用的一种衡量项目绩效的方法，它通过比较实际完成工作的成本与计划完成工作的成本，来评估项目的进度和进展情况。

挣值计算是一个重要的技术工具，可以帮助项目经理了解项目目前的状态，及时发现偏差并采取相应措施进行调整。

挣值计算中的万能公式是通过计算三个重要指标，即计划价值（Planned Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）来判断项目的绩效。

这三个指标可以通过以下公式计算：EV=PV×PCPC=AC/EV其中，EV表示挣值，PV表示计划价值，AC表示实际成本，PC表示挣值偏差百分比。

计划价值（PV）是指项目在特定时间点上计划完成的工作的预算金额，它可以通过以下公式计算：PV=BAC×PCBAC为项目的预算金额，PC为计划完成工作的百分比。

计划价值可以反映项目的进度计划。

实际成本（AC）是指项目已经完成的工作的实际成本，它可以通过以下公式计算：AC=工作的实际进度×工作的实际成本AC可以反映项目的实际花费状况。

挣值（EV）是指项目在特定时间点上已经完成的工作的预算金额，它可以通过以下公式计算：EV=工作的实际进度×PVEV可以反映项目的实际进度状况。

挣值偏差百分比（PC）可以通过以下公式计算：PC=(EV-AC)/EV挣值偏差百分比可以反映项目的绩效和偏差情况。

通过计算这些指标，可以得出关于项目的绩效和进展情况的信息。

如果PV、EV和AC的值相等，则表示项目正按计划进行，没有偏差。

如果EV大于PV，则表示项目进度较快，超过了计划进度。

如果EV小于PV，则表示项目进度较慢，落后于计划进度。

如果AC大于EV，则表示项目的实际成本超出了预算。

如果AC小于EV，则表示项目的实际成本低于预算。

挣值计算可以帮助项目经理及时了解项目的状态，发现偏差，并采取相应的措施进行调整。

PMP考试计算题考点

PMP考试计算题考点1.挣值管理1.1.基本含义：EVM(Earned Value Management)挣值管理，是一种综合了项目范围、进度、成本、资源并度量项目实际绩效的一种方法。

是一种从费用角度测算和表达项目进度的方法，强调完成的工作量、花费的时间和成本、能使项目管理决策更有效，还能起到评估和控制项目风险的作用。

他将所有计划工作的价值(PV)与实际完成的工作的计划价值(EV)以及实际完成工作的成本(AC)进行比较，以判断成本与进度方法的绩效（CPI、SPI）是否符合计划的要求,并能依据以上的数据估算出全部完工时的总成本和总工期。

是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。

利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划(PV)和控制账户(工作包)，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。

有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。

这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。

在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。

1.2.参数当前版本参数说法：计划价值(PV Plan Value):为某活动或工作分解结果组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。

目前为止，计算应完成的预算价值。

(PV=计划完成率*预算值;每个工作包都需要这样计算；项目累计PV将多个工作包PV相加)。

PMP 名词解释

1.挣值管理项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

挣值分析的三个基本参数计划值（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。

是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。

计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

实际成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。

指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

主要反映项目执行的实际消耗指标。

挣值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。

指项目实施过程中某阶段实际完成工作量的按预算定额计算出来的工时（或费用）。

计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额挣值分析法的四个评价指标进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。

当SV为负值时，表示进度延误。

成本偏差（CV，Cost Variance）CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

【PMP】挣值管理

【PMP】挣值管理
挣值[EVM]Earned Value Management
挣值常用名词：
AC [Actual Cost]实际成本：在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本（目前的真实花费）PV [Planed Value]计划值：在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本（目前计划应该创造的价值）
EV [Earned Value]挣值：在即定时间段内实际完工工作的预算成本（目前完成的工作实际创造的价值）BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算
CV [Cost Variance]成本偏差【CV = EV–AC】【CV>0代表成本节约】
SV [Schedule Variance]进度偏差【SV = EV–PV 】【SV>0代表进度提前】
CPI [Cost Performance Index]成本执行指数【CPI = EV/AC】【CPI>1代表工作价值高】SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数【SPI = EV/PV 】【SPI>1代表实际进度快】ETC [Estimate (or Estimated) To Complete]完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本
EAC [Estimate at completion]完工估算：完成全部工作的成本。

根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测
TCPI[To Complete Performance Index]完工效能指数： TCPI= （BAC-EV）/ (BAC-AC)。

PMP项目管理之挣值管理

关键指标
完工预算（BAC）：Budget at Completion 完工尚需估算（ETC）：Estimate to Completion ETC=BAC-EV 进度不好，但是预算仍可用 ETC=(BAC-EV)/CPI 成本不好，后续仍然影响 ETC =(BAC-EV)/(CPI *SPI) 成本和进度都不好，仍要按时完成工作完工估算（EAC）：AC+ETC
流通与服务行业实施部
PMP项目管理之挣值管理
用友软件股份有限公司流通与服务行业实施部孔欣 2013年6月3日
什么是挣值管理？
挣值管理（EVM:Earned Value Management）是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的方法，是一种从费用角度测算和表达项目进度的方法。强调完成的工作量、花费的时间和成本，进而评估和控制项目风险，使项目管理决策更有效。将计划工作价值与实际完成工作的计划价值和实际支出进行比较，以判断成本和进度绩效是否符计划的要求，并估算出全部完工的总成本和总工期。帮助项目经理和公司量化绩效、预测成本和安排项目进度，是一个‘预警信号’，帮助项目经理预防超支和拖沓，帮助公司对最终结果和利润有更清楚的了解。
关键指标
PV:为某活动或WBS组成部分的计划工作，而分配且已批准的预算，即：到目前为止，计划完成工作的预算价值。 AC:为完成某活动或WBS组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本，即：目前为止，已完成工作的实际花费。 EV:分配给某活动或WBS组成部分的已完成工作的预算价值，即：目前为止，已完成工作的预算价值。偏差分析:实际绩效与基准之间的偏差检测（为正有利，为负不利）进度偏差：SV＝EV-PV 成本偏差：CV=EV-AC 绩效指数:（>1有利，<1不利）进度绩效指数：SPI＝EV/PV 成本绩万，要求10周内完成，该交付成果共分3个工作包：成本预算是：工作包1：2万，工作包2：10万，工作包3：1万。计划工作包1在第1、2周完成，工作包2在第3－9周完成，工作包3在第10周完成。对第八周结束时做挣值分析。第一步：计算PV值

PMP经典的挣值管理案例、习题

挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行,Juan 是项目经理，项目代号是Star,项目预算为1亿美元.如果项目能如期完工,项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益,所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。

Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人.今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。

在财务报告中,Juan认为完成了合同的25％,项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。

在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施,并带领项目组加班加点,在3月结束时，终于使工作回到正轨。

最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。

他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。

但是Juan告诉他暂时没有。

他们没有正式的计划，只用一些非正式的。

Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。

表1 项目的记录现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值（见表2）。

然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3.(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后,从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。

◆项目没有完整和正式的计划,没有WBS．说明项目计划不足。

关于挣值计算中典型与非典型的说明

挣值计算是PMP考试中的一个重要的内容，主要查考学员对PV,EV,AC,BAC,EAC,ETC等关系的了解以及如何进行项目绩效的判断。

情景1：就是典型性因素，之前项目的绩效怎么样，以后项目的绩效还是这个样。

比如，项目在计划的时候希望有多名高级工程师，但是实际上项目没有找到最合适的人员，于是使用经验水平较低的人。

这些人的绩效在整个的项目期间差不多的，所以项目的绩效一直不会发生太大的变化。

所以当前完成了工作是EV,实际成本AC=EV/CPI；整个项目要完成的工作是BAC，所以最后的EAC＝BAC/CPI.
情景3：就是非典型性因素，也就是项目之前的绩效，不会影响项目之后的绩效。

比如，项目中一名重要的高级工程师，在项目一开始就生病了，很长时间没有参与到项目上来，造成之前的项目绩效不好；现在他病好了，可以参与项目了。

项目后面的绩效就应该是最初计划的绩效。

之前完成工作是EV，实际成本是AC；后面还有BAC-EV的事情要做，只需要花ETC=BAC-EV的钱就可以了。

在实际的工作中，情景1和情景3都是属于特例，比如情景1，虽然使用了经验水平较低的人，但是这些人在项目中水平可能得到了提高，所以绩效会变好。

只有情景2才是实际工作中最常遇到的。

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CPI<1,SPI<1:
CPI<1,SPI>1:
计划值
（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。

是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。

计算公式是：
PV=BCWS=计划工作量*预算定额
PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

实际成本
（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。

指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

主要反映项目执行的实际消耗指标。

挣值
（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。

指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。

计算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*预算定额
进度偏差
（SV，Schedule Variance）
SV是指检查日期EV和PV之间的差异：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV等于零时，表示实际与计划相符。

当SV为负值时，表示进度延误。

成本偏差
（CV，Cost Variance）
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；
当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

费用执行指标
（CPI，Cost Performed Index）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
进度绩效指标
（Shedul Performed Index）指项目挣值与计划值之比：
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
当SPI>1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI<1时，表示进度延误
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控
挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。

这项技术基于关键路径的概念。

另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。

原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。

这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。

为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：
工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。

项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图
计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。

实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。

实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。

项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析）
1、成本偏差CV=EV-AC 结果：
大于0 成本节约状态小于0 成本超支状态 2、进度偏差SV=EV-PV 结果：
大于0 进度超前状态小于0 进度滞后状态 3、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果：
大于1 成本节约小于1 成本超支 4、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果：
大于1 进度超前结果：小于1 进度滞后
（一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S曲线理想化为直线）
在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。

斜率分别：
角度为60度 K1=1.732 为 AC ACWP 线角度为45度 K2=1 为 PV BCWS 线角度为30度 K3=0.57 为EV BCWP 线作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期：
CV=EV-AC 小于0 成本超支 SV=EV-PV 小于0 进度落后 CPI=EV/AC小于1 成本超支 SPI=EV/PV 小于1 进度滞后
某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。

在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为200
万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。

与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。

试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。

由已知条件可知：PV=400万元 AC=200万元 EV=100万元
CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元
SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元
SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.
CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。