第三个利润源

第三个利润源

第三利润源即物流领域，简单的说，在制造成本降低空间不大的情况下，降低物流成本成为企业的“第三利润源”。

“第三利润源”学说最初是由日本早稻田大学教授西泽修提出的。1970年，西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要领域。后来“第三利润源”逐步在其他国家流传开。

从历史发展来看,人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域:第一个是资源领域,第二个是人力领域。资源领域起初是廉价原材料、燃料的掠夺和获得,其后则是依靠科技进步。节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润,习惯称之为“第一利润源”。在排除物资消耗之后,从商品中获得利润的最有效的方式,便是提高劳动效率、减少劳动耗费。人力领域最初是廉价劳动,其后则是依靠科技进步提高劳动生产率,降低人力消耗,或用机械化、自动化来降低劳动耗用,从而降低成本,增加利润。这个领域习惯称作“第二利润源”。

在现有的社会生产水平和相同的劳动强度与条件的前提下,当其他生产者以平均10小时生产一件某种商品的时候,如果有人以平均5小时生产同样的一件,那么,他就能获得在扣除成本之后的2倍于其他生产者的利润。蒸汽机的发明,之所以能够掀起一场工业革命,正是由于其极大地提高了劳动效率。发达国家在提高劳动效率方面,可谓精益求精。不仅对每一道工艺流程进行最优化,而且,对于操作员的每一个动作,也都进行了细致的研究并力图使之更简捷、更规范。同样,劳动效率的提高,劳动消耗的降低,也要受到社会科学技术水平的极大制约。生产机械化、自动化程度不断提高、生产工艺的日趋程序化和规范化使得“第二利润源泉”也基本无“泉”可掘。并且,更新科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。

随着生产领域“利润源泉”的日益枯竭,人们开始将探寻的目光投向流通领域。商流,或简单地称为销售过程,除了按照利润分配规律获得销售利润之外,一般不会创造新的价值;对于生产者来说,更不会将对利润的追求转向这一领域。然而,正是在这一领域内,深埋着一个巨大的“利润源泉”—物流。越来越多的人开始认识到这一点—物流。越来越多的人开始认识到这一点。

物流因其贯穿了生产和流通的全过程,所以合理、高效的物流能够通过企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流成为第三个利润源的理论最初认识是基于两个前提条件:一是物流是完全可以从流通中分化出来,自成一个系统独立运行、有本身的目标、本身的管理,因而能对其进行独立的总体的判断。二是物流和其他独立的经营活动一样,它不是总体的成本构成因素,而是单独盈利因素,物流可以成为“利润中心”型的独立系统。欧洲的物流观念中,始终强调综合的观念而不大强调分离的观念,英国采用的新的综合物流观念强调总体战略目标,而不是某一环节如何先进,在这方面处于领先地位。许多企业

通过直接控制供应链效益非常显著,企业物流成本大幅度降低。物流最为第三个利润源基于两个自身能力:一是物流在整个企业战略中,对企业营销活动的成本发生重要影响,物流是企业成本的重要产生点。因而,通过物流合理化、现代化等一系列活动降低成本,支持保障营销和采购等活动。所以,物流既是指主要成本的产生点,又是指降低成本的关注点,物流是“降低成本的宝库”等说法正是这种认识的形象表述。成本和利润是相关的,物流作为主体可以为企业提供大量直接和间接的利润,是形成企业经营利润的主要因素。二是物流活动最大的作用,并不在于为企业节约了消耗,降低了成本或增加了利润,更重要的是在于提高企业对用户的服务水平进而提高了企业的竞争能力。通过物流的服务保障,企业以其整体能力来压缩成本、增加利润。不管怎样,越来越多的人已逐渐认识到,物流具有战略性。实际上,物流是企业发展的战略而不是一项具有操作性的任务。物流会影响企业总体的生存和发展,而不是在哪一环节搞得合理一些,省了几个钱。企业不应追求物流的一时一事的效益,要着眼于总体,着眼于长远。企业应致力于开发和实现一种全面的物流能力,按现实的总体成本开支来满足关键顾客的愿望,用尽可能低的成本或可能得到的最高顾客服务来构成期望的物流战略。一个经过良好设计的物流系统必须具有高度的顾客反映能力,同时能控制服务业变化和最低限度的存货负担。具有领先优势的厂商意识到,一个设计良好并已投人动作的物流系统能够有助于取得竞争优势。创建一个费用低廉的物流系统需要综合一定的人力和物力资源,要一个竞争对手去照办照抄是困难的。没有相当的管理和财务能力以及在较长时期内的培训和开发,是难以开展这种系统的设计并付诸实施的。根据这一简单的看法,就可以正确评价为什么管理良好的厂商会把大量的精力投人到开发和不断地提高其物流能力方面来。

“第三个利润源”的表现

一、对于生产企业。物流在企业生产成本中占有较高的比例,大约在10~35%之间,起着/成本中心的作用。通过生产企业供应物流、生产物流、销售物流的优化和改善,通过供应链的建立和优化,在使企业更加能动地、柔性地实现市场响应的同时,有效降低运输、配送、分销、装卸、搬运、仓储和生产过程中的物流费用,从而降低成本,增加利润。

二、对于社会物流服务企业。社会物流服务企业通过生产企业物流的“外包”,采用生产企业不具备的专业化、大规模、灵活反应的物流手段,保证生产企业核心竞争能力的充分发挥,从而提高客户的盈利能力,这是“第三个利润源“的主体。社会物流服务企业通过本身专业物流的核心生产力,可以向客户提供基本的、定制的、增值的物流服务,从而取得让渡性的者增值性的利润,而使自己成为/利润中心,这也是“第三个利润源”的一个重要方面。

三、对于国民经济。现代物流可以保证和促成国民经济总体资源的优化配置和平衡,可以降低国民经济运行的总成本,从而使国民经济运行水平和效得以提高,成为国民经济的第三个利润源。据预测,2000年美国物流总规模为9500亿美元,几乎为高技术产业的两倍,占美国国内生产总值的10%以内。物流服务合同金额为500亿美元,预计今后3年将以平均23%的速度增长。1997年美国公司每年支出的库存利息有40多亿美元,支付的税金、折旧费、贬值损失及保险费用约80多亿美元,仓库费用有20多亿美元。中国香港地区物流业总