战略规划的八个步骤

进而将用户期望的理想的完整产品描述出来, 有了这些数据, 就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向, 以及企业存在的价值和宗旨. 因为这几个步骤有着严格的逻辑关系, 所以必须一步一步地做. 可以说前四个阶段属于战略步骤, 即明确企业能做什么, 应当做什么, 接下来的四个阶段属于战术步骤, 即战略确定之后如何实施, 下面我们就分别介绍一个每个阶段的关键内容.
第一阶段: 市场与用户分析, 一个企业如果不了解其市场和用户, 是很难生存下去的. 所以战略规划的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析. 这是整个战略规划的基础, 因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提, 所以是重中之重. 那么从那里入手分析市场呢? 首先是市场细分, 即本企业所参与的市场有哪几个, 按照优先级, 重要性和吸引力进行排队. 然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场, 实力强的企业通常选主流市场, 而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场, 但是一个企业不管其规模和实力, 目标市场通常不会多于三个. 这样才能集中优势兵力拿下目标市场. 接下来就要分析目标市场的特征, 有哪些特殊的地方, 有哪些共同的地方. 然后对本企业目前的市场份额进行分析, 也就是说要回答这样一个问题, 为什么本企业没有占有全部的市场? 原因何在? 有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼, 那就是市场泄漏图, 我们把企业没有占有全部市场的原因分成 4 个方面：第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例; 第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例; 第三个方面是企业知道市场和用户需要什么, 但是本企业的产品不能满足这些要求, 也就是说产品不对路或没有合适的产品; 第四个方面是企业根本不知道用户在哪里, 就被竞争对手抢走了, 根本没有参与竞争就输了. 可以说一个企业的市场泄漏图分析是制订企业战略的基础条件之一, 是企业从“不知道自己不知道” 向“知道自己不知道” 过渡的第一步, 一定要认真对待, 当然其难度之大不言而喻. 市场泄漏图完成之后就要进行机会与实力的平衡分析, 即一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大, 另一方面本企业在每个市场上的竞争实力如何, 将这两方面的得分合在一起就得到
了机会与实力相匹配的目标市场. 市场分析完成之后, 就开始进行用户分析, 一方面是消费心理分析，即消费者为什么消费这一类产品，消费者为什么消费本企业的产品，了解消费者的消费动机和动力。

消费者做决策时关心什么？消费者的消费流程和决策过程。

另一方面就是分析 5 种不同的用户需要, 即表示出来的需要；真正的需要；未表示出来的需要；感觉好的需要；不愿说出来的需要。

第二阶段: 竞争对手分析, 目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在的竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？竞争分析通常有 5 个层次, 第一个层次是能找出/ 列出本企业目标市场上的主要竞争对手，至少明白谁是竞争对手，别忘了我们前面讲过的竞争对手的定义，并非生产同类产品的企业就是竞争对手；第二个层次是能描述竞争对手的状况，分析竞争对手的基本情况，如竞争对手的4P 组合；第三个层次是能掌握竞争对手的大方向，知道竞争对手想往哪里走；第四个层次是能“翻译”出竞争对手的总体战略，能“替”竞争对手写一份战略规划书，就象我们写自己的战略规划一样：第五个层次是能引导竞争对手的行为和战略，有相当大的影响力，知道竞争对手为什么会往某个方向发展。

对于大多数公司来说，能做到第三个层次已经不错了，仅有少数公司能做到第四个层次，而能做到第五个层次的企业可以说是凤毛麟角。

不过到达第五个层次是每个市场营销人员的最高追求，也是对照现状找差距的一个参照物。

竞争分析有很多参考工具，如SWO图就是一个非常有效的进行竞争分析的参考工具,他来自四个英文词的第一个字母：即本企业与每个竞争对手相比较，S表示优势体现在哪些方面，W
表示劣势体现在哪些方面，O是指对本企业来说外部环境的变化会带来哪些机会，T 即有哪些潜在的风险和威胁。

其他参考工具就不一一介绍。

第三阶段: 理想的完整产品描述，这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。

当然这里的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品。

这样我们就能真正地理解到底用户需要什么，
哪个重要，哪个不太重要，完整产品的各个方面各占多少比重。

这样就为今后做具体的产品定义时，指明大方向。

第四阶段: 企业的长远目标与发展方向，一旦企业明确了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位，也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么。

当然用非常简洁的语言将其归纳起来并非易事，往往要花几天的时间，涉及很多人，因为我们说过简单才能实用，通俗才能易懂，才能进入人们的长期记忆，让每一个员工都明白本企业存在的目的和价值是什么？
第五阶段: 潜在问题与风险分析，在制订企业战略的过程中，一旦战略明确下来，就要分析可能的风险和潜在的问题，也就是说有哪些可能的“意外”会发生，如果发生的话，每个意外的影响有多大？我们的应变措施分别是什么，这样才不致于当市场上发生某种情况时，企业措手不及，所谓居安思危就是这个道理。

如果我们的企业家能预见到可能有500家公司生产VCD机，或者有50家公司可能生产PC 机，也许就不会轻易进入这个市场了。

第六阶段: 财务分析与投资回报分析，任何战略都是为了一个共同的目标，在市场经济发达的国家，那些上市公司的目标是提高股东所拥有的股票的价值，所以财务分析和投资回报分析都是围绕着这些方面进行的。

当然，在我们国家，即使是上市公司，也很少有人把股东的利益放在第一位，况且我们称这些投资者为“股民”，而不是“股东”，一字之差意义深远。

也许是投机成分太重，所以没有人把他们称为股东。

应当说一个企业的任何战略必须带来稳定的健康的回报，不赚钱的生意是不能做的。

所以产品规划出来以后就必然要进行财务分析，不知道结果之前就出击无疑是在赌博。

第七阶段: 企业战略整合: 完成了上述分析之后就可以进行战略整合，有两个关键的方面需要重视，一方面是明确企业在市场上参与竞争的成功要素是什么，即哪
些事情做好了就能成功。

另一方面是本企业在市场上面临的主要挑战是什么，哪些方面是目前的核心问题，并制约了企业的健康发展。

根据这两个方面的结论和前面提到的几个方面，就能得出企业今后 3 到 5 年的总体战略。

第八阶段: 第一年的战术计划，有了长期战略，还必须落实到行动上，即下一年集中精力做什么，哪些方面即重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。

第一年所做的一切，必须与公司的战略目标一致，同时是达成战略目标的第一步。

相信每个企业都有年度计划，这里就不多讲了。

总而言之, 战略规划是企业可持续发展的关键, 虽然说起来很简单, 真正做起来却非常难, 要做好就更难, 我们通常每年做一次, 每次做 5 个月才能完成整个战略规划，这还不算事先的准备时间和事后的整理时间. 第一次做通常需要非常有经验的“明白人”带着做，第二次就可以让“明白人”当参谋，不到关键时候不发表意见，由本企业的市场营销总监或经理领头做，第三次就基本上可以独立做了，这就是我们讲过的“造血机制”，与依靠策划人进行策划的方式不一样。

2008 年12月30日。