组织行为学---第三章---工作动机
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组织行为学第三章PPT课件
7
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
15
需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
16
需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
15
需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
16
需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
第三章工作动机
第三章工作动机【学时】：4学时【教学要求】理解需要、动机、和行为概念及相互关系、掌握多维动机模型的构成和工作动机管理的方法。
【知识点】动机的定义、驱力理论、预期理论、动机的强度、动机的产生、动机的方向与冲突、动机的分类、多维动机模型、动机及其管理意义、工作动机管理。
【重点】基本的动机激发循环的过程和多维动机模型、工作动机管理。
【难点】对多维动机模型的深刻理解及在管理工作中的运用。
【思考与练习】1、人为什么要工作？你认为人工作动力的来源主要有哪些？2、人在什么情况下才积极工作？在什么条件下你会自觉自愿地努力工作？3、怎样使人积极工作？你认为理想的工作环境是什么？第一节多维动机模型【现象思考】：尽管管理者不断寻求新的方法来激励员工，但缺乏工作积极性的员工为数众多。
、动机概述（一）动机的定义动机：是由一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内在心理过程或内部动力。
心，动机不能直接观察，但可以通过外部行为间接推断。
动机要有目标，目标转化为内在动力，指明个体行为的方向。
是构成人类大部分行为的基础。
（二）动机的功能1、激活功能动机能推动个体产生某种活动，使个体由静止状态转为活动状态，体现了个体的能动性。
如：为了消除饥饿，寻找食物；为了摆脱孤独，结交朋友。
2、指向功能动机能使个体的行为指向某个特定目标。
例如个体在学习动机支配下，去图书馆和教室学习；在成就动机支配下，选择具有挑战性的任务。
3、维持和调整功能动机的维持功能表现在行为的坚持性方面。
例如个体在学习过程中，遇到困难时，动机使他能够坚持下去，而不会轻易放弃。
动机的调整功能表现在个体通过行为反馈，调整自己的行为，使之与更接近目标。
例如：某学生一直在努力学习，但是成绩却始终没有提高，于是试图改变自己的学习方法，如向别人请教，或仔细思考自己哪些方面做得不好，吸取教训等。
启示：组织要想有绩效，管理层需解决激励人们成为组织成员及高绩效工人的动机问题。
个体绩效是能力和动机的函数。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学-第3章-个体行为分析与管理课件
韦克斯勒智力分布表
IQ
类别
百分比 (%)
IQ
类别
百分比 (%)
130以上
超常
2.2
120~129
优秀
6.7
110~119 中上(聪明)
16.1
90~109
中等
50.0
80~89
中下(迟钝)
16.1
70~79
低能边缘
6.2
69以下
智力缺陷
2.2
----情绪智力的测量
情绪智力测试中影响较大的有两种：一 是乐观测试；一是PONS测试。
例如：-----是这种车突然间增多了吗？ -----大班课好还是小班课好？ -----我们关注的焦点一样吗？
实验1：
让23个经理人员（财务、销售、技术人员、 后勤等）阅读一份介绍一家钢铁厂全面情况的 材料，阅读后要求他们写出各自认为最主要的 问题。这23个经理人员中，有6个负责销售，5 个负责生产，4个负责会计，8个负责其他部门。 结果每个人所写的主要问题都是与自己业务有 关的问题，而不反映这家工厂的全貌。
态度的成分组成 :
认知——主体对态度对象的认知。 情感——主体对态度对象的情感体验。 行为(意向)——主体作用于态度对象的行为 准备状态。
2. 态度的特征
态度的社会性 -----不是生而就有的，是后天习得的。 向和 态度的针对性
-----态度具有特定对象
态度的协调性
-----态度是由认知、情感、意图三种因素组成，这三种因素常常是 协调一致的。
实验2： 让一组被试者在实验1小时前进餐，另一组
被试者在实验16小时内不准吃东西，然后，让 这两组人看一些模糊不清的图片，要求他们说 出图片的内容，结果那些16小时未吃东西的人 中，很多人都把图片的内容说成是食物。这说 明随着饥饿程度的增加，被试者更有可能把模 凌两可的图形当成是与食品有关的东西。
第三章 个体行为规律(《组织行为学》PPT课件)
案例阅读：“她为什么下班总是最后走?”资料来源：《检 查日报》 05.5.18
重庆市某县国税局原干部左某，近日被法院以贪污罪判处有期徒刑5年零6个月。 1995年，重庆市税务机关实行“金税工程”，以计算机联网的方法征收税款。当时左
某任某县国税局下属的一个征收所的征收员，承担用电脑对税款解缴汇总入库的职责。 做某给人的印象是：为人谦和，工作认真负责、积极主动，上班最先到办公室打扫卫生， 下班总是最后一个离开办公室，并经常帮助同事收缴税款，因“表现出色”，左某连续 几年被该局评为先进工作者。
二、新华生主义
主流内容：人的行为因时、因地以及环境与个体的身心 情况不同，表现出不同的反应。
代表人物：托尔曼、赫尔、斯金纳 公式：S—O—R 中间增加思维加工系统 意即：输入刺激，在人脑中进行思维加工系统处理，输出
的是行为。
三、勒温的观点
借用物理学“磁场”概念，把人的过去、现在形成的内在需求 看成是内在的心理力场，把外界环境因素看成是外在的心理力 场。人的心理活动是现实生活空间内在的心理力场和外在的心 理力场相互作用影响的结果。要测定人的心理和行为，就必须 了解完成这一行为的内在心理力场和外在心理力场的情境因素。
第三章 个体行为规律
第一节 关于个体行为的几种解释（影响个体行为的因素） 一、华生的行为主义理论（抛弃了心理学中认知、情感、意志对
人行为的影响） 1.观点认为：人的行为受客观刺激的影响，一定的刺激必然引起
一定的反应。 公式:S_R(刺激—反应） 简单刺激带来简单反应，复杂刺激带来复杂反应
2.说明的问题 解释行为产生的原因（刺激） 研究如何改变和调节人的行为，提高其工作效率。 缺陷：把人看成是对外界刺激起反应的机械人。
目标导向行为：为谋求实现某种目标而做准备的行为，即寻求目标的过程。 通俗讲是为干某种事事前所做的准备工作。目标行为是直接满足目标实现 需要的行动，或者叫从事目标本身的行为。
组织行为学第三章 工作动机
第三章 工作动机第一节 动机理论一、什么是动机？Motivation1．动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。
动机：个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
努力强度：个体试图付出多大的努力；方向：指向组织目标并与组织目标一致；坚持性：个体的努力可以维持多长的时间；2．动机的来源（1）内在需要：个人缺乏某种东西的状态。
个人缺乏这些东西，就会身心失去平衡，产生紧张状态，感到不舒服。
（2）外在条件：个人身外的刺激，如食物的香味、电视广告、优厚的报酬。
二、动机理论动机理论大致可以分为两种类型。
一种是内容型激励理论，一种是过程型激励理论。
前者着眼于满足人们需要的内容，如马斯洛的需求层次论、ERG 理论、Y 理论、双因素理论等；一种着重研究从动机的产生到人们采取行动的心理过程，如期望理论、公平理论、强化理论等。
1．需要层次论 hierarchy of needs（1）每个人有5种需要胜利需要：食物、水、栖身、性和其它身体需要安全需要：保护自己免受心理和生理伤害的需要社会需要：爱、归属、接纳和友谊尊重需要：自尊、自主和成就感；地位、认可和关注自我实现需要：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。
需要 动机刺激 行为 目标（2）当任何一种需要得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。
评论：①直观逻辑性和易于理解；②缺乏实证材料。
2．ERG理论 ERG theory耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗修改了需求层次论，提出了ERG理论。
（1）存在三类核心需求：存在需求Existence：关注于满足基本的物质存在要求，包括需求层次论的生理需求和安全需求。
关系需求Relatedness：维持人际关系的愿望，包括需求层次论的社会需要以及尊重需要中的外在部分。
成长需求Growth：对于个人发展的内在愿望，包括需求层次论的自我实现需要和尊重需要的内在部分。
第三章工作动机详解演示文稿
③需要
2022/1/7
青海大学经济系
19
第十九页，共51页。
第三章：工作动机
第一节：多维动机模型
动物行为学家洛伦兹后来诠释了本能，认为本能
是某种动物所特有的一种天生的固定动作模式。
其特点是：
天生；
不随时间而变化；
在物种所有成员身上普遍存在；
为某种动物所特有。
结论：本能并非无缘无故释放，它是有刺激引起
的。
2022/1/7
青海大学经济系
220
第二十页，共51页。
第三章：工作动机
第一节：多维动机模型 二、2、多维动机
B、情绪、态度作为动机
60年代心理学家汤姆斯金认为情绪是一种
原始动机。原始动机（primary motives）
:这类动机是先天的，是基于身体内部生理平 衡的变化而产生的， 是生物体的共同需要。
– 同一动机可以引起多种不同行为。面对恐惧
– 同一行为可出自不同动机。学习目的
– 一种行为可能同时为多种动机所推动。埋头苦干
– 合理的动机可能引起不合理的甚至是错误的行为。想当官
– 错误的动机有时往往在外表上被积极的行为所掩盖。被夸奖
– 人类的行为很复杂，可行为背后的动机比行为更复杂。所以，组 织管理者必须懂得，激励需要因人而异的道理。
作、好奇、对客观事物的操纵掌握、爱好活动及情感。
例如：人与环境的相互作用、工作的兴趣、挑战性与刺
激等
习得动机（secondary motives）:这类动机又称为衍生动
机。不是天生就有，而是通过后天学习得来，并且是可
以改变的。这类动机包括权力、成就、情谊动机等。
青海大学经济系
113
第十三页，共51页。
自考00152组织行为学-章节重点复习资料
组织行为学绪论第一章 个性与个体行为分析第二章 个体心理与行为 重点第三章 群体行为基础 重点第四章 沟通 重点 难点第五章 团队第六章 冲突与冲突管理 重点第七章 组织结构与组织变革 重点第八章 组织文化 重点第九章 组织学习与学习型组织第十章 领导及领导理论的发展 难点第十一章 激励 难点 重点题量分值25×1F25 5×2F10 5×3F15 5×6F30 2×10F20本章重难点分析本章目录一、组织行为学的概念及学科性质（名解）对象是人的心理和行为的规律性。
范围是特定组织中人的心理和行为规律。
包括：目的是提高预测、引导及控制人的行为的能力，提升员工绩效及员工满意度。
一、组织行为学的概念及学科性质（选择）二、组织行为学的研究内容（选择/简答）（1）个体心理与行为研究二、组织行为学的研究内容（选择/简答）（2）群体心理与行为研究（3）组织行为研究（4）领导行为研究【答案：ABCE】【答案：ABCD】一、组织行为学的学科基础（选择）1.心理学：测量、解释、引导及改变人的行为的一门学科。
2.社会学：研究处于社会中的人的行为。
3.社会心理学：研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支，是心4.人类学：从生物和文化的角度对人类进行全面研究的学科群。
5.政治学：研究在政治环境中个体和群体的行为。
包括冲突的结构、二、组织行为学的产生（选择）泰勒《科学管理原理》，标志着管理学正式成为独立的科学。
闵斯特伯格，1912年《心理学与工业效率》，工业心理学创始人，梅奥主持的“霍桑实验”，发“人际关系学说”。
二、组织行为学的产生（选择）莱维特，1958年，《管理心理学》，如何引导、莱维特在其为《心理学年鉴》所写的一篇文章二、组织行为学的产生（选择）20世纪60年代起，从各大学的心理学系转入管理学院、系，又吸命名为“组织行为学”。
三、组织行为学的发展（选择）四个阶段：泰勒、韦伯和法约尔等为代封闭的理性模式。
3.00152组织行为学-第三章
第三章：群体行为基础
| 教师：黄佳宁 | 邮箱：29665355@
知识点 回顾
0 1 需要、动机与行为 0 2 价值观、态度与行为 0 3 知觉与行为 0 4 个性与行为 0 5 组织承诺
本章节 重难点
0 1 群体的类型 0 2 群体的作用 0 3 群体发展阶段 0 4 群体结构 0 5 群体互动过程 0 6 群体决策 0 7 非正式群体的引导与管理
第一节 群体概述
二、群体的类型
（一）按照群体构成的原则和方式，可以把群体分为正式群体和非正式群体； 2.非正式群体 （2）特点 ①有达成一致认同的目标，并在实现目标的基础上获得满足，而且在群体行为关系 中相对较少的约束和指令使得成员更能按个体的个性特征自由发挥； ②自愿的交往，形成较小心理压力的沟通关系； ③淡化等级差别和制度化，形成默认、灵活的关系结构和群体规范 ④有较强可塑性。
第二节群体行为解释
二、群体结构 （五）群体构成
1.异质性群体——由相互差异很大的个体组成的群体，更可能拥有多种能力和信 息，工作效率也会更高。
2.种族或民族差异带来的多样性产生的结果：短期内，有时会干扰群体互动过程， 但这种差异大约会在3个月后消失。
3.群体构成可能是流动率的一个重要预测变量。
第二节 群体行为解释
第二节 群体行为解释
二、群体结构
（三）从众行为 2.表现形式
（2）具体表现形式 ①表面从众，内心也接受（心服口服） ②表面从众，内心却拒绝（权宜从众/假从众） ③表面不从众，内心却接受 ④表面不从众，内心也拒绝。
第二节 群体行为解释
二、群体结构
（三）从众行为 3.作用
（1）积极作用： 好的群体行为对于促进个人行为朝着好的方面发展是一个重要的条件；但要做好
| 教师：黄佳宁 | 邮箱：29665355@
知识点 回顾
0 1 需要、动机与行为 0 2 价值观、态度与行为 0 3 知觉与行为 0 4 个性与行为 0 5 组织承诺
本章节 重难点
0 1 群体的类型 0 2 群体的作用 0 3 群体发展阶段 0 4 群体结构 0 5 群体互动过程 0 6 群体决策 0 7 非正式群体的引导与管理
第一节 群体概述
二、群体的类型
（一）按照群体构成的原则和方式，可以把群体分为正式群体和非正式群体； 2.非正式群体 （2）特点 ①有达成一致认同的目标，并在实现目标的基础上获得满足，而且在群体行为关系 中相对较少的约束和指令使得成员更能按个体的个性特征自由发挥； ②自愿的交往，形成较小心理压力的沟通关系； ③淡化等级差别和制度化，形成默认、灵活的关系结构和群体规范 ④有较强可塑性。
第二节群体行为解释
二、群体结构 （五）群体构成
1.异质性群体——由相互差异很大的个体组成的群体，更可能拥有多种能力和信 息，工作效率也会更高。
2.种族或民族差异带来的多样性产生的结果：短期内，有时会干扰群体互动过程， 但这种差异大约会在3个月后消失。
3.群体构成可能是流动率的一个重要预测变量。
第二节 群体行为解释
第二节 群体行为解释
二、群体结构
（三）从众行为 2.表现形式
（2）具体表现形式 ①表面从众，内心也接受（心服口服） ②表面从众，内心却拒绝（权宜从众/假从众） ③表面不从众，内心却接受 ④表面不从众，内心也拒绝。
第二节 群体行为解释
二、群体结构
（三）从众行为 3.作用
（1）积极作用： 好的群体行为对于促进个人行为朝着好的方面发展是一个重要的条件；但要做好
组织行为学03
思考：态度影响行为还是行为影响态度？
管理中的应用：付出越多，越珍惜。
eg：员工参与决策
态度的一致性规律
一致性规律： 员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一 致性。
eg: 买车；香烟；吸毒
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
态度与行为的关系
调节变量
态度
行为
在管理中，一般认为态度可以影响行为，所以 可以通过改变员工的态度而改变其行为。
自我知觉理论
从过去的行为中推断出对该事物的态度
行为
态度 !
Eg：工作的选择
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
三、态度改变的理论
（一）费斯廷格的认知失调理论 态度和行为不一致——失调。 费斯廷格将认知元素间的关系划分为三种： (1)不相关；(2)协调；(3)不协调。
P-O-X模式 三边相乘为正时态度平衡，稳定 三边相乘为负时态度不平衡，变化
海德平衡理论示意图
从身边的人入手！
（三）预言实现改变态度理论
员工的行为=ｆ（管理者的期望×对待方式）
美国曾经流传过“斯尼奈奇迹”的故事。斯尼奈原是 某一药物计算中心扫地工，中心的负责人预言，他将 来会成为计算机专家，并把预言告诉这个工人，对他 多方鼓励。 结果工人真的成了计算机专家，实现了中心负责人的 预言。
评分
员工建设性的努 力来改善工作条件。
忠诚
被动但乐观地等待环境有 所改善。
怠工
被动地听任事态越来越 糟。
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第三章激励原理(组织行为学-浙大况志华)
其次，还必须有一定的外部条件或诱因。 愿望要转化为行为的动机，还必须存在 一些足可以通过行为而满足愿望的基本 条件，即外在诱因。
七、动机与行为、目的的关系
（一）动机与行为 动机对行为具有唤起、维持、加强和调整功能。 行为是个体特定动机的外化，是动机的客观体
现。 因此，动机和行为是一种因果关系，二者密不
这些因素之间的关系，可以用图作以说明。
需要 动机 目的 行为模式
环 境 诱 因
需要 紧张焦虑 动机 行为
需要满足
目标
人的行为模式
第二节 行为激励
一、激励ห้องสมุดไป่ตู้实质
（一）什么是激励？
1、“激励”即激发、鼓励。作为心理学的术 语，是指持续激发个体动机的过程。
2、组织行为学中所谓的“激励”，是指调动 人工作的积极性、主动性和创造性。
（二）从层次看需要的结构
人的需要由低到高包括三个层次
–1、自然需要
–2、社会需要
–3、精神需要
–自然需要是人类的基本需要，但这种需要一旦得到初步满 足，人们便会把个人追求的目标转向环境，即转向周围的 人，需要同周围的人形成一定的人际关系，希望得到爱与 友谊等等。 所有这些需要都属于社会需要。精神需要是 一种发展需要，是个体对于能力、智慧、成就、理想的追 求。
（二）环境分析
影响职工需要、动机、行为和目标的环 境因素主要包括三个大的方面：
一是职工自身和家庭因素； 二是组织自身的因素； 三是社会环境因素。
（三）激励策略的选择与实施
激励策略的选择与实施过程中，必须遵循如 下五条原则：
1、以组织的内外环境为转移的原则。 2、共同性与差异性相结合的原则。 3、利益兼顾的原则。 4、目标协调的原则。 5、正激励与负激励相统一的原则。
七、动机与行为、目的的关系
（一）动机与行为 动机对行为具有唤起、维持、加强和调整功能。 行为是个体特定动机的外化，是动机的客观体
现。 因此，动机和行为是一种因果关系，二者密不
这些因素之间的关系，可以用图作以说明。
需要 动机 目的 行为模式
环 境 诱 因
需要 紧张焦虑 动机 行为
需要满足
目标
人的行为模式
第二节 行为激励
一、激励ห้องสมุดไป่ตู้实质
（一）什么是激励？
1、“激励”即激发、鼓励。作为心理学的术 语，是指持续激发个体动机的过程。
2、组织行为学中所谓的“激励”，是指调动 人工作的积极性、主动性和创造性。
（二）从层次看需要的结构
人的需要由低到高包括三个层次
–1、自然需要
–2、社会需要
–3、精神需要
–自然需要是人类的基本需要，但这种需要一旦得到初步满 足，人们便会把个人追求的目标转向环境，即转向周围的 人，需要同周围的人形成一定的人际关系，希望得到爱与 友谊等等。 所有这些需要都属于社会需要。精神需要是 一种发展需要，是个体对于能力、智慧、成就、理想的追 求。
（二）环境分析
影响职工需要、动机、行为和目标的环 境因素主要包括三个大的方面：
一是职工自身和家庭因素； 二是组织自身的因素； 三是社会环境因素。
（三）激励策略的选择与实施
激励策略的选择与实施过程中，必须遵循如 下五条原则：
1、以组织的内外环境为转移的原则。 2、共同性与差异性相结合的原则。 3、利益兼顾的原则。 4、目标协调的原则。 5、正激励与负激励相统一的原则。
组织行为学第三章 激励与激励理论
•区别内在激励和外在激励。内在激励是从工作本身 得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、 成就感等。这种满足能促进员工努力工作，积极进 取。外在激励是指外部的奖金或在工作以外获得的 间接满足，如劳保、工资等。这种满足只能产生少 量的激励作用。管理者若想持久而高效地激励员工， 必须注重工作本身对员工的激励。第一，改进员工 的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富 化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。 第二，对高层次的管理者来说，应简政放权，实施 目标管理，减少过程控制，扩大干部、员工的自主 权和工作范围，并敢于给予他们富有挑战性的工作 任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三，对 员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己 受重视和信任。
（２）ERG理论与需要层次理论的关系与区别 • ERG理论不强调人的需要的严格顺序。认为较低层 次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望； 但同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存 在。 • ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产 生倒退的现象。即如果高层次需要不能得到满足， 那么满足低层次需要的愿望会更强烈。
（2）关于需要层次理论的几点说明： • 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的 过程。 • 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有 一定的主导性。当任何一种需要基本上得到满足后， 下一个需要就成为主导需要。 • 如果你要激励某个人，你需要知道他现在处于需要 层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层 次的需要。 • 生理需要和安全需要是低层次的需要；社会需要、 尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高 层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要 从外部使人得到满足。
期望理论着眼于3种关系
1 2
组织奖励 3 个人目标
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等； 管理层保留最终决定权； 一部分质量圈包括了技术交
流和培训内容。
它为什么“彻底失败”？
❖ 你认为员工卷入计划要想奏效，组织需要做 好哪些工作？
四、工作再设计 work/job redesign
❖ 工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作 的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。
❖ 工作扩大化是为雇员额外安 ❖ 工作扩大化的主要好处是增 排一些与现有工作活动同水 加了员工的工作满意度和提 平的其他工作，从而增加他 高了工作质量。 们需要完成工作的活动数量。
3．工作丰富化 job enrichment
❖ 工作丰富化是对工作内容和 责任层次基本的改变，是对 工作责任的垂直深化。
第三章 工作动机
如果我把任何事情都当成任务 来做，我就会产生一种不可思 议的渴望——想去做些别的事 情。
❖ 第一节 动机理论 ❖ 第二节 工作动机管理
第一节 动机理论
❖ 一、什么是动机？Motivation ❖ 1．动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某
一目标（个人需要的满足）的过程。
我想确认你明白我想 要什么并且保证能做
到。
既然你这么说， 那么好吧。。。
设置有效目标的准则
❖ 提供达ห้องสมุดไป่ตู้目标的反馈
二、员工认可方案
三、员工卷入 employee involvement
❖ 充分发挥员工能力的参与过程
❖ 与之相比，员工参与的概念更窄，内容也更 有限。
小组成员一周会面一次，讨 论质量问题，提出解决建议
❖ 2.薪酬激励的类型
❖ 3．公平理论
（1）主要内容
比率比较 O/IA< O/IB O/IA= O/IB O/IA>O/IB
感知
由于报酬过低产生的不公 平感——愤怒
公平
由于报酬过高产生的不公 平感——内疚
（2）参照物的选择
❖ 自我——内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验； ❖ 自我——外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验； ❖ 他人——内部：员工所在组织内部的其他个体或群体； ❖ 他人——外部：员工所在组织之外的其他个体或群体；
强化的实质 每一次理想行为之后给予奖励
对行为的影响
可以快速学习新行为， 也会快速消失。
范例 表扬
固定时距 在固定的时间间隔下给予奖励 绩效水平不稳定，并会 快速消失。
每周付薪
可变时距
在可变的时间内给予奖励
绩效水平稳定且在中等 以上，消失缓慢。
随堂测验
固定比率 根据固定产出数目给予奖励 绩效水平稳定且较高， 计件工资 迅速达到迅速消失。
❖ 3 奖励——个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个 人需要的程度，以及这些潜在奖励对个人的吸引力；
将期望理论应用于实践
强化理论 reinforcement theory （1）强化的类型
强化程序
（2）强化程序
连续强化 间断强化
比率强化
固定比率 可变比率
间距强化
固定时距 可变时距
强化程序 连续强化
弹性时间
核心时间
弹性时间
自行安排
有时还是找不到人！
办公室开放时间延 长增加成本！
必须在岗
工作分担
兼职8：00——中午 兼职1：00——5：00
全职
远程办公
❖ 允许员工在一定时间内不在办公室上班，通 常是在家里上班。
❖ 如果有人告诉你：“这不是钱的事，这关系到 原则。”那么，它就是钱的事。
1．报酬类型
（2）成就需要与工作绩效的关系
高成就需要者更 喜欢这样的工作
个人责任
反馈
中等程度 的冒险
期望理论 expectancy theory
个人努力 1
个人绩效 2
组织奖励
3
个人目标
❖ 1 努力——绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达 到某种绩效水平的可能性；
❖ 2 绩效——奖励关系：个人相信达到一定的绩效水平后即可 获得理想的奖励的程度；
❖ 有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大影 响，但是，程序公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上 司的信任和离职意向。
课堂讨论
❖ 如何提升员工的公平感？
❖ 帮助员工确立正确的公平观； ❖ 完善员工参与制度； ❖ 拓展沟通渠道； ❖ 建立科学完善的人力资源管理体系； ❖ 培育企业的公平文化
我想达到销售指 标！
唤起
指向
维持
目标
馈反
需 要
紧心 张理
动
行
机
为
个组
人织
满
目目
足
标标
除解
动机理论
二、动机理论
内容型动机理论
需求层次理论 ERG理论 双因素理论
需要理论
过程型动机理论
公平理论 强化理论 期望理论
麦克莱兰的需要理论 theory of needs
特点
1. 喜欢与他人进行比较 2. 渴望控制别人 3. 喜欢参加能够获胜的竞赛 4. 希望能控制整个局势； 5. 不喜欢通过团队来完成任 务 6. 害怕失败，并且不愿承认 错误
可变比率 在变化的产出次数基础上奖励 绩效水平非常高，消失 支付佣金的
缓慢。
销售工作
（3）行为塑造shaping behavior
Behavior modification 行为校正
❖ 许多年前，对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究， 现在已经堪称为研究中的经典了。埃默里的管理层从节 约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集 装箱。当问到搬运工使用集装箱转载货物的利用率时， 得到的都是一致的回答：90%。但公司通过分析发现， 集装箱的实际利用率只有45%。为了鼓励员工使用集装 箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方 案。他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运 量，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。 每天结束时，搬运工计算自己的集装箱利用率。简直令 人不能置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用 率就猛升到了90%以上，并且一直保持着这一水平。埃 默里报告说，3年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方 案，就为公司节省了200万美元。
类型
工作内容
特点
工作专业化
只做很小的工序
劳动生产率高、员工满意度低
工作轮换
不同岗位间的轮换
拓宽工作领域，提高员工满意度
工作扩大化 增加上、下工序的内容 拓宽工作领域，提高员工满意度
工作丰富化 增加部分主管人员的工作
员工责任感加强
工作团队
工作围绕团队来设计 增强员工之间的协作和自我管理
1.工作轮换 job rotation
特点
1 、喜欢与他人进行交流； 2 、渴望被别人喜欢； 3 、希望能加入一个小团体； 4 、喜欢参加大型的社会活动。
激励措施
1. 让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；
2. 尽量让他们参加工作讨论，并 参与决策的制定； 3. 使他们有权控制它们自身的工 作。
激励措施
1 、让他们在团队中进行工作； 2 、尽量对他们的工作进行表扬 与认可； 3 、让他们做协调型的工作。
❖ 它使员工在工作过程中，获 得成就感、认同感、责任感 和自身发展。
❖ 它是一个将公司的使命与职 工对工作的满意程度联系起 来的概念。
实施工作丰富化的条件
❖ 增加员工责任。 ❖ 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己
的机会。 ❖ 反馈 ❖ 考核 ❖ 培训 ❖ 成就感
工作扩大化和工作丰富化有什么区别？
工作特征模型 job characteristics model
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
感受工作意义
承担工作结果 的责任
工作实际结果 带来的知识
高内部工作动机 高质量工作表现 高工作满意度 缺勤率和流失率
员工成长需求 34
强度
表1 工作再设计的类型及特点
❖ 工作轮换指企业有计划 ❖ 形式一：受训者到不同
地按照大体确定的期限， 部门考察工作但不会介
让员工轮换担任若干种 入所考察部门的工作；
不同工作的做法。
❖ 形式二：受训者介入不
同部门的工作。
工作轮换可以……
❖ 满足员工内在需求 ❖ 满足员工成长需求 ❖ 促进组织发展
2．工作扩大化 job enlargement
课堂提问
❖ 找出在埃默里公司的案例中，行为塑造的5个步骤。
第二节 工作动机管理
动机管理
一、目标管理
❖ Goal setting目标设定 ❖ 目标为激励管理提供了有用的框架 ❖ 目标是一种有效的控制工具（这里指管理层
对组织运营的监控）
目标难度 目标接受
目标具体性 目标承诺
目标导向的努力
组织支持 内在奖励
思考题
❖ 动机管理是否会受到不同国家民族的文化影响？试着举出一 个例子。
七、最后的一些特殊问题
2006年以来中国的实践
课堂讨论
❖ 绩效无法衡量，所以试图把 绩效和工资联系起来的努力 是异想天开的。绩效差异往 往由体制造成，这就意味着 ，组织采取的任何手段最终 奖励的是环境。这就好比由 于某一天天气好气象预报员 受到奖励一样。
❖ 你是否同意，请以具体证据 论证。
❖ 金钱能否激励大多数员工的 工作积极性？为什么？
六、薪酬制度
外在报酬
内在报酬
经济性报酬 非经济性报酬
● 工资：基本工资、绩效工 资、技能工资。
● 奖金：分红计划、员工持 股计划、利益分享计划。
● 福利：人身保险、退休金 、带薪休假等。
工作环境：扩大的办公室、 私人秘书、专用停车位等
流和培训内容。
它为什么“彻底失败”？
❖ 你认为员工卷入计划要想奏效，组织需要做 好哪些工作？
四、工作再设计 work/job redesign
❖ 工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作 的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。
❖ 工作扩大化是为雇员额外安 ❖ 工作扩大化的主要好处是增 排一些与现有工作活动同水 加了员工的工作满意度和提 平的其他工作，从而增加他 高了工作质量。 们需要完成工作的活动数量。
3．工作丰富化 job enrichment
❖ 工作丰富化是对工作内容和 责任层次基本的改变，是对 工作责任的垂直深化。
第三章 工作动机
如果我把任何事情都当成任务 来做，我就会产生一种不可思 议的渴望——想去做些别的事 情。
❖ 第一节 动机理论 ❖ 第二节 工作动机管理
第一节 动机理论
❖ 一、什么是动机？Motivation ❖ 1．动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某
一目标（个人需要的满足）的过程。
我想确认你明白我想 要什么并且保证能做
到。
既然你这么说， 那么好吧。。。
设置有效目标的准则
❖ 提供达ห้องสมุดไป่ตู้目标的反馈
二、员工认可方案
三、员工卷入 employee involvement
❖ 充分发挥员工能力的参与过程
❖ 与之相比，员工参与的概念更窄，内容也更 有限。
小组成员一周会面一次，讨 论质量问题，提出解决建议
❖ 2.薪酬激励的类型
❖ 3．公平理论
（1）主要内容
比率比较 O/IA< O/IB O/IA= O/IB O/IA>O/IB
感知
由于报酬过低产生的不公 平感——愤怒
公平
由于报酬过高产生的不公 平感——内疚
（2）参照物的选择
❖ 自我——内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验； ❖ 自我——外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验； ❖ 他人——内部：员工所在组织内部的其他个体或群体； ❖ 他人——外部：员工所在组织之外的其他个体或群体；
强化的实质 每一次理想行为之后给予奖励
对行为的影响
可以快速学习新行为， 也会快速消失。
范例 表扬
固定时距 在固定的时间间隔下给予奖励 绩效水平不稳定，并会 快速消失。
每周付薪
可变时距
在可变的时间内给予奖励
绩效水平稳定且在中等 以上，消失缓慢。
随堂测验
固定比率 根据固定产出数目给予奖励 绩效水平稳定且较高， 计件工资 迅速达到迅速消失。
❖ 3 奖励——个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个 人需要的程度，以及这些潜在奖励对个人的吸引力；
将期望理论应用于实践
强化理论 reinforcement theory （1）强化的类型
强化程序
（2）强化程序
连续强化 间断强化
比率强化
固定比率 可变比率
间距强化
固定时距 可变时距
强化程序 连续强化
弹性时间
核心时间
弹性时间
自行安排
有时还是找不到人！
办公室开放时间延 长增加成本！
必须在岗
工作分担
兼职8：00——中午 兼职1：00——5：00
全职
远程办公
❖ 允许员工在一定时间内不在办公室上班，通 常是在家里上班。
❖ 如果有人告诉你：“这不是钱的事，这关系到 原则。”那么，它就是钱的事。
1．报酬类型
（2）成就需要与工作绩效的关系
高成就需要者更 喜欢这样的工作
个人责任
反馈
中等程度 的冒险
期望理论 expectancy theory
个人努力 1
个人绩效 2
组织奖励
3
个人目标
❖ 1 努力——绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达 到某种绩效水平的可能性；
❖ 2 绩效——奖励关系：个人相信达到一定的绩效水平后即可 获得理想的奖励的程度；
❖ 有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大影 响，但是，程序公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上 司的信任和离职意向。
课堂讨论
❖ 如何提升员工的公平感？
❖ 帮助员工确立正确的公平观； ❖ 完善员工参与制度； ❖ 拓展沟通渠道； ❖ 建立科学完善的人力资源管理体系； ❖ 培育企业的公平文化
我想达到销售指 标！
唤起
指向
维持
目标
馈反
需 要
紧心 张理
动
行
机
为
个组
人织
满
目目
足
标标
除解
动机理论
二、动机理论
内容型动机理论
需求层次理论 ERG理论 双因素理论
需要理论
过程型动机理论
公平理论 强化理论 期望理论
麦克莱兰的需要理论 theory of needs
特点
1. 喜欢与他人进行比较 2. 渴望控制别人 3. 喜欢参加能够获胜的竞赛 4. 希望能控制整个局势； 5. 不喜欢通过团队来完成任 务 6. 害怕失败，并且不愿承认 错误
可变比率 在变化的产出次数基础上奖励 绩效水平非常高，消失 支付佣金的
缓慢。
销售工作
（3）行为塑造shaping behavior
Behavior modification 行为校正
❖ 许多年前，对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究， 现在已经堪称为研究中的经典了。埃默里的管理层从节 约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集 装箱。当问到搬运工使用集装箱转载货物的利用率时， 得到的都是一致的回答：90%。但公司通过分析发现， 集装箱的实际利用率只有45%。为了鼓励员工使用集装 箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方 案。他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运 量，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。 每天结束时，搬运工计算自己的集装箱利用率。简直令 人不能置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用 率就猛升到了90%以上，并且一直保持着这一水平。埃 默里报告说，3年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方 案，就为公司节省了200万美元。
类型
工作内容
特点
工作专业化
只做很小的工序
劳动生产率高、员工满意度低
工作轮换
不同岗位间的轮换
拓宽工作领域，提高员工满意度
工作扩大化 增加上、下工序的内容 拓宽工作领域，提高员工满意度
工作丰富化 增加部分主管人员的工作
员工责任感加强
工作团队
工作围绕团队来设计 增强员工之间的协作和自我管理
1.工作轮换 job rotation
特点
1 、喜欢与他人进行交流； 2 、渴望被别人喜欢； 3 、希望能加入一个小团体； 4 、喜欢参加大型的社会活动。
激励措施
1. 让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；
2. 尽量让他们参加工作讨论，并 参与决策的制定； 3. 使他们有权控制它们自身的工 作。
激励措施
1 、让他们在团队中进行工作； 2 、尽量对他们的工作进行表扬 与认可； 3 、让他们做协调型的工作。
❖ 它使员工在工作过程中，获 得成就感、认同感、责任感 和自身发展。
❖ 它是一个将公司的使命与职 工对工作的满意程度联系起 来的概念。
实施工作丰富化的条件
❖ 增加员工责任。 ❖ 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己
的机会。 ❖ 反馈 ❖ 考核 ❖ 培训 ❖ 成就感
工作扩大化和工作丰富化有什么区别？
工作特征模型 job characteristics model
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
感受工作意义
承担工作结果 的责任
工作实际结果 带来的知识
高内部工作动机 高质量工作表现 高工作满意度 缺勤率和流失率
员工成长需求 34
强度
表1 工作再设计的类型及特点
❖ 工作轮换指企业有计划 ❖ 形式一：受训者到不同
地按照大体确定的期限， 部门考察工作但不会介
让员工轮换担任若干种 入所考察部门的工作；
不同工作的做法。
❖ 形式二：受训者介入不
同部门的工作。
工作轮换可以……
❖ 满足员工内在需求 ❖ 满足员工成长需求 ❖ 促进组织发展
2．工作扩大化 job enlargement
课堂提问
❖ 找出在埃默里公司的案例中，行为塑造的5个步骤。
第二节 工作动机管理
动机管理
一、目标管理
❖ Goal setting目标设定 ❖ 目标为激励管理提供了有用的框架 ❖ 目标是一种有效的控制工具（这里指管理层
对组织运营的监控）
目标难度 目标接受
目标具体性 目标承诺
目标导向的努力
组织支持 内在奖励
思考题
❖ 动机管理是否会受到不同国家民族的文化影响？试着举出一 个例子。
七、最后的一些特殊问题
2006年以来中国的实践
课堂讨论
❖ 绩效无法衡量，所以试图把 绩效和工资联系起来的努力 是异想天开的。绩效差异往 往由体制造成，这就意味着 ，组织采取的任何手段最终 奖励的是环境。这就好比由 于某一天天气好气象预报员 受到奖励一样。
❖ 你是否同意，请以具体证据 论证。
❖ 金钱能否激励大多数员工的 工作积极性？为什么？
六、薪酬制度
外在报酬
内在报酬
经济性报酬 非经济性报酬
● 工资：基本工资、绩效工 资、技能工资。
● 奖金：分红计划、员工持 股计划、利益分享计划。
● 福利：人身保险、退休金 、带薪休假等。
工作环境：扩大的办公室、 私人秘书、专用停车位等