绩效考核中的强制分布法

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绩效考核中强制分布法

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。

主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法(交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。

2)强制分布法(硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。

每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

理论依据：正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律)优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。

应注意留有一定的灵活性.3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。

这是目前应用最广泛的绩效考核方法。

设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4)混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤:➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度;➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。

5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。

6）行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8)关键事件法9)目标管理法目标管理法的实施步骤:➢确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。

绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核中强制分布法的运用绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A 类20%；B类70%；C类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

年度绩效强制分布管理制度

年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度是一种将员工的绩效结果按照预定的比例分配到不同等级的管理方法。

这种方法通常基于正态分布原理，即将员工的绩效表现分为几个等级，每个等级对应一定比例的员工。

以下是年度绩效强制分布管理制度的基本要素：
1. 等级设定：首先，企业需要设定绩效等级，例如A、B、C、D 等级，并为每个等级分配相应的比例。

例如，A级可能占10%，B级占40%，C级占30%，D级占20%。

2. 绩效评估：根据公司的绩效考核标准，对员工的绩效进行评估。

评估通常包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等多个方面。

3. 强制分布：在绩效评估完成后，根据预定的比例将员工的绩效结果分配到相应的等级。

这意味着，无论员工的实际表现如何，都必须按照这个比例分配到某个等级。

4. 激励与惩罚：通常，绩效等级与员工的激励（如奖金、晋升机会等）和惩罚（如工资调整、职位调整等）直接相关。

等级越高的员工，通常能获得更高的激励；而等级较低的员工，可能面临一定的惩罚。

5. 反馈与改进：强制分布管理制度也要求企业为员工提供绩效反馈，并鼓励员工根据反馈进行自我改进。

6. 公平性与透明性：为了确保制度的有效性和公正性，企业需要确保绩效评估标准和过程的公平性和透明性，让员工了解评估的标
准和依据。

需要注意的是，虽然强制分布管理制度在某些企业中得到了广泛应用，但也存在一些争议。

主要争议在于，这种方法是否能够真正客观、公正地评价员工的绩效，以及是否能够促进员工的积极性和创新能力。

因此，企业在实施这种制度时，需要充分考虑自身的实际情况，并不断完善和调整。

强制分布

强制分布一、强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。

如下图所示。

二、强制分布的优缺点（一）优点：1、等级清晰、操作简便。

等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2、刺激性强。

“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

3、强制区分。

由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

（二）缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息三、强制分布的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。

由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。

此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。

强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。

竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。

四、强制分布应用中可能出现的问题（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。

（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。

如何在绩效考核中运用强制分布法

如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。

该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。

（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。

华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。

也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。

二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。

2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。

绩效考核工具之强制正态分布法

绩效考核工具之强制正态分布法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的绩效表现，促进员工的发展，提高整体的工作效率。

在绩效考核过程中，使用合适的考核工具尤为关键，其中，强制正态分布法是一种常见且有效的绩效评估方法。

一、强制正态分布法的基本原理和特点强制正态分布法是一种以正态分布为基础的评估方法。

它的核心思想是将员工的工作绩效按照正态分布进行分布，分为三个层次：优秀、合格和不合格。

这种方法的特点有三点：1. 强制性分布：按照强制正态分布法进行考核，意味着每个考核周期内，团队或部门内的员工在各个评级层次上的比例是固定的。

一般来说，优秀绩效占比10%，合格绩效占比80%，不合格绩效占比10%。

2. 相对评价：强制正态分布法是一种相对评价方法，即员工的绩效评级是相对于其他员工来进行的。

这样可以有效消除主观偏见和个人情感的影响，公平地进行绩效评估。

3. 反映员工水平：强制正态分布法通过将员工绩效分布在正态曲线上，可以反映员工的整体工作水平。

这有助于企业了解并评估员工的绩效表现，并采取相应的激励或改进措施。

二、强制正态分布法的实施步骤要实施强制正态分布法，需要按照以下步骤进行：1. 设定评分标准：首先，制定明确的评分标准，包括不同绩效层次的工作表现要求。

这有助于评估人员在具体工作中的表现，并为后续的评级提供准确的依据。

2. 绩效评估：根据评分标准，对员工进行绩效评估。

评估结果可以通过工作报告、业绩指标等方式进行收集和分析，以获得客观的绩效评估结果。

3. 排序和分布：根据绩效评估结果，对员工进行排序和分布，按照强制正态分布法的比例进行评级分布。

确保每个评级层次的员工比例符合设定的要求。

4. 反馈和激励：及时向员工反馈评估结果，对于表现优秀的员工可以给予相应的奖励或晋升机会，对于表现不佳的员工则应采取相应的激励或改进措施，以帮助其提升工作表现。

三、强制正态分布法的优势和应用注意事项强制正态分布法作为一种绩效考核工具，具有以下优势：1. 公平性：强制正态分布法能够减少主管个人喜好和情感因素对员工绩效评价的影响，提高评估的公平性和客观性。

强制分布法在企业绩效考核中的应用完善

强制分布法在企业绩效考核中的应用完善强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。

特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。

但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。

下面我们以某生产加工企业为例进行分析。

一、考核分上限问题。

考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。

如果突破100分，那么上限多少比较合适？二、部门对员工直接考核总平均分问题。

部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。

如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。

三、考核分段分值范围问题。

考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？四、各分段人数比例问题。

正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%？还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。

员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？六、解决方案。

针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。

经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。

2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。

3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。

4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.5、员工绩效与部门绩效挂钩。

挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。

关于绩效考核结果强制分布法的表述

关于绩效考核结果强制分布法的表述绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现及业绩进行评估，可以帮助企业了解员工的工作能力和工作态度，从而为员工提供激励和发展机会，同时也为企业的长远发展提供有力支持。

然而，在绩效考核中存在一些问题，比如评价标准不一致、评价过程不透明等，这些问题可能导致绩效考核结果的公正性受到质疑。

为了解决这些问题，一种被广泛采用的方法是绩效考核结果强制分布法。

绩效考核结果强制分布法是指在对员工进行绩效评价时，将员工的绩效按照一定比例分布在不同等级中，以达到相对公平的评价结果。

这种方法的核心思想是通过设定一定的分数线，强制将员工的绩效结果分布在不同的评价等级中，避免了评价结果过于集中或过于分散的情况，从而提高了评价结果的公正性和可信度。

绩效考核结果强制分布法的具体实施方式可以根据不同的企业和行业进行调整，但一般包括以下几个步骤：1. 设定评价等级和分数线：根据企业的具体情况和绩效评价的要求，设定适当的评价等级和相应的分数线。

评价等级可以分为优秀、良好、合格、不合格等级，分数线可以根据员工的数量和分数的分布情况进行设定。

2. 进行绩效评价：根据事先设定的评价标准和指标，对员工的工作表现进行评估。

评估可以包括定量指标和定性指标，可以通过问卷调查、个人面谈、业绩考核等方式进行。

3. 计算绩效得分：根据评价结果，计算每个员工的绩效得分。

得分可以根据评价指标的权重进行加权计算，也可以根据具体情况进行调整。

4. 强制分布绩效结果：根据设定的评价等级和分数线，将员工的绩效结果强制分布在不同的评价等级中。

通常情况下，优秀和良好等级的员工比例较高，不合格等级的员工比例较低。

5. 提供反馈和改进机会：根据绩效评价结果，向员工提供相应的反馈和改进机会。

优秀和良好等级的员工可以得到肯定和奖励，不合格等级的员工可以得到指导和改进的机会，以提高员工的工作能力和工作态度。

绩效考核结果强制分布法可以有效地解决绩效考核中的公正性问题，避免了评价结果过于主观或过于随意的情况。

绩效考核结果是正态与强制分布法

【打卡总结】强制分布是对绩效考核结果的一种事后的调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。

有效考核的考核结果应是符合正态分布的，因此能够自然地区分出被考核者的等级。

但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。

就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。

那么为什么企业一定要通过绩效考核来要区分员工的绩效等级呢？这种区分到底对企业到底有什么重要意义呢？首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的提高。

第二，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力。

第三，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的职业发展。

【案例解析】上期开放式问题：年底考核后，强制分布到底该不该做？有没有比强制分布更好的方法呢？为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常的现象，原因大致有以下几个：首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。

没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，会使得绩效考核失去客观的打分依据，只好凭考核者的主观印象进行打分，而这种打分往往拉不开差距。

而不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都完不成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易的完成目标。

以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。

其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。

[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用

[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用一、什么是强制分布法强制分布法（Forced Ranking）是一种绩效管理方法，它将组织成员按照一定规则分成若干特定的组别，分别是优秀组、普通组和不达标组。

该方法通常采用百分数，如优秀组占10%，普通组占80%，不达标组占10%。

这3个组别都必须有相应的人数，任何人都不能在组别之间移动。

二、强制分布法的优点1. 去除干扰强制分布法可以一定程度去除兴趣爱好、人际关系等因素对绩效评价所产生的干扰，因为每个员工都必须根据规定的标准来评价。

2. 鼓励优胜劣汰强制分布法凸显差异，让员工更注意自己和同事的绩效差距，从而鼓励员工努力工作，追求卓越，同时让绩效较弱的员工感受到压力，提高自我要求和工作动力。

3. 让市场定价机制发挥作用对于企业而言，高绩效员工是有限的资源，应当付出比较高的成本予以激励，而绩效较弱的员工则不能存在“收益大于成本”的情况。

强制分布法可以将市场竞争的机制引入绩效管理过程，让绩效和成本得到相对的平衡。

三、强制分布法的缺点1. 全面性问题强制分布法过于注重个体的排名和等级，往往会忽略员工背后的大量工作和贡献，容易造成绩效考核的全面性问题。

2. 建立在不同岗位之上强制分布法直接将不同岗位的员工进行竞争排名，不同岗位之间难以进行公平比较，容易造成公平性问题。

3. 风险扩散问题强制分布法会将一定部分员工划分为绩效较差的组别或不达标组，这些员工可能会因此产生不满和抵触情绪，甚至产生辞职等不利后果，对企业的稳定性和人员流失率等方面会带来影响。

四、如何优化强制分布法1. 完善评价细节绩效考核的评价细节非常重要，要考虑到各种可能的情况。

如果评价过于死板，会弊大于利。

因此，在评价标准中应加入灵活性和人性化。

2. 合理定位强制分布法注重差异，但对员工对比造成的影响必须得到合理定位。

比如，组内比较合理，但是组间就必须根据实际情况进行调整。

3. 尊重员工在绩效考核中，尊重员工的权益是非常重要的。

绩效考核如何运用强制分布法

绩效考核如何运用强制分布法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

04-绩效管理--强制分布法

<25% 不限制 >25% 不限制不限制
<15% 不限制不限制 >30% >10%
—— <30% 不限制不限制 >30%
解决思路
固定比例法：操作简便，灵活性不足非固定比例法：灵活性强，促进团队合作。不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。
解决思路
核心
强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
百分比率法
定量指标
以数字信息作为评价依据的评价指标
层差法
加减分法
考核得分=实际值/标准值×100%×权重分数
实际值/500*100%
根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法
>600,1.2 500-600,1 400-500,0.8
按照事先设定的标准对指标进行加减分
每少10万减10分
2019年1月25日
CONTENTS
1
什么是强制分布法
2
强制分布的优缺点
3
如何运用强制分布
定义
强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，是排序法的一种，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布基于这样一种假设：所有组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工，因而可以对考核结果进行分类。

绩效考核中强制分布法如何运用更有效

强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。

以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。

应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。

2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。

3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。

4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。

5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。

但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。

比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。

因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。

笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。

强制分布法绩效考核适用团队规模

强制分布法绩效考核适用团队规模引言在组织中，绩效考核是一种常见的管理工具，用于评估员工的工作表现和贡献。

然而，不同的团队规模可能需要不同的绩效考核方法来确保公平性和准确性。

本文将探讨强制分布法绩效考核在不同团队规模下的适用性，并分析其优点和局限性。

什么是强制分布法绩效考核？强制分布法绩效考核是一种绩效评估方法，通过将员工的绩效分数分布在预定的百分比范围内，来确保评估结果符合正态分布。

根据强制分布法，只有一定比例的员工可以获得高分，大多数员工将被评为中等或低等级。

强制分布法绩效考核的优点1. 公平性强制分布法绩效考核可以确保评估结果的公平性。

通过将绩效分数分布在一个预定的百分比范围内，可以避免个别主管过分提高或降低员工的绩效评级。

这种公平性可以减少不公正的评估结果，提高员工对绩效考核的信任感。

2. 激励员工强制分布法绩效考核可以激励员工努力工作，追求更好的绩效。

由于只有一部分员工可以获得高分，其他员工会感到竞争的压力，从而激发他们的工作动力。

这种激励机制可以促使员工不断提升自己的工作能力和表现，从而提高整个团队的绩效。

3. 便于排名和比较强制分布法绩效考核使得员工之间的排名和比较更加容易。

由于绩效分数被分布在一个预定的范围内，可以清楚地辨别出绩效较好和较差的员工。

这样的排名和比较结果可以用于奖励和晋升的决策，帮助组织更好地管理人才。

强制分布法绩效考核的局限性1. 忽略团队合作强制分布法绩效考核可能忽略了团队合作的重要性。

在大团队中，团队成员之间的合作通常是项目成功的关键因素之一。

然而，强制分布法绩效考核更加注重个人绩效，可能导致员工更关注个人目标而忽视团队合作。

这可能会对团队的整体绩效产生负面影响。

2. 压力和不公平感强制分布法绩效考核可能给员工带来压力和不公平感。

由于只有一定比例的员工可以获得高分，其他员工可能感到被压制或不公平对待。

这种压力和不公平感可能导致员工的情绪低落和工作动力的下降，从而影响整个团队的绩效。

绩效考核中如何使用强制正态分布法

如何使用强制正态分布法“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。

该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。

GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。

许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。

在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。

珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。

为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。

他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。

对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。