定制ECR_有效客户反应的新发展

ＥＣＲ（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ　ＣｕｓｔｏｍｅｒＲｅｓｐｏｎｓｅｓ），即“有效客户反应”，是１９９２年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。

按照《中华人民共和国国家标准·物流术语》（ＧＢ／Ｔ　１８３５４－２００１）的规定，ＥＣＲ指的是“以满足客户要求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。

”
ＥＣＲ强调供应商和零售商的合作，尤其是企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，以通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。

ＥＣＲ模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，　延伸到流行服装行业、超级市场等，　其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。

一、传统ＥＣＲ的缺陷
２０世纪８０年代末，美国食品杂货业出现了批发俱乐部和仓储式商店两种新的零
售业态，打破了原有的市场格局，从而开
始ＥＣＲ的实践探索；１９９１年，Ｐ＆Ｇ成为率先
实施ＥＣＲ的生产企业，在实施商品分类管
理的基础上，实现了连续补货制度；１９９３
年，美国批发业协会宣布正式实施ＥＣＲ，使
其得到了进一步的发展；１９９５年，ＥＣＲ由
各个企业的实施发展为以食品杂货业及其
他产业为基础的合作实施；但是，到了
１９９６年，ＥＣＲ的发展出现了停滞。

其主要
原因是企业预期与实际效果的差距太大：
在全面推广ＥＣＲ的过程中，无论生产商、批
发商还是零售商，都期望通过产业链的整
合，将各自的能力集成，发挥出１＋１〉２的
效应，真正实现有效的店铺空间安排、有
效的促销、有效的补货和有效的新产品导
入；然而具体实施后，因为各种各样的利
益冲突或利益分配上的不均，使得实际取
得的效果与预期大相径庭，从而使得各企
业对ＥＣＲ的成效与合理性产生了怀疑。

传统ＥＣＲ的实施造成产业链上利益冲
突或企业利益分配上的不均，主要原因有
二：一是ＥＣＲ的实施效果主要反映在商品
成本的削减上，因而只是对成本负担比重
较大的生产商较为有利；二是在ＥＣＲ的实
施过程中，产业链中的主导企业往往要求
其他参与企业为其提供专用商品或专门物
流服务，以凸现差别化竞争优势，而这种
要求在主导企业不足以为其他企业提供足
够的利益空间时，相互间就产生了矛盾，
从而使一些参与企业认为ＥＣＲ只是对个别
企业有利，而不能达到“共赢”（Ｗｉｎ－ｗｉｎ）。

二、定制ＥＣＲ的提出
１．市场环境的变化。

技术的飞速进
步，正在改变着人们对市场经济微观主体
边界的认识，企业间实体空间的分离性和
在线虚拟空间的网络性，前所未有地改变
着人类的沟通方式；企业间的关系也不再
纯粹是市场经济制度下的竞争关系，而是
越来越倾向于通过合作竞争达到共赢。

在
这样的市场环境下，企业迫切需要利用更
有效的ＥＣＲ模式来提高经营效率。

２．客户需求的变化。

（１）消费者自主意识日益增强。

２１世
纪已进入网络经济时代，　通过因特网，　消
费者比以往具有更大和更多的选择权。

（２）客户希望更方便、快捷地获得商
品和服务。

由于网络的发展，　使得每一次
有效客户反应的新发展
定制ECR
购买变得更简单，　并能通过网络实现客户
的实时反馈。

（３）对新产品的期望值越来越高，　并要求企业提供更具个性化的产品和服务。

随着技术进步的加快，消费者的期望越来越高，　不仅要求企业提供高性能产品，　而且要按照自己的要求定制产品，并提供满意的售前、售中和售后服务。

（４）客户的忠诚度进一步降低，　客户背离的风险增加。

在新的市场环境下，企业所面临的将是客户需要和购买行为的全新变化，　企业之间的竞争将更加激烈。

因此，企业乃至整个产业链必须使用更为有效的ＥＣＲ模式，以求在最短的时间内，对客户的需求做出响应，并且提供快速、差异化的服务。

于是，在传统ＥＣＲ的基础上，提出更加适合现代企业竞争需要的，能更有效地满足客户需求的定制ＥＣＲ。

定制ＥＣＲ和传统ＥＣＲ的比较见下表。

由表中可以看出，定制ＥＣＲ更加强调以客户需求为核心的效率改进，因而给供应商和客户都带来了更多的利益。

其中，最大利益是使真正的供应链成员企业间的合作成为可能。

成员企业间结成战略伙伴关系后，因为产销行为和决策的一致性，易于产生更大、更好的经营效果。

通过信息共享、合作竞争，由供应链的“推动”转变为需求链的“拉动”，更加有效地刺激客户需求，从而实现并提高客户价值；反过来，又可以促进成员企业在经营管理观念、方式、流程和决策方面的变革，做到准时制生产与销售，实时地响应市场上随时出现的消费动向，最终实现供应链整体优化的目标。

三、定制ＥＣＲ的实施要点
随着传统ＥＣＲ向定制ＥＣＲ发展，其实
施重点也发生了改变。

传统ＥＣＲ在分析供
应环节成本构成的基础上，利用有效的店
铺空间安排、有效的商品补货、有效的商
品促销和有效的新商品导入这四个主要战
略来提高利润；而定制ＥＣＲ的实施要点在
于如何有效刺激客户需求，在上述四个战
略的基础上，提出更多有待开发的领域，
如客户和品牌忠诚、销售渠道改进，可选
择渠道的开发等。

这些领域是新世纪进一
步完善ＥＣＲ的关键领域，也是企业下一步
制定合作方案的主要环节。

在定制ＥＣＲ的
实施过程中，围绕刺激客户需求这个实施
重点，经营者应特别注意以下两个要点：
１．充分理解客户需求。

定制ＥＣＲ的关
键任务，是找出客户需求中个性化因素的
基础。

通过对大量消费者的调查，得出客
户需求的特点是：
（１）方便——不想将超过所必需之外
的时间花费在购物上。

（２）提供建议和解决方案——购物不
仅仅是为了补足所需的商品，而是要寻求
一种能满足需求的解决方案。

（３）信息——不仅需要关于产品的营
养、成分、原材料等方面的信息，而且需
要关于产品的特定信息，如产品何时送达
消费者、送货方式等。

（４）价值——需要获得与所支付价格
相对等的价值。

（５）娱乐——如果客户每周将花费几
个小时在商店里，那么他们希望在那里能
获得刺激，提升兴趣。

（６）控制——这也是最重要的，客户想要
自己决定
购买的时
间、地点
和方式。

由于
定制ＥＣＲ
模式为供应链管理带来了信息的充分共享，
获得客户需求的各种信息并不困难，关键是
如何利用这些信息进行有效的价值分析，使
其为企业的正确决策作出贡献。

因此，应对
所获得的上述信息进行全面的分析和提炼。

２．进行有效的客户价值分析。

客户价
值用产品质量、多样性、企业信誉、服务
以及需求反应时间、产品价格等指标加以
量度（见表达式）。

在定制ＥＣＲ的实施过程中，链上成员
企业通过协作对上式中各因素产生作用，
最终影响并提升客户价值。

以定制ＥＣＲ的
策略之一——品类管理为例，原来的商品
设置方法是建立在多品种、少批量经营的
情况下，不利于客户的商品搜寻和购买，
从而阻碍经营绩效的提高；而品类管理则
是按卖场、部门、大类、品种、品目和单
品等多个维度来合理布置商品，进行货架
和卖场管理，从服务、质量等多方面进行
改善，最终实现客户价值的提升，达到定
制ＥＣＲ的实施目标。

ＥＣＲ强调供应链上成员企业的战略合
作，但它仍然允许企业与市场新进入者进
行竞争，以保持市场份额。

然而，如果ＥＣＲ
的工作核心仍然停留在协调工作以降低成
本，而不是尽可能地满足并刺激客户个性
化需求，就不能真正发挥ＥＣＲ的潜力。

因
此，应有效促进传统ＥＣＲ向定制ＥＣＲ转化。

当定制ＥＣＲ得到有效的实施，企业将
不再仅以市场份额来衡量自己的业绩，而
是用占客户全部消费总额的比例来衡量。

同样，客户盈利性将变得比产品盈利性更
加重要，制造商和零售商将由以产品为中
心转变为以客户为中心。

以客户需求为基
础的改革，将成为企业创造差异性竞争优
势的关键资源。

定制ＥＣＲ将由为客户提供
最佳的产品和服务，转变为激发客户需
求，并快速反应、有效满足这种需求。

▲
（作者单位：华中科技大学管理学院）
客户价值＝
质量×信誉×多样化×服务
反应时间×价格
传统ＥＣＲ和定制ＥＣＲ的区别。