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案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率
说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。

壹方面，宝洁于日用消费品行业中壹直以低离职率著称;另壹方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。

之所以能实现上述俩方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。

内部提升制度
宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。

这壹制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2010年1月刊案例栏目报道)。

其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。

于这种熏陶的过程中，长期于宝洁工作的员工均会更理解和接受宝洁的企业文化。

最后就是内部提拔，于市场上，壹般员工离职最大的原因就是和直线经理的不协调，但于宝洁，不管换哪壹个直线经理，由于大部分直接经理均是于同壹种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。

而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进壹步减少了上述问题出现的可能性。

黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了壹个EVP(EmployeeValueProposition)模型。

该模型旨于表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。

这些价值包括：完善培训机制和不断学习和发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助和工作和生活的平衡的工作环境。

宝洁每年均会不断完善自己的EVP模型。

公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。

其中流失率分析的频次是每个季度壹次，而整个公司员工的满意度调查则每年均会进行。

“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。

”黄斯斌说。

黄斯斌介绍说，俩三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，于之前几年，宝洁的离职率壹直均是单位数，而那段时间则上升到俩位数。

宝洁人力资源部马上做了分析，发当下宝洁任职时间为五年以内的员工离职率相对较高。

由此，宝洁推测这可能跟公司扩张速度快，招的新员工比较多，而直线经理年轻化有关。

此外，宝洁发现员工其实对外部或者猎头公司给予的薪酬也不甚了解。

虽然头壹年他们会得到对方公司较高涨薪幅度的许诺，但却没有去了解以后于新公司的发展趋势，也没有全面了解和评估他们留于宝洁的职业和薪酬前景。

为此，人力资源部组织各部门高层给员工安排了相应的讲座，让他们更加明晰外部和内部的职业、薪酬前景，从而让员工于自己的职业生涯中每壹个重要决定均是经过完整的了解和思考后做出的。

“宝洁这样做的目的是对每壹个员工负责，这也是宝洁内部和谐文化的重要组成部分。

”黄斯斌说。

宝洁校友会
正是因为上述这些举措，离开了宝洁的员工均仍然会怀念宝洁，对宝洁心存感激。

北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组曾经对很多离开宝洁的员工做过访谈。

他们均提到，于宝洁的经历对他们的职业生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成为宝洁人”是他们共同的心声。

这些职业经理人到了新的岗位，仍然将从宝洁学到的各方面经验，以及于宝洁培养出来的理念运用到实际的工作中。

通过这样的迂回方式，宝洁把自己的商业理念和价值观散播到整个中国商界。

于美国商界，曾经被宝洁雇用过的员工会组成“宝洁校友会”。

微软的史蒂夫。

鲍尔默(SteveBallme r)、波音的吉姆。

麦克纳尼(JimMcNerney)、通用电气的杰夫。

伊梅尔特(JeffImmelt)均是“宝洁校友会”的成员。

而于宝洁中国校友会的名单上，也能见到越来越多的商业精英——2005年出任俩面针总裁的岳江曾于宝洁担任“全球首席科学家”，李宁公司主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁9
年，而出任万科集团助理总经理的陈东锋于宝洁的工作年限更是达到17年……宝洁也正因此而获得了本地化人才的“黄埔军校”的美誉。

于黄斯斌见来，宝洁之所以能做到这壹点，就于于其完善的培训体制和内部提升制度：首先，这些供职于宝洁的员工，当初进公司时就经过了严格的选拔，他们的综合素质得到了保证。

于他们进入公司后，公司会给予他们有挑战性的工作，锻炼他们各方面的综合能力，于这过程中，他们自身不断得到进步。

其次，宝洁的培训体制强调对管理者的领导才能，包括协助团队的能力、策略性思维、沟通能力等各方面的培养。

第三，由于内部提升体制，宝洁拥有相对强的于职培训，也就是能通过直线经理于职指导下属，帮助下属实现不断提升，良好的上下属关系也进壹步提高于职培训的效率。

最后就是宝洁对每个员工的职业道路规划。

员工每年均会和直线经理进行职业道路规划的讨论。

以黄斯斌自己为例，他头俩年于宝洁的工厂做人力资源经理，然后回到总部先后做过俩个部门的HR，接下来则担任宝洁整个大中华区人力资源部的招聘和培训高级经理。

几年下来，他对人力资源管理的各个方面均已经非常熟悉。

“正是这四个方面的因素，决定了宝洁培养出来的人才均是非常优秀的。

”黄斯斌说。

对于宝洁的校友，宝洁很尊重他们的市场价值，于壹定情况下会邀请他们回来做讲座。

由于曾经于宝洁工作过，这些校友能够给宝洁内部的新员工分享很多有价值的经验。

于宝洁，再招聘离职员工的情况也时有发生。

事实上，这种再招聘的现象是被鼓励的，因为优秀员工愿意回宝洁工作，这本身对宝洁来说就是壹个正面信息。

“再招聘的流程和时间会更短，如果招聘环
节的关联测试没有更改，那么以前的测试均是有效的。

”黄斯斌补充说，“当然不是所有的人想回来就均能回来。

再招聘只针对离开宝洁时间于1~2年之内，原先于宝洁的绩效评估为中上之上，且且关联职位的确有空缺的员工。

”
宝洁的人才培养办法
内部选拔是企业用人方式的壹个自然选择。

但于宝洁，这种自然已经超越壹般，成为宝洁企业文化的壹个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的壹个重要源泉。

诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之壹，俩位创始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第壹个字母，组成了P＆G。

这家风格保守、但又不断创新的公司，于此后长达170多年的光阴中，成功地开创了壹个日化消费品行业的宝洁帝国。

目前宝洁公司全球雇员近15万，于全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之壹。

1988年，宝洁公司于广州成立了于中国的第壹家合资企业——广州宝洁XX公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之壹。

目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。

于《财富》杂志每年壹度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十壹次入选“全美十家最受尊敬的企业”。

于八项评比条件中，宝洁于管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面均有很好的表现。

宝洁成长的密码何于？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的壹段话里，也许能找到答案。

RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建壹切。

”
毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。

选对人：人力资源管理的根基
宝洁公司壹直把校园招聘作为人力资源管理的根基来运营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。

宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。

关注校园学生，实际上是关注人的潜能。

宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。

从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人于这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求壹致。

于宝洁，应届大学生壹届壹届地进来，虽然他们每人均有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，且于做事的原则、工作的方式等方面和公司保持壹致。

因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司且加以培养。

宝洁认为，培养这种人才有这样的好处：
第壹，文化认同感强。

从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像壹张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了壹些可能和公司不壹致的理念和行为方式，这些改造起来很难。

第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，仍于于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供壹致的、标准化、规范化的服务。

招聘这壹环节于宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。

宝洁的前任首席执行官曾经说过，于公司内部，他见不到比招聘更重要的事了。

于美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加壹些比较重要的面试。

能够说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。

于职训练是最好的培训</P<p>
要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之壹。

宝洁公司的培训体系于业内很有名气。

于美国总部，宝洁建立了培训学院。

于中国，也有专门的培训学院。

公司通过为每壹个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

于宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属壹对壹的培养和帮助。

宝洁认为，职业只是员工个人发展中壹个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。

辅导要实现的，也不仅仅只是员工和上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每壹位员工，既能够和上司分享自己的成果，也能够无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。

”宝洁中国公司HR经理CissyZhou说。

宝洁很少采用试用期的方法，认为和员工的雇用合同就像壹纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。

因此，除了壹对壹的辅导谈话外，宝洁仍推行“早期责任”制度，即从加入公司的第壹天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。

宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。

“全程”是宝洁培训的特点之壹，员工从迈进宝洁大门的那壹天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。

这种全程式的培训将帮助员工于适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。

宝洁的内部网站上总是提前六个月到壹年就挂上了若干培训预告，从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就能够连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议，因为“他去培训”了。

于宝洁公司，参加培训也是工作的壹部分。

于培训方面的支出，宝洁公司壹直是“不吝惜成本”。

培训的“投入”和“产出”的关联系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。

但有壹点是肯定的，宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度，掌握必须和足够的知识、技能，且实现优秀的业务结果”。

每年宝洁均会根据业务需求，对比员工当下的技能，了解员工存于的主要技能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距，实现业务目标。

于培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：
1、所有的培训均是为了提高工作表现；
2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的壹种途径；
3、培训方式和内容和时俱进；
4、培训主要由宝洁员工来任教；
5、不根据员工于培训课程中的表现估评员工的工作能力。

于培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括于职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。

宝洁认为，每天的运营活动均是学习和培训的源泉，于职训练就是最好的培训。

员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力均能通过于职培训得到提高。

内部提升：用人制度的核心</P<p>
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之壹。

早于企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才能够让员工壹直留下来？他们的答案是，关键于于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观和企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这俩个目标。

创业初期，身为基督徒的俩位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。

宝洁的用人策略是内部培养，这是壹个非常昂贵的策略。

比如，如果中国区空出了壹个总监的位置，宝洁会先见自己于中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进壹个总监，其实这就比于本土市场上请猎头公司帮忙招壹个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。

可是，宝洁壹直坚持这种有效的方式。

宝洁的历任CEO均是从初进公司时的壹级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的运营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。

他们是随着宝洁公司成长而壹道成长的，这种自豪感和主人翁意识能够很好地保持公司的凝聚力。

而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会于文化融合方面要付出更高的成本。

宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的壹个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理壹直做到当下的职位。

要实现内部提升制，必须要有几个前提：壹是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确且且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。

作为壹家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。

无论他是壹个技术型人才仍是壹个管理型人才，他未来的发展空间均会足够的大。

例如，如果你要想成为壹个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是壹个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。

下壹步，你将作为人力资源部的某壹专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。

更进壹步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。

最后，你将会成为人力资源部的经理。

于宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理均是从新人做起。

宝洁管理层95％之上的员工均是由应届大学毕业生培养起来的。

于维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔仍能够有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司运营上动荡的风险。

当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。

为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强和研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。

这比许多选择了且坚持自身特色的企业多走了壹步。

内部选拔是企业用人方式的壹个自然选择。

但于宝洁，这种自然已经超越壹般，成为宝洁企业文化的壹个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的壹个重要源泉。

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