一汽大众“零库存”物流管理
一汽大众物流分析
1．进货的“零库存”处理流程
第一种是电子看板 第二种是“准时化”（Just in time）
第三种是批量进货
（1） 电子看板
看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，要求企业各工序之间或 企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环 节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的 是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够 同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料和外构件的价 格，提高企业的适应能力。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的 方式来控制库存量。
一汽大众零库存分析
PART 03
通过实施特定的库存控制策 略，实现库存量的最小化。 所以“零库存”管理的内涵 是以仓库储存形式的某些种 物品数量为“零”，即不保 存经常性库存，它是在物资 有充分社会储备保证的前提
下，所采取的一种特殊供给
方式 实现零库存管理的目的是为 了减少社会劳动占用量(主要 表现为减少资金占用量)和提 高物流运动的经济效益。
一汽大 众
按过车顺序
Internet
按顺序装 JIT送达 货
配送订 单
供货商1…
车间工位 1
车间工位 2
按顺序装 JIT送达 货
供货商50…
……
车间工位 3 JIT配送实现零库存过程
按顺序装 JIT送达 货
供货商…n
（3）小批量进货 供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。 过去是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车 勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需 要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损 货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一 天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动 当中。
一汽大众的零库存管理
一汽大众的零库存管理零库存管理是供应链下的物流管理第六章的内容，也是现代物流管理追求的目标之一，就一汽大众汽车有限公司来说，该公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色,而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
公司的生产全靠大量的库存来保证，现在却是”零库存”.正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽大众在一汽集团的特殊地位，一汽大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任.(一）零库存管理的概念零库存管理并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以―零库存管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为―零，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。
如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。
因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物,但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。
（二）一汽大众的零库存状态零库存是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最多的目标.降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。
一汽大众通过多种途径实现―零库,无疑对我们是一个有意义的启示。
一汽大众的“零库存”
案例10一汽大众的“零库存”1．实现“零库存”的方法（详见教材P65）（1）进货的“零库存”处理流程一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
第二种叫做“准时化”，即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1—2次。
（2）在制品的“零库存”管理公司很注重在制品的“零库存”管理，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。
计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。
令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线同时组装2～3种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。
（3）实现“无纸化办公”随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。
公司已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。
2．评述“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式。
一汽大众零库存案例分析PPT课件
界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
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▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
Hale Waihona Puke ▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
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（1）各汽车生产大国间的角逐剧烈
.
1993年，按汽车产量排名，前十位依次是：日、美、德、
法、加、韩、西（班牙）、俄、英和巴（西）；1997年，
变为：美、日、德、法、韩、加、西、巴、英和意；1998
年，西又取代了韩第五大汽车生产国的地位，中国也由
1997年的第十一位上升为第十位。
▪ （2）抢占国际市场成为各国发展汽车工业的动力 1997年，全球汽车产量为5296.4万辆（其中轿车3771.4万 辆），出口量为2032.2万辆（其中轿车1670.3万辆），出 口占全部产量的比重为38.4%（轿车为44.3%）；其中，9大 汽车生产国的汽车产量的42.6%（轿车产量的47.6%）用于 出口；而西班牙、法国和德国的汽车出口量占其产量的比 重竟高达81.6%、71.2%和60%。数字显示，各汽车生产大国 都以抢占国际市场作为其汽车工业发展的动力，从而使世
销售数量和单纯地添置硬件（设备、厂房）的 外延型发展模式已不是当今世界汽车工业获取 利润收益的主要手段，而技术进步、产品开发 成为产生更高附加效益的有效途径。据有关专 家介绍，在降低成本、提高独创性和文化性等 方面进行的激烈角逐使世界汽车业进入更深层 次的竞争。
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一汽大众“零库存”管理方. 法
供应链管理论文之一汽大众零库存问题探究
目录中英文摘要 (1)正文 (2)一、绪论 (2)（一）论文的研究背景 (2)二、现代供应链管理 (3)（一）供应链管理 (3)（二）供应链管理理论基础 (4)（三）供应链管理的方法 (4)1、供应链管理的核心——现代物流管理 (4)2、供应链管理的技术支持——电子商务、信息网络 (5)3、供应链管理的实现——ERP (5)（四）汽车行业供应链管理模式 (5)三、一汽大众公司的“零库存”模式 (7)（一）一汽大众公司简介 (7)（二）“零库存”管理 (7)1、零库存的概念和特点 (7)2、进货的“零库存” (9)3、在制品的“零库存” (11)4、电子化办公 (11)四、“零库存”管理的风险和改进 (12)（一）“零库存”存在的问题和风险 (12)（二）“零库存”的改善和优化 (13)五、小结 ............................... . (14)参考文献 (15)中英文翻译 (16)一汽大众零库存问题探究摘要经济的全球化和需求的多样化与个性化，使我国汽车业面临着更加动态多变和激烈竞争的市场环境，越来越多的企业或自己构建或加入到其它供应链中参与合作竞争，寻求“共赢”。
事实上，供应链管理已经成为企业生存和发展的必然选择。
供应链管理的核心在整个链条的协调与高效，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。
供应链管理是一种能够支持轿车产业大规模定制的管理模式，本文结合供应链管理与一汽-大众汽车有限公司具体条件和特点，重点对公司的“零库存”模式进行了分析，肯定其成果的同时，也感觉其中也存在着某些隐患和风险，针对这些问题，论文提出了一些小的改进的方案，方案虽不尽全面，但我相信如果做好了肯定会对公司的发展起到很好的推动作用！本论文可作为一汽-大众汽车公司供应链管理优化的一个参考方案，也可为其它汽车制造业提供一个借鉴。
关键词：供应链；供应链管理；零库存模式；JITAbstractEconomic globalization and diversification of demand, personalized, China's auto industry faces more dynamic and ever-changing and highly competitive market environment, more and more enterprises to build their own or added to other supply chain involved in cooperation and competition,seek "win-win". In fact, supply chain management has become an inevitable choice for enterprise survival and development.The core of supply chain management in the entire chain coordination and efficient division of labor and cooperation of the functions of the supply chain (production - distribution - retail) for the media, continue to add value throughout the supply chain, logistics, information flow and capital flow.Supply chain management is a way to mass customization mode of management support for the car industry, the combination of supply chain management and FAW - V olkswagen Automotive Co., Ltd. specific conditions and characteristics were analyzed, focusing on the company's "zero inventory" mode, and certainly the results , but also feel that there are some hidden dangers and risks of these problems, the paper presents a number of minor improvements program, programs, though not comprehensive, but I believe that if you do a good job the company's development will certainly play a role in promoting good! This thesis can be used as a reference scenario FAW - V olkswagen optimization of supply chain management, can also provide a reference for other automotive manufacturing industry.Keywords: Supply Chain ；Supply Chain Management；the zero inventory Mode；JIT一、绪论（一）论文的研究背景随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客的消费水平不断提高，企业间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得各国企业置身于一个变化迅速且又无法预测的买方市场。
一汽大众怎么做仓储管理
一汽大众怎么做仓储管理
高效的物流仓储系统一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利地完成物料流通，另一方面可大大减少流动资金占有率，缩短作业周期，提高效率，降低成本，提高企业经营利润。
物流活动中仓储环节运营的好坏直接影响企业的成本和生产效率，企业要想扩大发展规模、实现更高速的发展，必须重视仓储物流这一环节。
本文将结合一汽大众汽车有限GS（以下简称“一汽大众”）的实际案例来进行深入剖析。
优化库存结构
一汽大众作为中德合资经营的大型轿车制造企业，就曾因物流仓储配置结构不合理问题而使其发展大受制约。
根据一汽大众的产能规划，2013 年将达到150 万辆整车产量。
但由于汽车制造的原材料种类非常多，受存储空间的限制，需要根据原材料的需求特性合理地配置库存量，不合理的配置将产生大量积压的库存，会导致存储成本大幅度提升，使库存占用率大大增加。
有数据证明，在汽车行业，30%左右的仓储占用率是最高效的占用率，不仅能减少流动资金占有率，而且还能加快流通速度，保障生产顺利进行。
但一汽大众由于库存积压导致仓库占用率已经上升到70%左右，如此高的仓库占用率使清仓盘点时的难度大大增加，盘点时间加长，监控失误率增高，装卸搬运等成本增加，造成大量空间资源、人力资源、财力资源的浪费。
产量的增大使物流仓储面积的需求也在增大，想要解决这个问题不能只从采购环节来考虑，一汽大众还从物流仓储的现场环节来分析并进行了改进，即在现有的库存管理方式的基础上，通过创新仓储管理方案，优化库存结构，提高仓储利用率。
如建立物流超市，让生产线向物流超市要货。
这样做的好处便是供货安全性高，流程稳定性强，降低了。
一汽-大众供应链物流管理的问题及对策
2017年22期总第859期供应链物流的有效管理是在要求公司员工之间彼此协调合作，共同努力的基础上完成的。
在供应链物流管理过程中，企业之间价值观和企业文化的不同是制约企业和行业发展的主要因素。
精准高效的生产模式要求企业要舍弃不必要的程序，使生产系统的运作模式不断满足消费者的需求，提供高质量的服务。
而在物流系统中精准高效的思想就是要尽量减少浪费，消除不能获得增值的工作流程，从而提高物流供应链系统的工作效率，获得高效的物流运作模式。
一、一汽-大众供应链物流管理现状1.一汽-大众简介一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日正式成立，总部设在吉林长春，2004年12月，二厂正式进行轿车的生产。
目前，我国共有四个一汽-大众的工厂，其中长春有一厂和二厂，三厂和四厂分别在四川成都和广东佛山。
截止到目前为止，公司员工已经达到近三万人，上游的供应商多达四百多家，下游的经销商也有六百多家，可以说规模非常巨大。
近几年，一汽-大众公司打破了国内多项汽车史上的记录，汽车销量遥遥领先，以其先进的技术和声誉享誉国内外，成为我国著名的汽车品牌之一。
2.库存管理现状制造业企业为了保证生产进度以及销售额，建立仓库存储是很必要的，这可以有效保证物资和生产原料的及时供应，协助企业有效的进行产品生产和组装。
而库存的多少会对企业生产成本和利润产生非常大的影响，尤其是汽车产业，对库存的有效控制和管理就是对资金的合理分配和管理控制。
而合适库存的是要通过保证性物资存储的多少来衡量的，这也是降低成本的有效办法。
要对上一季度或者生产周期的数据进行整理分析，作为下一生产周期的的参考标准，并在此基础上进行合理的调整，找到一个最适合的库存数量，这也是一汽-大众公司一直所践行的标准，影响着采购部门的工作。
但是，事实上保障性物资的多少很难掌控，太多会积压资金，降低资金流通速度，太少又会无法保证生产数量，影响生产进度，对销售造成影响。
因此采购部门的职责就是制定合适的库存计划，使它既能满足生产的需要，也不会阻碍过多资金的流通，使它始终保持在合适的范围内。
物流（供应链）管理经典案例
物流（供应链）管理经典案例追求“零库存”，实现“零库存”--一汽大众成功应用物流系统案例评析一汽应用物流信息系统实现“零库存”的特点与启示: 1．努力达到“零库存”是一汽实施物流信息系统的目的。
一汽在物流运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便是竭力降低其库存，争取达到“零库存”。
2．一汽的物流信息系统极在的提高了物流运作的效率，这一点可以在其物流的流程中得到体现。
3．一汽的物流信息系统是与自身情况相结合的产物，一汽的物流控制系统没有采用德方系统，而是自己组织专家与技术人员根据自己企业固有的特点而是身打造而成，不仅所花成本低廉，更重要的是能够实实在在的满足需要，带来效益。
这一点，很值得我目的一些正在打算引进与开发物流信息系统的企业借鉴。
（二）有待讨论的问题1．公司的决策层该怎样看待引进物流信息系统的作用2．怎样结合自己企业的实际开发或引进最恰当的物流信息系统3．引进物流信息系统要注意哪些因素4．物流信息的引进开发与物流业务流程再选的关系西门子移动通信实施全球化采购案例评析二、案例评析：西门子移动通信全球化采购的特点与启示1、主要特点（1）具有协调性特点：（2）具有标准化特点：西门子移动的采购效率来源于科学的采购行为标准，（3）合理运用竞争工具：2、重要启示（1）要有明确的采购目标。
（2）要建立完善的采购系统。
（3）积极运用竞争方法。
3、有待讨论的问题（1）如何做好企业采购需求的分析与确定工作？（2）如何理解和实现企业采购目标？（3）如何根据本企业特点做到“精益采购”？（4）如何从采购环节中节省成本？（5如何培育优秀的供应商？日本菱食公司物流发展战略案例评析5、日本菱食公司物流发展战略评析（1）日本菱食公司物流发展战略的主要特点。
运用现代企业物流发展战略的基本观点来思考，日本菱食公司物流发展战略具有三个特点：第一，“新物流”成为日本菱食公司发展的核心战略，与“新经营”和“新管理”一起构筑了公司的核心发展能力。
一汽大众——战略合作助力“零库存”
汽 大众 一 战略合 作 助 力 “ 库存 零
一
，，
■文 ｌ 本刊记者
汪明慧
在 汽车行业 ，一汽大众 的 “ 零库存 ”可谓 家喻户晓。然 而大 多数人都只顾欣 赏其 绚丽的成果 ，很 少有人去探讨 一汽大众为 了抛弃那 “ 恶”的库存 到底做 了什 么。 万
物流协 同包 括三 个方面 ：宝 钢在确保 汽车用材 质量方
通过进行先期 的技术合作 ，一汽大众与其供 应商共同实现 了 面所 采取 的物流标准 、管理举措等 ；宝钢为一汽大众提供 的
自主研发战略 ，真正实现了深层次上的合作共赢 。
个性化 的物流服务 ：一汽大众用料 的全程物流状况 ，包括生
供应商先期介入
汽 车业是典 型的制造 业 ，需要不 断地 向市场推 出新产
准时带 Ｊ ）＋电弓 ｝ ＋ Ｒ ０（Ｉ Ｔ ｌ 板 ＥＰ
品以保证获取相应 的财务 回报 ，其产 品更新 的速度往往决定
准 时制 和 电子 看板都是 实现零库 存常用 的控制 手段和 企业发展 的高度。对于很多汽车企业来说 ，其供应商 ，尤其 运作 方式。在一汽大众 ，准时制是整个供应流程的主线 ，电 是一些很著名 的零部件供应商 ，往往 掌握 了某方面 的关键技 子看板是 实现准时制 的最重要的管理工具 ，Ｅ Ｐ是供应流程 术 ，如动力系统等 ，因此企业就 需要与供应商合力进行产品 Ｒ 的枢纽 。 设计和开发 ，这里就会涉及 “ 供应商先期介入” 。供应商先 期介入在汽车行业是较为普 遍的 ，尤其是大型 的汽车企业 ，
６ Ｐ Ｐ２ １ ２ ０Ｐ Ｍ ０１１
资 的西 门子威 迪欧 汽车 电子 （ 惠州 ）有 限公司 ，１８ 成 果 由销售部通过工作流协 同模块反馈至一汽大众 ，并为全流 ９６年 立 ，９２年就 建立 了针对 国内市场 的产 品开 发部 门。德赛西 程相关业务单位所共享 ，以此来实现一汽大众和宝钢 工作流 １９
供应链管理论文之一汽大众零库存问题探究
一汽大众零库存问题探究
1. 问题背景
汽车生产企业在实现高效生产和减少库存进行供应链管理时，零库存是一个常见的目标。
然而，实现零库存可能会面临多种问题，包括生产调配、物料供应、生产和销售计划协调等。
本文将探讨一汽大众在供应链管理中的零库存问题。
2. 问题分析
2.1 供应链管理现状
一汽大众是一家汽车制造企业，在生产汽车时需要各种零部件的供应。
由于零部件的供应时间和产能限制，一汽大众难以实现零库存管理。
为了缓解库存压力，企业采取了多种措施，包括优化供应链管理、创新生产模式等。
2.2 零库存问题
在实现零库存管理的同时，一汽大众也面临了多种问题。
例如，缺乏准确的生产调配，无法及时满足生产需要；物料供应不稳定，导致生产延误；生产和销售计划不协调，使得销售订单未能得到及时履行。
2.3 解决方案
针对以上问题，一汽大众采取了多种措施。
首先，优化了供应链管理中的物料采购计划，提高了物料供应的稳定性和可靠性。
其次，建立了更加精确的生产调配方式，及时响应销售订单的需求。
最后，加强生产和销售计划的协调，确保订单能够得到及时履行。
3. 结论
通过对一汽大众零库存问题的探究，我们可以发现，在实现零库存的同时，企业需要克服多种困难和挑战。
优化供应链管理、完善生产调配、协调生产和销售计划是实现零库存的关键措施。
在未来的供应链管理中，企业需要不断创新和改进，加强与供应商的合作，提高生产效率和产品质量，满足市场的需求和要求。
以上就是本文对于一汽大众零库存问题的探究和分析，希望能对读者在供应链管理上有所启示。
一汽大众物流管理方式（五篇模版）
一汽大众物流管理方式（五篇模版）第一篇：一汽大众物流管理方式一汽大众物流管理方式一汽大众轿车二厂瞄准的是国际前沿的大规模定制化生产，而法布劳格设计的拆散中心、分篮中心方案则是这个全新供应链上的关键一环。
2004年7月15日，是一汽大众公司轿车二厂奠基一周年纪念日，在此之前的7月1日，第一辆开迪PVS试生产车（CADDY PVS 00001）刚在轿车二厂新建成的总装车间下线。
这辆外表看起来跟其它新车没两样的开迪车，其实是在轿车二厂个性化定制生产线上生产出来的第一辆车。
一、复杂的定制物流世界汽车生产经历了单件定制生产、福特大规模生产、精益生产等阶段，如今开始进入大规模定制时代，根据每一位顾客的需求提供独一无二的定制产品。
在大规模定制生产中，用户处于价值链的最前端，企业要按订单而不是按预测来生产，而且定制的速度越来越快。
目前从订单到交货，最快需要10天左右，国外企业已经提出5天交货的目标，有的更希望最终达到两天交货。
在大规模定制生产方式下，汽车被分解成10至20个大的模块，每个模块实际上是上千个零件的集成，由大的供应商组装供应，汽车厂只需要把这10至20个模块组装起来就成了，现在的汽车生产线长度在1000至1500米，将来只要50米就够了。
而位于长春被称为“未来工厂”的一汽大众轿车二厂，正是适应这种日渐兴起的大规模定制化需要而建立的。
以后顾客买车，可以像买戴尔电脑一样，根据自己的喜好或需要选择不同的款式和配置，比如是手动档还是自动档，甚至是汽车音响的品牌。
客户以后不是在车市上挑车，而是在纸上挑，然后给汽车工厂下订单。
当车还在生产线上时，客户就知道哪辆车是你的了。
一汽大众轿车二厂总投资10亿欧元，占地面积66万平方米。
新厂区内建有以冲压、焊装、油漆、总装为主的现代化生产车间及生产辅助车间，将用来生产一汽大众第5代A级车平台——PQ35平台上的若干新产品。
目前，一汽大众生产的宝来、高尔夫是大众集团上一代的生产平台——PQ34上的产品，即第4代A级车。
一汽大讲义众零库存模式
一汽大讲义众零库存模式一汽大讲义众零库存模式是一种以零库存为目标的供应链管理模式，旨在降低企业的存货风险和成本，提高企业的响应速度和市场竞争力。
这种模式通过与供应商、零售商和客户之间的紧密合作，实现有效的需求预测和物流管理，从而实现零库存目标。
一汽大讲义众零库存模式的核心理念是“零库存、快速响应、精细管理”。
在这种模式下，一汽大讲义积极推动供应链各方的信息共享和协同合作，以实现需求和供应的平衡。
通过准确的需求预测和及时的物流运作，一汽大讲义能够实现零库存的目标，避免了过多的存货积压和资金链断裂的风险。
一汽大讲义采用众零库存模式的好处是显而易见的。
首先，零库存模式可以大大降低企业的存货风险。
过多的存货积压不仅会占用企业的资金，还会增加库存管理的复杂性和风险。
通过及时采购和销售，一汽大讲义能够避免过多的存货积压，降低了存货损失和过期风险。
其次，零库存模式可以提高企业的响应速度。
在传统的库存管理模式下，企业需要提前准备充足的存货以应对可能的需求波动。
然而，这种做法不仅浪费了企业的资源，还会造成产品滞销和过期。
采用零库存模式，一汽大讲义能够实现按需生产和快速响应客户需求，缩短了供应链的响应时间。
最后，零库存模式可以实现精细管理。
一汽大讲义通过与供应商和零售商的紧密合作，共享信息和协同决策，实现供需平衡。
通过有效的需求预测和物流管理，一汽大讲义能够精确掌握市场需求和库存情况，及时调整生产和采购计划，实现供应链的高效运作。
当然，零库存模式也存在一些挑战和限制。
首先，需求预测的准确度是影响零库存模式效果的重要因素。
如果需求预测不准确，容易出现产品滞销或过季的情况，从而导致库存积压。
其次，供应链各方的紧密合作和信息共享也是实现零库存的关键。
如果供应商和零售商之间的合作不够紧密，信息共享不够透明，将会影响到整个供应链的运行效果。
综上所述，一汽大讲义众零库存模式以零库存为目标，通过紧密合作和精细管理，实现需求和供应的平衡。
一汽大众“零库存”物流管理
一汽–大众汽车有限公司位于吉林省省会长春市，成立于1991年，该合资企业当时的投资方为长春第一汽车制造厂（60%股份）和大众汽车公司（40%股份）。
1995年，奥迪公司从大众汽车公司手中购买了一汽–大众汽车有限公司的10%股份一汽–大众汽车有限公司共有职工3800名，年生产能力达到15万辆轿车，27万台发动机和18万个变速箱。
一汽–大众汽车有限公司主要生产捷达和捷达王。
在1998年，一汽–大众汽车有限公司销售捷达就达到6万多辆，市场份额达11%。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。
一汽–大众汽车有限公司日前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。
目前为止，共有近300家认证合格的汽车零部件配套厂为一汽-- 大众汽车有限公司批量供货，使捷达的国产化率远远超过了80%，同时，一汽–大众汽车有限公司的售后服务也是一流的。
迄今为止，已拥有148家维修站。
为了进一步提高对广大用户的服务，33家新的维修站正在建设之中。
一汽–大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。
但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。
也就是说公司零部件居然基于处于―零库存‖状态。
在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。
在车间入口处，当一车零部件运到时，马上有工作人员开着叉车卸货。
几分钟后，这车零部件就被运到车间相应地方。
同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码–他正在把订货单发往供货厂。
一切都是这么有条不紊，没有一丝混乱和拥挤的感觉。
但是过去，整个车间不是这样的，而是有一个专门的车库。
当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储运、运送过程中总要造成一定的货损货差。
一汽大众物流管理存在的问题及对策分析
商业故事BUSINESS STORY094区域经济·Regional economy一汽大众物流管理存在的问题及对策分析李越（辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116052）摘要：随着市场规模不断扩大，竞争形势不断严峻，一汽大众企业的利润空间在不断的缩小，而且细小件零部件等原材料成本的增加，也加大了一汽大众企业的生存和发展压力，因此为了能够确保自身强大的市场地位，一汽大众集团必须在成本上进行控制，而一汽大众集团本身物流成本占据了总成本的很大一部分比例，因此有效的物流管理不但可以降低成本，也可以增进企业的运营状况，本文根据一汽大众集团的物流的现状，挖掘其存在的问题，找出原因，进而提出具体的对策，希望能对一汽大众集团物流的管理有所帮助。
关键词：一汽大众；供应物流；对策；前言供应链物流管理需要与企业每个合作的成员共同合作，因此在物流的建设和管理的过程中，必须对各处的每一个方面都要有效的管理和控制。
有效的物流管理，能够提高企业的运作效率，降低企业的经营成本，因此加强对企业物流的管理具有十分重要的意义。
随着我国人民生活水平的不断提高，越来越多的家庭选择购买一辆甚至多辆汽车，汽车的消费市场不断的扩大，对于汽车生产制造企业而言，能够有效的对物流进行管理，对于企业提高自身的竞争力而言非常重要，因此本文主要通过一汽大众企业物流管理的研究，对其物流管理中存在的问题及其产生的原因进行分析，最后提出了有效的解决对策，通过本文的研究，能为一汽大众企业物流健康发展提供借鉴，也为同行业其他汽车企业的物流管理提供解决方案。
一、一汽大众企业的物流管理现状（一）库存管理现状一汽大众企业的库存一般都是为了保障生产而进行的，因此一汽大众企业的库存管理主要是对保障性物资进行管理，其影响着一汽大众企业采购部门，进而影响着一汽大众企业库存管理，现在一汽大众企业的主要库存管理策略是制定库存的上下限，满足企业生产关键零部件的短期需求和一般零部件的长期需求，超过了上限则降低库存存量，少于下限就提高库存存量，这样的做法能够保证一汽大众企业的库存零部件保证在一定的范围之内，进而保证一汽大众企业的生产能够顺利进行，不会出现因为某部件缺少库存而误工的现象。
一汽大众的物流管理模式
模块化供货
条码
公司管理部门 调度控制中心
物流管理系统
户客
仓储中心
物流作业系统
GSM/GPS
客户服务系统
电子商务系统 PSTN
（电话、电脑、传真） （实时信息查询、网上下单）
装卸现场
配送运输
客户呼叫中心
电子看板供货
巡线员
编写 条形码 输入
查看要货记录
计算机
供货商仓库
打印要货指令
优点：操作简便，信息传递快、准确，要货过程记 录完整，充分利用网络技术
一汽大众的物流模式
小组成员：第三组
一汽大众公司
公司简介
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6 日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份 公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公 司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济 规模起步建设的现代化乘用车工业基地。生产全系列轿车 产品并提供相应的售后服务。经过多年的不断发展，一汽大众在长春和成都，佛山三厂共有三大生产基地，包括轿 车一厂、轿车二厂、轿车三厂（成都分公司）和发动机传 动器厂。截止到2012年6月28日一汽大众累计生产了600万 辆，目前公司拥有员工22,323人。
R3（D280）系统
同一软件 平台
R3(CY)仓储模块
息信享共 息信享共
能功库入出描扫
物流入口信息、生产计划信息、 供应商供货能力信息
供应商
仓储和库存管理服务
采取的方法：大众物流采取库存控制与考核、 先进先出、定制定位及货物的堆放方式、现有 库存面积利用率、库房目视化管理、信息传递、 资产管理、数据分析等一些具体的措施对一汽 大众的仓储和存储进行合理的优化。 目的：使得供应商到主机厂之间的物料在合理 的范围内流动。
一汽大众零库存案例分析
一汽大众公司简介
经过多年的不断发展，一汽-大众在长春和成 都共一有汽二-大大生众产汽基车地有，限包公括司轿（车简一称厂一、汽轿-车大二众厂）、 轿于车19三91厂年(2成月都6日分成公立司，)和是发由动中机国传第动一器汽厂车。集其团中 长公春司基和地德位国于大中众国汽长车春股西份南公部司，、占奥地迪面汽积车18股2万份 平公方司米及，大已众形汽成车年（产中6国6万）辆投的资生有产限能公力司；合成资都经基 地营位的于大成型都乘市用东车南生的产成企都业经，济是技我术国开第发一区个内按，经占 地济面规积模8起1.步3万建平设方的米现，代2化009乘年用5月车8工日业建基设地项。目正 式启动, 一期生产规模为年产15万辆。
一汽大众“零库存”管理方法
（一）车间里只有“入口”，没有仓库 亚洲最大的整车车间，没有仓库 （二）进货的“零库存”处理流程 （1） 电子看板 一汽大众公司每月把生产信息用扫描的方式
通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这 一信息组织安排自己的生产，然后公司按照 生产情况发出供货信息，对方则马上用自备 车辆将零部件送到各车间入口处，再由入口 分配到车间的工位上。
（3）竞争内容高级化
在世界汽车市场日趋成熟的情况下，提高汽车 销售数量和单纯地添置硬件（设备、厂房）的 外延型发展模式已不是当今世界汽车工业获取 利润收益的主要手段，而技术进步、产品开发 成为产生更高附加效益的有效途径。据有关专 家介绍，在降低成本、提高独创性和文化性等 方面进行的激烈角逐使世界汽车业进入更深层 次的竞争。
一汽大众
各车间入口处
月生产情况
供货商 1
Internet间工位
一汽大众应用物流系统纪实
在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产 指令表，零部件的种类及组装顺序一目了然。计划部门按装车顺 序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、 生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正 在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单 而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线 过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条 生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及 时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的 存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时， 供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。先进的管理带 来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。
一汽大众的零部件的送货形式有三种：
案例 透视“零库存” ——一汽大众应用物流系统纪实
第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过 电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生 产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备 车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车 间的工位上。刚才看到的运送保险杠就采取这种形式。
案例 透视“零库存” ——一汽大众应用物流系统纪实
【案例分析指南】
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品 的产出全过程的库存，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT 体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候；同时，材 料、零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备使用它们 之时。JIT系统在汽车生产领域应用较多。看板管理是JIT系统 的主要形式之一，与传统生产管理方式相比，具有的优点很 多，JIT是库存管理发展的趋势。要实施JIT库存管理一定要得 到企业高层管理的重视。一汽大众汽车有限公司的零部件的送 货形式有三种：电子看板、准时化和批量进货，供货厂每月对 于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两 次。
一汽大众的“零库存”
案例10一汽大众的“零库存”1．实现“零库存”的方法（详见教材P65）（1）进货的“零库存”处理流程一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
第二种叫做“准时化”，即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1—2次。
（2）在制品的“零库存”管理公司很注重在制品的“零库存”管理，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。
计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。
令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线同时组装2～3种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。
（3）实现“无纸化办公”随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。
公司已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。
2．评述“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式。
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一汽 – 大众汽车有限公司位于吉林省省会长春市，成立于1991年，该合资企业当时的投资方为长春第一汽车制造厂（60%股份）和大众汽车公司（40%股份）。
1995年，奥迪公司从大众汽车公司手中购买了一汽 – 大众汽车有限公司的10%股份
一汽 – 大众汽车有限公司共有职工3800名，年生产能力达到15万辆轿车，27万台发动机和18万个变速箱。
一汽 – 大众汽车有限公司主要生产捷达和捷达王。
在1998年，一汽 – 大众汽车有限公司销售捷达就达到6万多辆，市场份额达11%。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。
一汽 – 大众汽车有限公司日前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。
目前为止，共有近300家认证合格的汽车零部件配套厂为一汽 -- 大众汽车有限公司批量供货，使捷达的国产化率远远超过了80%，同时，一汽 – 大众汽车有限公司的售后服务也是一流的。
迄今为止，已拥有148家维修站。
为了进一步提高对广大用户的服务，33家新的维修站正在建设之中。
一汽 – 大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。
但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。
也就是说公司零部件居然基于处于“零库存”状态。
在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。
在车间入口处，当一车零部件运到时，马上有工作人员开着叉车卸货。
几分钟后，这车零部件就被运到车间相应地方。
同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码 – 他正在把订货单发往供货厂。
一切都是这么有条不紊，没有一丝混乱和拥挤的感觉。
但是过去，整个车间不是这样的，而是有一个专门的车库。
当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储运、运送过程中总要造成一定的货损货差。
公司原先有一个车队专门在各车间送货，而且忙得团团转。
现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。
订货、生产零件、运货、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。
原先负责送货的车队已经根本不需要了，只需要几个人用叉车即可满足要求，车队也告已解散。
造成这一巨大反差的正是通过一整套较为完善的物流控制系统。
一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
第二种叫做“准时化”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。
大量库存会给制造业带来的种种弊端。
在一汽 – 大众公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源。
这形象地形容了库存带来的种种弊端。
但是，一汽 – 大众公司通过有计划的物流操作，消除了这种弊端。
在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然，计划部门按顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。
物流管理就是这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。
在一汽 – 大众汽车有限公司成立伊始的生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。
考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。
1998年年初，公司开发的准时化(JIT)技术生产信息控制系统获得成功并正式投入使用。
这种简单实用被一汽人自己称为“傻子工程”的物流管理系统只花了300万元人民币就打造成功。
这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。
过去整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线上同时组装两到三种车型的混装生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。
此外，零部件的存储减少了，公司每年因节约的成本达六七亿元人民币。
同时，供货厂也减少30%至50%的在制品及成品储备。
随着一汽 – 大众产品市场占有率和保有量不断提高，备件需求大幅增加：中国市场地域辽阔、发展不平衡，非标准备件猖獗。
中国加入WTO后，汽车市场竞争日益激烈，各主要汽车厂家都在拼售后服务，而建立和完善备件供应网已成为提高竞争力的主要手段之一。
面对这种情况，建立备件供应网络不仅可以向一汽 – 大众在全国各地的消费者提供更好、更快的服务，而且可以有效地打击非标准备件的流行，是一汽 – 大众以客户满意为中心的经营策略的具体体现。
一汽 – 大众在销售业绩不断刷新的同时，不断完善售后服务体系，作为其主要内容之一的由7个第三方物流备件中心库组成的全国网络已于日前开始全面运营，源源不断地向一汽—大众麾下的数百家服务站提供原装备件。
在国内汽车同行中，一汽—大众是首家采用这种第三方物流运作方式进行备件供应的厂家。
第三方物流在国际上较为普遍。
一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，建立了这种备件供应模式。
他还透露，中心库网络的设计规模是按照一汽—大众5年生产和销售规划设计的，可满足100万辆市场保有量的需求；各库均预留了现有规模50%以上的面积，以备未来发展、扩大之需；如果上述能力仍不能满足未来发展的需要，一汽—大众将以现有中心库250公里为半径建立其它中转库。
先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。
随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化的轨道。
现在公司主要部门的管理人员每人一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。
公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。
德国大众公司每年的改进项目达 1000 多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。
工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。
一汽 – 大众汽车有限公司通过生产中的“零库存”和售后维修中的第三方物流，解决了传统生产中的库存积压和零部件供应不及的问题。
一方面，通过先进的物流管理，节约了成本，减少了生产销售过程中不必要的损耗和浪费；另一方面，在节约成本的同时，也加快了生产速度和服务质量。