领导力-7 领导-下属互交理论

第七章 领导一下属交互理论
第七章 领导一下属交互理论


概 述

在已经讨论过的几乎所有的领导学的理论里，都是从领导者(例如特质法和模式研究理论)或者下属和情境的角度(如情境研究法、权变理论和路径一目标理论)来强调领导力这一概念的。领导一下属交互理论(1eader-Member Exchange Theory，1MX)提供的则是另外一种解决方法，它将领导力描述为一个以领导者和下属之间的相互作用为中心的过程。如图71所示，1MX理论将领导者与下属之间的双向联系视为领导过程的重点。

27年前，1MX理论首次出现在丹塞劳乌(Dansereau)，格雷恩(Graen)，和黑格(Haga)(1975年)，格雷恩和卡什曼(GraenCashman，1975年)，以及格雷恩(1976年)等诸多著作中。此后，这些著作一版再版，并且持续博得了领导过程研究者的青睐。


在1Mx理论出现以前，研究者将领导行为假设为领导者对其所有下属所做的事情。这些假设意味着领导者将其全体下属视为一个整体，采用相同的领导模式来进行管理。1MX理论对这一假设提出了挑战，并将研究者的注意力吸引到了一些可能存在于领导者和他(她)每一个下属之间的差异上。

早期研究

对领导一下属交互理论进行的最早的研究成果，我们称之为垂直双链(Vertica1 Dyad1inkage，VD1)理论。研究者们关注的是领导者和他们每一个下属之间相互作用时所形成的垂直相链的性质(如图72)。领导者与被视为一个整体的工作团队之间的关系被看做一系列垂直双链(如图73)。在评价这些垂直二元体的特性时，研究者们发现了两种最普遍的联系形式：一种通常被称为"圈内集团"(In-Group)，指的是建立在扩展和讨论决定的工作责任(额外职能)基础上的二元体；另一种则被称之为"圈外集团"(Out-Group)，指的是由正式工作合同确定了责任的二元体(规定职能)(如图74)。

在一个有组织的工作单元中，下属是加入"圈内集团"还是"圈外集团"取决于他们与领导者共同工作的相互协调和适应程度。个性以及个人的其他特性也与这一进程有关。


注：领导者与他的每一个下属都建立起独立的工作联系。在领导者和下属之间形成的这种交换(包括内容和过程)被定义为他们的垂直双链。


注：领导者和他的所有下属之间都形成了特殊的联系。其中每一个联系都是独特的，有着自己的特点。

另外，成为哪一个集团中的一分子，也取决于下属是如何与领导者一起尽力扩展自身的角色责任。那些乐于与其领导者讨论自己愿意为集体做些什么的员工们通常可以成为圈内集团"一分子。这些讨论构成了这样的一种"交易"：下属们做一些超出他们正常工作范围要求的工作，而他们的领导

者，相应地也会为这些将成为圈内集团的下属多做些工作。而如果下属对于担负起一项新的、完全不同的工作责任显得毫无兴趣，那么他们就可以被划分为圈外集团中的一员。

圈内集团将比圈外集团得到更多的来自于领导者的信息、影响、信心和关注。另外，他们也比后者更可靠、更加投入、更易交流。然而，尽管圈内集团成员为领导者做了许多额外的工作，领导者也同样为他们做了许多工作，圈外集团依然跟平常一样，上班千活，下班回家，但他们与领导者之间的默契程度也会更差。


注：一位领导者和他的下属之间形成了特定的联系。圈内集团中的联系可以被标志为相互信任、尊敬、喜欢和相互影响。而圈外集团中的联系则可以看做是基于通常的工作要求而建立的正式交流。代表着一种高质量的联系，而0代表的是形同陌路的联系。

后期研究

在最初的研究之后，1MX理论的重心也发生了转移。尽管这一理论最初的研究主要是阐述圈内集团与圈外集团之间差异的性质，随之而来的研究则将向我们说明1MX理论与组织效率之间的关系。特别是这些研究关注的焦点在于领导一下属交互的效果是如何与领导者、下属、团体和一般的组织的积极成果联系起来的。经过25年的研究后，研究者们发现，高效的领导一下属交互过程将导致更少的工作变动、更多积极的绩效评估、更快的提升、更大的组织责任感、更诱人的工作计划、更好的工作态度、来自于领导的更多关注和支持、更强的主人翁意识和更快的职业晋升。

从本质上来说，以上的发现能清楚地表明：一名能营造出良好工作关系的领导者能使团队获得更多的利益。当一名领导者与他的下属之间存在很好的交互过程时，二者感觉更好，任务完成得更多，团队也会更加繁荣。

领导力的形成与发展

这些来自于后期研究的发现成为现阶段领导一下属交互理论的推动力。而现阶段的领导一下属交互理论关注的焦点是：领导者与下属之间交流如何应用于"领导力的形成与发展"。领导力的形成和发展是关于领导力的一项指示性方法，它强调领导者应该不断发展与其下属之间高质量的交流，哪怕只有那么一小会儿。这种方法试着让每个下属都觉得自己是圈内集团的一分子，这样做的同时，也能避免产生可能使下属觉得自己处于圈外集团的不公平和消极的暗示。总的来说，领导力的形成和发展推动了伙伴关系建立，而这蓝是领导者与同一工作团队中所有雇员试图要建立的高效的二元关系。此外，这一方法建议领导者在整个组织中建立伙伴关系网，这样做既有利于组织的目标，也有利于他们自

己的职业前途。

格雷恩和尤尔比恩(Uh1-Bien)在1991年提出，领导力的形成和发展这一过程随着时间的变化可以分为三个发展阶段：(1)陌生阶段；(2)熟悉阶段；(3)成熟的伙伴关系阶段(如图75)。在第一阶段，上下级之间的二元交流仅限于最普通的契约范畴，主要依赖于合约性质的联系。他们之间存在的只是低效率的交流，就像我们在前面讨论过的圈外集团上下级之间的关系一样。那些抱有等级差别想法的下属顺从的只是名义上的领导者；并以经济利益的获得作为其受到领导者控制的回报。初级阶段中下属工作的动机与其说是为了集团的利益，还不如说是直接以自我利益为导向。


第二阶段，开始于领导者或者下属为了促进以工作利益为导向的社会交际而创造的机会，包括共享更多的资源以及个人的或者是与工作相关的信息。无论对于上级还是下属，这都是一个测试阶段：弄清下属是否有兴趣承担更多的工作任务和责任，上级是否愿意为下属提供一个新的展示自己的机会。在这一时期，他们之间的二元关系开始发生变化，不再局限于那种受工作描述和角色定义所严格控制着的简单交互过程，而是朝着新的关系方向发展。按照1MX理论的说法就是上下级之间"交易"的质量提高了。在熟悉阶段，成功的二元关系开始促进上下级之间更加相互信任和尊重。他们也更多地将注意力集中在团队的目标和利益上，对于自我利益的关注则越来越少。

第三阶段，以其高质量的上下级之间交流为特征。在其社会关系方面达到了这一阶段的个人，历练着高度相互信任、尊重和彼此负责。他们彼此的关系已经过检验，确信彼此是可以依靠的。在成熟的伙伴关系当中，上下级之间存在着高度的互惠关系；影响他人，同时也被他人影响。此外，成员相互间的依赖还可能是基于彼此的好感和特殊的帮助行为。例如，上级可以让下属做些额外的工作，下属也可以从上级那里得到自己所需的支持和鼓励。很重要的一点就是他们在生产方式上团结一致，使其工作关系超越了传统定义的商业利益关系。他们已经形成一个非常有效率的关系途径，通过这一途径产生了对自己和整个组织都大有裨益的结果。实际上，伙伴关系是具有转换性的，这些关系帮助领导者及其下属超越他们自身的利益从而更关心团队的最大利益。

为了评估领导一下属交互程度，研究者们使用了一个简要的调查问卷，要求领导者和员工汇报他们的工作效率。该问卷评估了在与他人的交流中，回答者所表现出的尊重、信赖和责任感的程度。在本章的最后，会提供一个1MX问卷版本用于分析一些你自己的领导者

一下属联系。

1MX理论在两个方面起作用：描述领导力和指导领导过程。在这两个方面，中心概念都是领导者与其下属的互动关系。

从描述性方面看，1MX理论认为意识到在一个团队中存在着圈内集团和圈外集团这一点是很重要的。

圈内集团和圈外集团在实现团队目标上存在着本质差别。和圈内集团成员合作，领导者可用一种更有效的方式完成更多的工作。圈内集团的成员愿意做超出他们职责范围的工作，并且寻求创新机会来加快团队目标的实现进程。作为他们额外工作和贡献的回报，领导者会赋予他们更多责任和机会，同样也会更多与他们相处，给予更多支持。

而圈外集团成员则表现的不同。他们可以认真完成本职工作，但是不愿意做额外的工作。他们会按照职责要求去做，但绝不多做。领导者很公平地对待他们，并保持必要的联系交流，但不会特别关注他们。对于所付出的努力，他们得到的也是与职责相符的报酬。

通常人们认为，格雷恩和尤尔比恩在1991年提出的领导力形成与发展模型能很好地解释1MX理论。他们提倡领导者和每个员工建立特殊的关系。这一点与建立圈内集团的观点很相似。领导者应该为每个员工提供机会尝试新角色，担任更多的责任。而且领导者应该培养与员工的高质量交流。与关注圈内外集团的差别相比，这一模型建议领导者更该寻求建立全体员工之间的信赖与尊敬，因此使整个团队成为一个圈内集团。领导者不该仅仅局限于自己的工作组，要努力同团队的每个人都建立合作伙伴关系。

无论描述性还是指导性，1MX理论都是通过将我们的关注聚焦于领导者能与他人建立特殊关系这一点上来发挥作用的。当他们之间存在高质量的关系时，领导者的、员工的乃至团队的目标都能得到实现。

1MX理论的优势

1MX理论能积极地帮助我们理解领导过程。首先，它是个强有力的描述性理论。直观上，它很清晰地描绘了团队中那些贡献程度不同的工作组。任何一个团队成员都能感觉到圈内和圈外集团的存在。姑且不计圈外集团的潜在危害，我们都知道领导者总是和那些贡献程度高的人有特殊的联系。我们可能因为觉得这看来不公平而讨厌它，但这是事实，而1MX理论精确地描绘这种情况。1MX理论证实了团队中人际交往的经验，有人付出多，收获也多；有人付出少，收获自然也少。

第二，1MX理论较为特别，因为它是惟一将互动关系作为领导过程核心的领导力学说。其他学说强调领导者、下属、工作情境或者是这三者的综合体的特征，却没有一个阐述过上下级之间的特殊关系。1MX理论强调：高效的领导力全靠高

效的上下级交流。第三，1MX理论值得人们关注，因为它让我们意识到领导过程中交流的重要性。1MX理论认为高质量交流与有效的沟通有关。沟通是上下级建立、培养和保持有效交流的手段。只有在上下级之间存在相互依赖、尊重和具有责任感的沟通时，才可能产生高效的领导行为。

第四，有大量的研究表明1MX理论的实践是如何与积极的成果相关联的。格雷恩和尤尔比恩在1995年的研究中提出了这样一个观点：这种关联与一系列重要的团队组织变量有关，如绩效、团队责任、工作氛围、创新意识、团队成员的行为、授权、工作过程中和分配上的公平性，职场晋升及其他。通过将1MX理论的运用和现实结果联系在一起，研究者们已经能够证明该理论的有效性，从而提高了它的实用价值。

对1MX理论的批评

1Mx理论引起的最强烈的批评是它表面上违背了公平原则。在我们的一生中，从小长辈就教导我们，应当尽量与每个人友好相处，并且公平对待身边的人；形成个人集团小圈子是很有害的，因为它势必会伤害那些圈外的人。1Mx理论把工作团队分成这两个集团，并特别关注圈内集团，因此形成对圈外集团员工的1殴视。

我们的文化中充满了因不同性别、年龄、文化和能力而遭歧视的例子。虽然1Mx理论设计的初衷并非如此，但它支持工作团队中特权阶层的发展。如此一来，它就显得不竺平，有歧视意味。而且正如麦克莱恩在1991年所提出的那样，圈内外集团的存在可能对作乌一个整体的团队造成不希望出现的影响。1Mx理论是否确实产生不平等性是令人质疑的。如果一名领导者没有有意识地将圈外集团员工排斥在外，如果圈外集团员工能够自由选择成为圈内集团的一员，那么1Mx理论的不平等性就不会产生了。然而该理论并未精心考虑能使一个人自由选择成为圈内集团的一员的方法。

第二，1MX理论的基本思想并没有完全发展。例如，它未能完全解释如何建立强有力的领导一下属交互关系。在早期的研究中，它认为由于领导者发现某位下属具有良好的个陛、人际交往能力或工作能力，因此才会发生这种交流，但这些研究从未描述这些因素的相对重要性或这一过程究竟是如何起作用的。在更多的近期研究中，它认为领导者应该和所有的员工建立高质量的交流，但也没有明确地说明该如何建立。例如，领导力形成与发展模型强调了明确角色、扩大影响力的重要性及互动作用的类型，但没有解释这些概念是如何作用于成熟合作关系的建立的。相似的是，该模式强烈推崇在上下级之间建立信任、尊重和责任感，但也没有说明怎样才能使这些因素在关系中

得到发展。

第三，在1Mx理论中对领导一下属交互程度如何进行衡量还存在许多疑问。过去，交流程度的衡量是通过不同版本的领导一下属交互等级评估表完成的，因此这些结果并非具有直接的可比性，而且针对这一评估所依据的标尺应该是线性的还是多维的问题，仍存在许舅不同意见。

MX理论的应用

虽然1Mx理论并未被包装成适用于标准管理培训和发展性课程，但它阐明了许多观点。这些观点可以被管理者用于改善自身领导行为。首先，1MX理论引导领导者们从关系的角度来评估自己的领导力，这将使领导者对圈内集团和圈外集团的员工们在其自己的工作岗位上将会如何发展这一问题变得更敏感。此外，该理论认为领导者通过建立与所有员工强有力的交流关系能促进自己工作团队的效率。

1MX理论中提出的观点可以被用于一个团体的任何管理层次。例如，它能说明CEO是如何通过同经过选择的部分高层领导者发展特殊的关系来发展新的战略合作目标。它也能用于说明为什么工厂的生产管理者选部分工人来完成本组的生产指标。关键是1MX理论中陈述的观点适用于整个团体。

此外，1MX理论的观点能被用于解释个人如何在整个团体中建立领导工作网络，以帮助自己更有效地完成工作。有高质量合作伙伴网络的人能够发动更多人来帮助解决问题和促进团队目标的实现。

1MX理论还能用于不同类型的团队。它适用于志愿者团体，也适用于传统的商业、教育和政府机构。假设一位社区领导者发起一次帮助老年人的志愿者行动。为了有效地实施这次行动，领导者更多地会依靠一部分比其他志愿者更积极、更热衷这次活动的人。1MX理论的原则可以很好地解释这个与一小部分信赖的人密切工作的过程。类似的，一名传统商业机构的管理者可能会用某些人来完成公司政策和手续的更改。1MX理论的原则也解释了这名管理者操作这个过程的方式。

总的来说，1MX理论告诉我们，要明白我们与我们的下属之间是如何联系的。当某些员工得到特殊关注而别的员工没有时，我们要对此保持敏感。而且，它还告诉我们要对所有员工都公平，并允许他们每个人都能尽可能投入他们的工作中。1MX理论告诉我们要尊重并和每一个员工建立相互信任韵关系，认识到每一个员工都有自己的特别之处，并且他们也都有自己特殊的方式来与我们产生联系。

案例分析

下面的三个案例(案例71，72和73)就说明了1MX理论是如何适用于各种团队情境当中的。第一个案例是关于一个广告代理公司的创意总监，第二个案例是关于一个典当行的生产经理，第三个案例则描绘了一个社会

保障行政部的地区主管。在每个案例之后都有一些问题，以帮助你运用1MX理论来分析。

案例7.1 "他的团队总是得到最好的任务"

卡利彼得斯负责米尔、史密斯和彼得斯三人开办的广告代理公司的创意部。该公司共有约100名雇员其中20人在卡利的创意部工作。这家公司通常有10名主要的客户和一些小的客户。它被认为是国内业界最优秀的广告公关公司之一。

在创意部有4个客户服务团队。每个团队都有一名直接的创意管理者，他们直接向卡利汇报工作。此外，每个团队还都有一名打字员一名艺术指导和一名美工。在这家公司，客户服务团队分别由杰克、特里、朱莉和萨拉主管。

杰克和他的团队和卡利相处得很好，他们为公司的客户做出过优秀的作品。在所有团队中，杰克的团队最富有创意和天分，最愿意为卡利做额外的事情。因此在向上级介绍工作时，卡利总是介绍杰克的团队和他们的优秀案例。杰克和他的团队充分信赖卡利卡利也同样信赖他们。卡利通常会毫不犹豫地给杰克以额外的资源或自主的权力，因为他们总能成功。

特里的团队同样表现得很好。但是她对于卡利对待她的团队的态度表示不满。她觉得卡利不公平，因为卡利总是对杰克的团队青睐有加。例如，她的团队会在一场竞争激烈的广告竞标中由于其风险而被要求退出，而杰克的团队则会因为相同的缘故而受到表扬。特里觉得杰克的团队是卡利的宠儿因为卡利总是给他们最好的任务、客户和预算。特里发现自己很难遏制对卡利的厌恶。

与特里一样，朱莉担心她的团队不属于接近卡利的内部圈子。她多次注意到卡利对别的团队很好。比如，每当有新成员加入时，卡利总是让别的团队挑走最好的文案和艺术指导。朱莉不明白为什么卡利不注意她的团队或尽力帮助他们的工作。她觉得卡利低估了他们的实力因为朱莉知道她的团队还有很大的发展空间。

虽然萨拉同意特里和朱莉对卡利的一些看法但是她对卡利的领导并没有什么抵触情绪。萨拉在公司已经将近10年了没有什么事能困扰她。她的团队从来没有什么惊人的业绩，但也没有什么问题发生。萨拉视其团队和工作更像基本的操作团队在基本操作中接到任务并实施。如果成为卡利圈子内部的成员的话，就要在晚上或周末加班这将令萨拉烦恼。因此，萨拉很安于现在的角色没有什么兴趣改变部门工作的现状。

问题

基于1EM理论的原则，回答以下问题：

1你认为这家广告代理公司的经营者是怎样看待卡利的领导风格的?

2在案例中是否存在圈内和圈外组织?如果有，他们分别是谁?

3卡利与四个团队的关系怎样影

响公司目标的实现？

4你认为卡利会改变她对待这些主管的态度吗?如果会，她会怎样做?

案例7.2 在公平的氛围中努力工作

城市典当行是一家有25名雇员的中型典当行。珍妮·赫曼德兹在公司已经工作了10年，是负责视察每天运作的生产部经理。向她汇报的是营业员、结账文员、抵押担保人、处理员与航运员。珍妮很为公司而骄傲，觉得自己好像正为公司的稳定发展和壮大做出重大贡献似的。城市典当行的工作氛围十分活跃。很多人喜欢来这里工作因为办公环境很舒适。在公司中大家彼此尊敬，求同存异。在多数典当行中因个人收入不同引起怨恨的现象在城市典当行不存在。

珍妮·赫曼德兹的领导已经成为城市典当行成功的有效方法。她的成功哲学强调了倾听员工意见然后据此决定他们怎样才能对公司做出最大贡献。她认为帮助每一个员工发掘自己的天分是很重要的，她鼓励每个人尝试新事物。

在每年的节日聚会上，珍妮都会做一件有趣的事情，从而也表现了她的领导风格。她买了一大块彩色玻璃，把玻璃分成25份分发给每个人然后她要求每个员工手持玻璃片站到她面前，简要说明在过去的一年里自己为公司做了什么。在这次表述之后，这些玻璃片被拼成一块玻璃窗挂在办公室的前厅，时刻提醒每个人要为公司的目标贡献自己的独特作用。

珍妮领导的另一个特点是她的公平。她不想给任何人留下某些人享有内部秘密的印象。她尽可能地阻止这类事情发生比如，避免社交午餐因为她认为他们想造成他们享有特殊权力的印象。同样，即使营业员之一是她最好的朋友，她也很少和她交谈，即使有也只是工作上的事情。她还将她的公平原则运用在分享公司资讯上。她不想让任何人觉得他们被"排斥在圈外"，于是她尽量让每个人都知道可能影响他们的每一件事情。她通过办公室公开政策完成大部分这些事情。她没有自己特别信赖的员工，她宁可和每个人开放地分享每一件事情。

珍妮非常忠于她在城市典当行的工作。她长时间工作，即使在周末也携带呼机。在工作上，她唯一关心的一点是她可能会因此耗尽精力。

问题

基于在表格75中陈述的1MX模式，回答以下问题：

1你怎样描述珍妮的领导力?

2你认为城市典当行的员工对珍妮会做出怎样的回馈?

3如果你被要求接替珍妮的职位，你认为你会按照类似的风格进行管理吗?

案例7.5承担额外的责任

吉姆·麦迪逊是社会保险部门的一名地区主管。这个办公室为一个20万人的社区服务，有30个工作人员，其中大部分是客户服务代表。这个团队的首要任务是为大众提供社区保险福利

的信息处理退休、生存、残疾和医疗保险索赔。

麦迪逊先生作为这个团队的经理已经6年了，在此期间他对团队的全面运作做出了许多重大改进。社区居民对他们的工作赞赏有加，而对他们的服务也少有抱怨。在社区服务组织每年的调查中，这个团队总是在他们的效率和客户满意程度方面得到很高的分数。

几乎吉姆手下所有的雇员都在这个团队中工作了6年以上，其中一个已经有22年了。虽然吉姆以自己了解他们中的每一个人为骄傲，他还是更常让其中一些人帮助他完成一些任务。当需要培训员工学习对索赔手续有影响的新法律时麦迪逊先生主要依赖两名客户服务代表：雪莉和帕蒂，她们知识渊博很有能力。雪莉和帕蒂把这次培训机会当作一次挑战。这帮了吉姆大忙，因为他不需要自己来做这件事或密切监督她们，她们在团队中非常受尊重，对各自工作都很尽职尽心。雪莉和帕蒂喜欢额外的任务，这给了她们更多的认可，就像从努力工作中获得的额外好处。

要向社区说明展示办公室的服务时，麦迪逊先生就会派另两名员工，特德和贾纳。他们作为办公室的现场代表，向社区组织介绍社会保险的内容以及如何为社区居民服务。此外，他们还在当地的广播电台做过节目，回答听众关于社会保险福利的电话提问。

虽然办公室中多数处理投诉的员工都可以作为驻场代表，但是麦迪逊还是特别指派特德和贾纳去，因为他们在公共关系领域有特殊才能，愿意接受这方面的挑战性工作。吉姆之所以这样做有两个主要原因：首先，这些人能很好地向公众介绍该办公室：其次，吉姆是个沉默寡言的人，觉得出现在公众面前太过挑战性了。而特德和贾纳喜欢这项额外的工作，因为这使他们得到更多的尊重和自由。而且作为一名驻场代表有额外好处，因为在办公室外他们就可以像自己的老板一样自主地制定工作计划随意来去。

麦迪逊先生还有一项需要客户代表帮助他完成的工作就是监督和督促那些效率低下的代表，因为他们总是拖欠该给客户的报告。若有一部分员工未能及时地完成工作，整个部门的运作就会受到影响。为了解决这个问题吉姆通常指派能力很强的格伦达和安妮来帮助效率低的同事完成报告。虽然这增加了他们的工作量，但是他们还是很友好地帮助同事顺利地完成了工作。除了个人的满足感，任何额外的工作不会给个人带来额外的利益。

总的来说，在麦迪逊先生手下做事的人都很满意他的管理。有一些人认为他偏向一些特别的代表，但是绝大多数人还是认为他很公正。虽然更多地依赖某些员工，吉姆还是尽力满足整个团队的需

求。

问题

从1MX的观点出发回答以下问题：

1你怎样描述吉姆·麦迪逊在地区社会保险办公室的领导方式?

2你能区分出内部集团和外部集团吗?

3你认为吉姆对一些员工的信赖与尊重是有助于工作还是不利于工作?为什么?

基于1MX理论的测评工具

研究者们用了许多不同的调查问卷来研究1MX理论。所有的问卷都主要用于衡量领导者与下属员工之间的工作关系。我们在本章中提供一个能就上下级关系交流质量提供可靠实用的衡量标准的7要素问卷，即1MX7。

设计1MX理论的目的是衡量上下级关系的三个方面：尊重、信赖和责任感。它评估上下级之间对彼此能力的尊重、对彼此的信赖感及对彼此的责任感。综合看来，这三个方面是建立强有力的合作关系的必要因素。

通过完成1MX7，你能更全面地理解领导一下属交互理论是如何运作的。你在这个问卷里所得的分数反映了你与下属交互质量，它还表明了这些交互过程是否如1MX理论中描述的那样具有伙伴关系的性质。

你可以以领导者和下属的两种角色来完成这个问卷。作为领导者，你应该多次填写这一问卷，分别评估你同不同员工之间的交互情况。而作为下属时，你应该基于你的领导者的情况来完成这个问卷。

虽然1MX7通常被研究者用于探索理论性问题，但是它也能用于分析你自己的领导力。你所得到的分数可以进行这样的解释：极高分数=30～35，高分=25～29，中等=20。24，低分=15-19，极低分=7-14。其中高分意味着更强有力、更高程度的领导一下属交互关系(圈内集团)，而低分则意味着较低、较弱的领导一下属交互关系(如圈外集团)。

1MX7调查问卷说明

该调查问卷包含了7个项目，要求你描绘你与你上司或下属之间的关系。对每一个问题，都要选择适合你自身情况的选项。

1你是否知道你在什么方面支持你的上司或下属，通常你知道他们对你工作的满意程度吗?

(1)很少；(2)偶尔；(3)有时；(4)通常；(5)常常

2你的上司或下属对你工作上的难题和需求有多少了解?

(1)一点也不； (2)一点点；(3)有一些；(4)相当多；(5)大量

3你的上司或下属多大程度上了解你的潜力?

(1)根本不；(2)一点点；(3)中等；(4)大部分；(5)全面

4不管你的上司或下属已经有多大的职权，他们会有多少机会用他们的职权来帮助处理解决你工作上的问题?

(1)没有；(2)很少；(3)中等；(4)高；(5)非常高

5不管你的上司或下属已经有多：匙的职权，他们会有多少机会在经济上对你鼎立相助?

(1)没有；(2)很少；(3)中等；(4)高；(5)非常高

6我对我的上司或下属有信心，如果他／她自己无法做到的话，我会为他们的决

定辩解，证明其正确性。

(1)强烈反对；(2)反对；(3)中立；(4)同意；(5)绝对赞成

7你怎样评价你与你的上司或下属之问的工作关系?

(1)极端无效率；(2)中下水平；(3)中等；(4)中上水平； (5)十分有效率

本章综述

自从1MX理论27年前以"垂直双链理论"之名面世后，它已经成为诸多研究的对象，并且这一趋势仍将继续发展下去。理论将领导看做以领导者与下属之间的交互为中心的过程，这就使领导一下属交互关系成为领导过程的关键概念。

在早期对1MX理论的研究中，领导者与所有工作团队之间的关系被视为一系列垂直二元关系，这种关系被归为两种不同类型：以扩展的角色关系为基础，被称为"圈内集团"；以规定的工作任务说明为基础的则是"圈外集团"。该理论认为，下属能否成为"圈内集团"的一员主要依赖于他们与领导者的相处：状况以及他们是否愿意扩展自己的工作角色责任。那些仅仅维持制度化的正式工作责任的员工就被划分入"圈外集团"。因此，"圈内集团"成员能够得到额外的影响力、机会和收获，而圈外的成员就只能得到与他们工作相应的普通利益。后来对1MX理论的主要研究方向是领导一下属交互关系如何对团队绩效产生影响。研究者发现，上下级之间高质量的交流将促进许多积极的结果的产生(如：更少的人员流失、更大的责任感和更多的晋升与提拔)。一般说来，研究者们认为当一名领导者与他的下属之间存在很好的交互过程时，他们的感觉更好，任务完成得更多，团队也会更加繁荣。近来，1MX理论研究的重点是领导力的形成和发展过程，强调领导者应该尽力发展与每一位员工的交流。领导力的形成和发展这一过程随着时间的变化可以分为三个发展阶段：陌生阶段、熟悉阶段和成熟伙伴关系阶段。通过接纳和执行新角色的责任，历经了这三个时期的员工与领导者之间就可以形成成熟的合作伙伴关系。这些以高度相互信赖、尊敬和责任感为标志的合作伙伴关系对每个人都有着积极的效果，并能帮助团队更有效地工作。1Mx理论有一些积极的优点。首先，1Mx理论是一种说明性和指示性兼备的学说，能说明领导者如何通过更多地任用一部分员工(圈内集团)来有效地实现团队目标；其次，1MX理论与其他的学说不同，它将领导一下属交互关系当作领导过程的核心。这种交互关系使我们意识到领导过程中交流的重要性，所以1MX理论值得注意；第三，有大量研究支持这个理论，这些研究成功地将高质量的领导一下属交互关系与组织所产生的积极成果联系起来。1Mx理论也存在一些不足。首先，它建议一部分人应得到特殊的关注，这一点与

我们通常持有的公平准则相悖。这种对圈内成员的偏袒将对圈外成员的感情、态度及行为产生很消极的影响；其次，1Mx理论强调上下级之间的交流，却未能完全解释如何建立强有力的领导一下属交互关系。虽然该模式强烈推崇在上下级之间建立信赖、尊重和责任感，但也没有说明怎样才能使这些因素在关系中得到发展；第三，还有一些疑问是关于1MX理论的主要测量工具是否能够有效地衡量领导力的复杂性。