了解梅奥诊所的管理
人性化护理
人性化服务应有的属性
卓越性 （没有最好，只有更好） 主动性 病人不是被动接受医疗服务的对象,而 是主动的追求者,医护人员不能忽视病人的这种主 观能动性。利用人的这种主观能动性,向病人宣传 健康教育知识,帮助病人改变不良生活习惯, 以提 高防病治病的意识。 超前性 当人生病时,医护人员应想方设法帮助 病人克服习惯上的惰性、心理上的依赖和意志上 的薄弱,促进病人的康复。 差异性 世界上没有完全相同的两片树叶,更不会 有两个完全相同的人,即使是双胞胎,相貌相似,生 长在同一家庭和同一环境下,但心理与个性也不完 全相同。所以,为病人提供服务,应充分考虑每个病 人所处的社会环境、家庭环境、文化修养及心理 状况,注重个性与共性的有机结合。在医疗护理活 动中应充分维护病人的自尊和尊严,维护病人的基 本权利。
打好主动战
主动换位 在医疗过程中医护人员要不断进行换位思考, 用病人的眼光加以审视,在制定制度时充分考虑病人方便 不方便,病人接受不接受,病人满意不满意;在具体执行时充 分尊重和理解病人的需求,视病人为亲人,经常开展“假如 我是一名病人”的活动。 主动警觉 作为医护人员不仅要有精湛的专业技术,还要 有高度的洞察力,善于发现病人存在的问题并及时加以解 决。 主动沟通 护患沟通是人性化服务中最主要的内容,往往 一句温暖的问候、一个关爱的眼神、一个温柔的动作、一 种默契的心灵共鸣可起到药物无法替代的作用。因为病人 是一个特殊的群体,比健康人的心理和情感更为脆弱,需要 比正常人更多的关怀。所以医护人员要主动与病人沟通, 以了解病人的家庭情况、生活习惯和心理状况。 主动介入 护理人员必须转变观念,化被动服务为主动介 入,以争取病人,赢得市场。主动介入市场,占领发展空间;主 动介入新项目。 主动关爱 人性化服务核心的内容就是理解和尊重,护理 人员要更多地给予病人关心和关爱。
梅奥医院运营的管理方案
梅奥医院运营的管理方案梅奥医院运营的管理方案范文（精选5篇）梅奥医院运营的管理方案1一、食堂卫生管理制度为保证食品卫生，保障全体员工的身体健康，给就餐者提供一个清洁、卫生、舒适的就餐环境，根据《食品卫生法》有关规定，特制定卫生管理制度如下：1、贯彻执行“食品卫生法”，实行卫生五四制。
2、餐厅及厨房内保持空气清新无异味、地面、门窗、墙面、排风扇、照明灯具、吊扇洁净，无灰尘及蜘蛛网。
室内无蝇、无鼠、泔水桶洁净并加盖；3、桌椅、物品、设备洁净、无污垢及油腻、定位放置；4、生熟食品及刀、案、容器分开，放入冰箱的熟食品盖好，无交叉污染。
5、各种蔬菜等食品必须清洗干净，先洗后切，防止食物营养成分流失，餐具每天必须进行高温灭菌消毒。
6、食堂工作人员要养成良好的卫生习惯，做到“四勤”：勤洗澡、勤换衣服、勤理发、勤剪指甲。
工作时衣帽整洁，定期健康查体，无传染性疾病，不穿工作服上厕所。
7、食堂工作人员分发食品前要洗手，一律使用食品夹，开饭时要戴口罩，上班不吸烟，不随地吐痰，不面对食品咳嗽、打喷嚏。
8、不供应变质、不洁食品。
无食物中毒发生。
9、经常保持室内外清洁卫生，每日一小扫，每周一大扫。
抹布、墩布洗净、定位悬挂，无异味。
二、食品原料采购索证制度1、采购员采购食品（包括食品成品、原料及食品添加剂、食品容器和包装材料、食品用工具和设备），要按照国家有关规定向供方索取产品的检验合格证和化验单，同时注意检查核对。
合格证明中记载的产品名称、生产日期、批号等必须与产品相符，不得涂改、伪造。
2、所索取的检验合格证明由采购部门妥善保存，以备查验。
3、不得采购腐败变质、掺杂掺假、发霉生虫、有毒有害、质量不新鲜的食品及原料，以及无产地、无厂名、无生产日期和保质期或标识不清以及超过保质期限的食品。
4、不得采购无卫生许可证的食品生产经营者供给的食品。
5、验收员在验收食品时，要检查所收购食品有无检验合格证明，并做好记录。
三、库房管理制度1、仓库内要定期清扫，保持仓库、货架清洁卫生，无老鼠、无苍蝇，经常开窗或机械通风设备通风，保持干燥。
梅奥诊所 人才培养体系
梅奥诊所人才培养体系
梅奥诊所（Mayo Clinic）是世界著名的医疗机构之一，以其卓越的医疗服务和创新的医学研究而闻名。
以下是梅奥诊所人才培养体系的一些特点：
1. 多层次的教育和培训：梅奥诊所为不同阶段的医疗专业人员提供广泛的教育和培训机会。
他们有针对医学生、住院医师、研究员和专业人员的项目，涵盖了临床实践、研究和领导能力等方面。
2. 实践导向的学习：梅奥诊所强调实践导向的学习，让学员在实际的医疗环境中获得经验。
通过参与临床轮转、病例讨论和实际操作，学员能够将理论知识应用于实际情境中，培养临床技能和决策能力。
3. 持续的专业发展：梅奥诊所鼓励医疗专业人员不断追求个人和专业的发展。
他们提供持续教育课程、研讨会和学术活动，帮助员工跟上最新的医疗进展和技术。
4. 导师制度：梅奥诊所实施导师制度，为学员提供个性化的指导和支持。
导师与学员建立密切的关系，帮助他们制定职业发展计划、提供反馈和指导，并在职业生涯中提供支持。
5. 合作和团队合作：梅奥诊所注重团队合作和跨学科合作。
学员在不同领域的专家团队中工作，学会有效的沟通和协作，以提供综合的医疗护理。
6. 研究和创新文化：梅奥诊所鼓励研究和创新，并为研究人员提供丰富的资源和支持。
他们积极开展临床研究、基础科学研究和转化研究，推动医学领域的进步。
通过以上特点，梅奥诊所的人才培养体系旨在培养具备卓越临床技能、研究能力、领导才能和团队合作精神的医疗专业人员，以提供高质量的医疗服务和推动医学进步。
全美第1的梅奥诊所如何炼成？实行固定薪酬效果佳
全美第1的梅奥诊所如何炼成？实行固定薪酬效果佳梅奥诊所（Mayo Clinic）位于美国明尼苏达州小城罗切斯特，1863年创始人William Worrall Mayo就开始在那里行医。
如今梅奥虽仍叫诊所，但已是医疗行业的“麦加”。
（网易《商业+》注：《美国新闻与世界报道》公布的2019-2020“全美最佳医院排名”中，Mayo Clinic登综合排名榜首）整个梅奥医疗系统有超过6万名员工，其中包括4100名医生和科学家。
梅奥的糖尿病、内分泌、肠胃等专科常年稳居第一，综合实力在全美排名第三，仅次于约翰霍普金斯医院和麻省总医院。
在满世界都谈996、谈“胡萝卜+大棒”的今天，作为全球医院标杆的美国梅奥诊所却给医生吃的是'大锅饭'，即固定薪酬制。
你会不会觉得意外？固定薪酬制梅奥诊所的薪酬体系，叫“授薪制”，薪酬是固定的，没有绩效奖金和分红。
薪酬高低与医生个人所做的手术数量、科室的病房占有率，以及医院年收入、年利润等，没有一毛钱的关系。
薪酬高低与是否学术权威、科室主任、医院CEO，也关系不大。
具体薪酬大致是这样的：比如一个医生预设年薪是50万美元，第一年拿预设年薪的60%，即30万，然后逐年等额递增，直至到第六年达到目标薪水50万。
一旦达到目标薪水，不论你的资历，都将基本稳定在这个数额。
必须一提的是，梅奥的“大锅饭”薪酬水平在市场上是相当有竞争力的，不仅是医生基本生活的保障，还能让医生过上较为体面的生活。
当然，如果医院运营状况良好，也会有整体提高年薪的机会。
这种“大锅饭”可能让你大跌眼镜，因为这既不符合市场经济的规律，也违背了多劳多得的激励方式。
一个人干和不干一个样，干多干少一个样，最后肯定是效率低下、没有积极性吧？但是很奇怪，这种工资制度居然效果很好，不仅能够留住大量优秀人才（梅奥诊所约2%的人员流失率，在医疗行业是极低的），而且还被同行效仿，全美排名第二的克利夫兰诊所也如此。
如何理解？就先让我们假想一下反其道行之的后果吧。
了解梅奥诊所ppt课件
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4 SUGGESTION
精选ppt课件2021
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Part 1
Part 2
Part 3
Part 4 特色和优势
梅奥是一家“以患者为中心”的医疗机构，它的核心理念就是“患者的需要至上”。在梅奥，医学专家们讲究“ 协作医疗”，不论何时，只要患者需要，来自梅奥各个领域的医生都会组成专家团队，综合其医疗技术和经验，解决 患者在治疗过程中遇到的问题。
5.在医学研究领域处于领跑者地位，包括最新的医疗设备和技术。
精选ppt课件2021 9
评价
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梅奥的管理
Part
3
精选ppt课件2021
10
Part 1
Part 2
Part 3
Part 4 梅奥的核心价值观
“病人的需要第一” Seven words — the needs of the patient come first
1997年·品牌管理团队
精选ppt课件2021
4
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Part 1
Part 2
Part 3
Part 4
梅奥的历史
●明尼苏达州罗切斯特
现在梅奥医学中心凭借其自身强大的医疗综合
实力在世界医疗领域中已经形成了当之无愧的医疗
体系品牌，成为世界上最大的私人医疗机构，她的
临床医疗的多种不同科室多年来一直位于全美前三
Part 2
Part 3
Part 4 梅奥的价值观
最高级别的医疗机构。梅奥诊所在多项质量评价中都 名列前茅。梅奥诊所每年都被列入《美国新闻与世界报道 》的“美国最佳医院”榜单中。梅奥诊所还被《财富》杂 志列入“最佳雇主百强”名单。
精选ppt课件2021
管理知识的实际应用案例
管理知识的实际应用案例在现代企业环境中，管理知识的实际应用至关重要。
良好的管理不仅能帮助企业提高效率、优化资源配置，还能够增强创新能力和市场竞争力。
通过具体的案例分析，有助于深入理解管理知识在不同场景下的具体应用及其带来的效果。
一个典型的案例是IBM的“蓝色天使”项目。
在高度竞争和快速变化的IT行业中，IBM于1990年代进行了重大的管理转型。
公司在内部实施了一个以客户为中心的管理模式，强调跨部门的合作和信息共享。
为此，IBM成立了专门的团队负责蓝色天使项目，目标是将公司广泛的资源整合在一起，以便更快速、更灵活地响应客户需求。
这个项目的成功关键在于IBM掌握了一系列管理知识，包括变革管理和团队协作。
公司通过持续的培训和员工激励，确保所有部门的理解和适应新管理模式。
结果，IBM不仅提升了客户满意度，也在市场中增强了竞争优势，成功逆转了公司在1990年代初面临的危机。
另一个公认的成功案例是丰田生产方式（Toyota Production System，TPS），该模式在汽车生产中取得了非凡的成绩。
TPS的核心在于精益生产理念，强调消除浪费、提高效率和持续改进。
这种管理方式的成功应用主要体现在两个方面：管理知识的整合和员工的全面参与。
丰田通过实施“无间断流动”和“按需生产”的原则，极大地提高了生产线的效率。
在这里，管理知识的应用集中在如何优化生产流程，减少库存，并在整个供应链中实现信息的及时传递。
这一系列措施能够有效降低生产成本，同时提升产品质量。
员工在这一过程中被鼓励参与到连续改进的活动中，他们的意见和建议被广泛采纳，使得整个企业文化更加民主和透明。
在信息技术行业，谷歌（Google）则另辟蹊径，强调“20%时间”政策。
该政策允许员工将20%的工作时间用于追求个人项目或兴趣，这种管理策略源于对创新的重视。
通过将管理知识与员工自主性结合，谷歌激发了大量的创新产品，例如Gmail和Google News皆是在这一政策下诞生的。
解密梅奥诊所的医疗服务模式
解密梅奥诊所的医疗服务模式威廉·沃勒尔·梅奥医生（Dr. William Worrall Mayo）于1863年从英国移居到了美国明尼苏达州的罗切斯特市并且开始行医，之后，他的两个儿子威廉·詹姆斯·梅奥（William James Mayo）和查尔斯·霍勒斯·梅奥（Charles Horace Mayo）也相继在1883年和1888年加入了诊所的服务，并由此将诊所的服务日益扩大。
历史上，梅奥诊所是第一家成立综合医疗集团服务模式的诊所。
一百多年来，它经历了无数的风雨变换。
梅奥品牌逐渐成为美国医学界最具象征意义的民族品牌，它意味着医疗最高质量的保证，美国绝大多数的百姓都认可它。
如今，它是一家私营非营利性的综合医疗集团，每年将医疗收入的40%专门用于科研，让它始终处于医疗的最前沿。
梅奥诊所在美国《新闻与世界报道》的“最佳医院”排名中已连续超过20年在排名最前列，拥有3,800多名医生和科学家，3,600多名住院医生，研究生和学生，所有的专职医疗人员超过58,000人，每年接诊来自全美50个州和全世界150个国家超过100万的患者。
梅奥诊所拥有的这一切并不是靠广告，而是靠的口口相传。
纵观梅奥的历史，它的成功离不开其独特的医疗服务模式——梅奥医疗服务模式：患者医疗服务和医院环境（文化）。
威廉·詹姆斯·梅奥医生于1910年在芝加哥Rush医学院研究生毕业典礼上发言时说：“The best interest of the patient is the only interest to be considered,and in order that the sick may have the benefit of advancing knowledge,union of forces is necessary。
”历史传承至今，“以病人为中心”与“团队协作”一直是梅奥的核心价值观，未曾改变过。
医院管理十大招——梅奥
医院管理十大招梅奥国际以全新的国际化医院经营管理标准，汇集先进的国际医院评审JCI（JOINT COMMISSION INTER NATIONAL）经验，结合国内外医疗政策导向，为中国各类医疗机构提供全面的、个性化的品牌和服务解决方案。
梅奥国际不仅拥有国际一流的高级卫生行政管理人员、资深医院管理专家和国内外著名医生，更有一批专注于品牌及营销的专业团队为医疗机构服务。
我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY病患管理体系、MY服务营销体系、MY能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经济效益增长，梅奥国际得到了医疗机构的一致认可。
现在梅奥国际专家谈谈医院管理十大招！一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%—80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%—80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
二、以人为本以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
1000字梅奥诊所的管理经验的论文
1000字梅奥诊所的管理经验的论文篇一：重新认识梅奥诊所的管理了解梅奥，我满怀敬意梅奥诊所梅西县是世界上首座最大型的集中非营利性集团诊所，它由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。
罗伊诊疗所诊所的站点设于明尼苏达州罗切斯特、佛罗里达州杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。
这三家站点每年共接诊50多万患者。
1863年，英国医生威廉.W.梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办了一个私人诊所。
1880年代，他的两个儿子，威廉.J.梅奥和查尔斯.H.梅奥先后从医学院毕业，参与诊所的工作。
1889年，梅奥父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业。
此后，越来越多的医生加入其中，使之发展壮大成为世界上最早的多学科综合性医院。
1915年，又建立了世界上最早的医学研究生训练项目。
1950年，Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功生理学临床而获得诺贝尔医学和应用于奖。
1972年，梅奥医学系正式成立。
1986年，门诊罗切斯特罗伊诊所与圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会诊所（RMH）正式合并。
此后，Mayo托儿所在佛罗里达州杰克逊维尔（Jacksonville）和亚利桑那州科特代尔/凤凰城（Scottsdale/Phoenix）等地建立分院。
截止2021年，拥有140多年历史的梅奥，每周5天，都会都市型有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。
交班的雇员大约清晨5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、教师和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所谷朗院区中所工作或学习。
需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个类似于的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。
早晨6点45分，患者次数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。
截至下午3点左右，多达13 500名患者（每一患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥托儿所接受医疗服务。
医院后勤管理交流课件：在梅奥诊所建立质量文化
HOPE
HEALTHCARE OPERATIONAL AND PERFORMANCE EXCELLENCE
医疗培训领域的创新
• 特殊领域的绩效改善创新
– 手术室的创新 – 急诊部的创新 – 放射科的创新 – 临床实验室的创新
• 医院整体的改善
– 创新方法： 患者体验 – 创新方法：预防失误 – 创新工具： 根本原因分析法 – 创新工具：医疗失效模式和影响分析
在非洲大陆,当狮子每天睁开眼睛,它知 道必须要跑赢最慢的羚羊,否则就要饿 肚子.
© 2015
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IOM 报告
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战略
如果一个人不知道他要 寻找什么样的港湾,那么 任何大风都能把他打倒。
Seneca
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努力工作就可以了吗?
使命
使命
愿景
愿景
目标/目的
目标/目的
© 2015
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领导力- 必须具备！
– 面对面，讲师主导
– 网络，自我主导
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团队培训
– 开始于2006年8月 – 面对面，讲师主导 – 为期10天 – 团队需要带着项目来参加培训 – 讲授，动手练习，即学即用 – 遵循DMAIC 框架 – 最好的精益化流程，六西格玛，变革管理，人
因，项目管理
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梅奥医学中心 强化型精益六西格玛– 更少DAMIC 方法
• 我们将为您提供解决方案，实现您期望的目标。
• 我们的团队可以在各个层面提供支持，包括流程 改善，推出绩效管理系统，建立基础设施以实现 卓越绩效。
HOPE
HEALTHCARE OPERATIONAL AND PERFORMANCE EXCELLENCE
[论文]梅奥诊所的管理启示
![[论文]梅奥诊所的管理启示](https://img.taocdn.com/s3/m/1950743359fb770bf78a6529647d27284b733767.png)
梅奥诊所的管理启示这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的是，在国内知其者寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。
梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉。
W.梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。
而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者、圣地。
它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。
毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。
这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。
正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织系统、企业文化、管理战略、营销策略、人事制度等。
这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。
我认为，要成为第二个“梅奥”，首先得学习梅奥的立所之本和价值信仰。
对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。
为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。
例如，为了给病人治好病，梅奥医院会组织所需的各种专家和资源。
如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人。
这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与病人沟通，让患者实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。
梅奥显然不鼓励明星制度，而是始终淡化个人成就，突出医院的集体成就。
此外，梅奥极其重视教育、科研及临床服务（实践）三者的结合。
正是因为这样，使得梅奥经过多年的发展，成为全球知名的医疗中心。
美国梅奥诊所(梅奥医学中心)医疗技术详解
随着国际交流，国与国联系加强，岀国看病也越来越方便，岀国看病服务也在日益完善。
全球医疗资源整合者厚朴方舟为患者提供出国看病一站式就医服务。
厚朴方舟健康管理有限司致力于为国内想者提供国外权威医院推荐、国外权威专家预约、出国看病病情材料收集整理、病历材料的医学翻译、病历材料邮寄、国外医院邀请函及费用预估函的翻译、医疗签证的办理、机票住宿预订、出国前指导、国外看病期间的接机住宿及看病接送、国外就医全程医学翻译、在国外期间的生活翻译陪同及护工陪同安排、归国后的病情跟踪、国外药品邮寄、医院费用账单折扣申请等一站式服务。
且在国外拥有自己的公寓一一厚朴之家。
为患者及家属提供温馨的生活环境。
作为厚朴健康众多海外著名医院合作之一的美国梅奥(Mayo Clinic)医学中心虽被称为 "诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，是世界第一个和最大的综合、非盈利、集团式医疗机构，是世界医疗领域当值无愧的医疗体系品牌。
梅奥的历史最早可追溯到19世纪中期。
1864年梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建了一个以救治美国南北战争伤员为主的诊所，战后梅奥医生的两个儿子秉承父业，与当地一所女修道院合作，扩大诊所规模。
从20世纪初开始，梅奥诊所逐渐创建起了一套新的医学管理模式、医学理念和治疗手段，成为一家多专科协作管理医院，创立了住院医生(专管病房的医生)培训系统。
如今，悔奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州的数十家医疗诊所。
梅奥医学中心有1500张床位，27个手术室，作为一家以患者利益为核心价值的非营利医疗机构，梅奥医学中心已经形成了拥有3317需医生和科学家在内的53208名医护人员组成的庞大精英团队，英多个科室多年来一直位于全美前三名。
从中心最初成立开始已有超过六百万名患者在此接受过治疗。
梅奥医学中心的Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得1950年诺贝尔医学和生理学奖。
浅谈医院经营管理——梅奥
通货膨胀经济时期，医疗保险负责支付患者的全部医疗费用方式，已经逐步被紧缩经济时期的定额医疗支付方式所取代。很显然，过去可以不计后果的医疗经营观念，面对新型的单病种定额支付制度，只有提高质量并加强效率，才有可能营利，这使得每个医疗机构、特别是医院建立自己的行之有效的费用〔支出)管理制度变得十分必要，而这一切都必须建立在准确科学的医院经营分析的基础之上。
日本的医疗制度为了维持公有医疗保险和全民皆保险的政策，在对医院的经营分析中，对制度的变化和医疗生存环境变化的把握十分重要，这是在医院经营分析中必须考虑的信息。
医院经营分析就是建立在对这三方面信息的综合评价基础上的医院经营实绩的分析。
五、医院经营的分析指标
1、利用外部资科进行医院经营分析
如果没有外部数据的比较，不可能做到对本医院的经营状态的客观的比较和分析。当然，也可以是对本医院在时间序列上经营数据发展变化的比较，它的现实意义就被大大弱化。由于实行全国统一的公有制医疗制度和医疗收费体系(诊疗报酬体系)，日本医院间的经营数字在统计学意义上具有可比性，这有助于各医院之间进行各种经营数据的比较。同时，由于标准的统一和公开，便于各医院通过各种渠道公开本医院的财务状况、经营的效果，增加了医疗经营中的透明度。
对医院经营状况全面的评价，成为今后数年日本医院经营策略中不可或缺的重要一环。不论国立、自治体还是一般私立医院，都将面对如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
梅奥诊所读后感
百年医疗品牌的秘诀—《向世界最好的医院学管理》读后感创立于1888年的梅奥诊所，迄今已度过了127年的时光。
是什么样的经营理念让这家起初名不见经传的小诊所在127风雨岁月中屹立不倒，并成为了世界闻名的医院管理学案例，在《向世界最好的医院学管理》一书中，我找到了答案。
书中最核心，也是最能体现梅奥诊所价值理念的，既是由梅奥诊所创始人威廉·梅奥，时任医学管理理事会主席埃默森·沃德以及罗伯特·罗斯勒所共同提出的“梅奥精神”。
“梅奥精神”共有6点：1. 始终追求服务和非营利的理想。
2. 始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
3. 始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。
4. 善于适时而变。
5. 持续努力，追求卓越。
6. 恪守诚实与正直的道德规范。
其中令我特别有感触，并且我认为非常值得现今国内医疗机构学习借鉴的，是第一和第二点。
在1919年梅奥的校友会上，威廉·梅奥医生发表的关于寻求梅奥诊所成功原因的演讲上提到：“‘梅奥精神’包括了一种关怀救助病患和接触疾苦的愿望；一种以科学研究、勤勉的观察和学以致用的态度来推进医学教育进步的愿望；最重要的是一种将以此精神的可学之烛传递给他人的愿望。
”放之现今的社会，以追求纯粹的服务和非营利为理想，几乎对于任何一种组织机构来说都是不可思议的。
甚至有许多医疗机构以单纯的盈利为目的，忽略了患者的感受，也失去了患者的信任。
与之相较，梅奥诊所的追求服务和非营利的理想体现的是一种无私奉献的慷慨、贡献精神。
这种慷慨精神不局限于浅显的经济利益或眼前的便利，其能够造就的是宏观的社会利益以及更高的社会价值。
书中提到，仅以组织个体的经济利益为目的服务行业只会削弱人力资源的活力，只有注重社会利益的慷慨精神能带来积极健康的发展效果。
而最能体现梅奥诊所这种无私为他人，慷慨奉献精神的，则是他“患者至上，一切以患者为中心”服务理念，也是梅奥诊所的核心价值观。
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了解梅奥，我满怀敬意梅奥诊所是世界上首个最大型的集中非营利性集团诊所，它由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。
梅奥诊所的站点设于明尼苏达州罗切斯特、佛罗里达州杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。
这三家站点每年共接诊50多万患者。
1863年，英国医生威廉.W.梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办了一个私人诊所。
1880年代，他的两个儿子，威廉.J.梅奥和查尔斯.H.梅奥先后从医学院毕业，参与诊所的工作。
1889年，梅奥父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业。
此后，越来越多的医生加入其中，使之发展成为世界上最早的多学科综合性医院。
1915年，又建立了世界上最早的医学研究生训练项目。
1950年，Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得诺贝尔医学和生理学奖。
1972年，梅奥医学院正式成立。
1986年，罗切斯特梅奥诊所与圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会医院（RMH）正式合并。
此后，Mayo诊所在佛罗里达州杰克逊维尔（Jacksonville）和亚利桑那州科特代尔/凤凰城（Scottsdale/Phoenix）等地建立分院。
截止2007年，拥有140多年历史的梅奥，每周5天，都会有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。
交班的雇员大约早上5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所院区中工作或学习。
需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个典型的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。
早晨6点45分，患者人数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。
截至下午3点左右，多达13 500名患者（每位患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥诊所接受医疗服务。
在一天即将结束之时，有65 000多名人员（这其中包括患者、患者家属及朋友，还包括员工、学生和志愿者）会在其中一家梅奥诊所汇聚一堂。
这如同一场现实生活中的戏剧演出，而且很多时候上演的是生死攸关的剧目，可称为21世纪医疗保健业制作出品的大片。
在这24小时期间，患者们将在放射科经历超过4 600道流程或诊断研究过程，例如X光检查、CT扫描或者是核磁共振成像（MRI）。
梅奥诊所有大约230名放射科医生，每位医生通常会在90分钟之内对这些影像进行解读，然后完善诊断报告。
同时，梅奥诊所的2 500名医生将进行 9 000多例的诊断检查或者咨询，大约有375名患者将在梅奥诊所医院的3个急救部门之一接受治疗，而且还会有接近1 300名患者会作为住院病人在医院里过夜。
梅奥诊所是全球第一家非营利性的综合型医疗服务组织，也是规模最大的非营利医院之一。
作为一个集多领域专业于一体的医疗服务组织，她将各个专业领域的众多医生通过共同的系统和相同的价值观（患者至上、团队医学）汇集在一起共同诊疗病患。
一个世纪以来，梅奥诊所已经成为一家重要的医疗服务机构。
1912年，15 000多名个体患者在梅奥诊所挂号就诊。
12年之后，正值梅奥兄弟事业的巅峰时刻，梅奥诊所的医生们每年可以接诊大约 60 000名患者，并执行23 600例的外科手术。
整个诊所拥有超过1 500张的医院床位和27个手术室。
截止到1983年，接受大约 276 800名个体患者就诊的梅奥诊所，其规模已经超过1924年的4.5倍了。
截止2007年，梅奥实际雇用人数54000人，每年接诊患者约52万人次，营业收入超过73亿美元，营业利润6.22亿，是1983年的10倍。
梅奥医学中心介绍创立于1863 年的美国Mayo医学中心是以不断创新的医学教育和世界领先的医学研究为基础，建立起来的全美规模最大、设备最先进的综合性医疗体系。
由U.S. News & World Report进行的排名显示Mayo 一直位列在最佳的医院第二，仅次于Johns Hopkins 医院。
“Clinic”一般是指小型的门诊诊所，之所以沿用老名字是由于历史原因。
Mayo医学中心的雏型是Mayo Clinic ，她始建于十九世纪末。
在美国南北战争时期，有一个叫Mayo的英国医生在部队行医，内战结束后，他开始在罗切斯特建立自己的私人诊所－－Mayo Clinic 。
后来他的两个儿子William James Mayo和Charles Horace Mayo从医学院毕业也加入到老Mayo的诊所行医，他们陆续又聚集了很多医生、护士等医疗人员，实行大家合作、优势互补、知识技能和经验共享的行医方法。
1889年，Mayo父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业。
此后，越来越多的医生加入其中，使之发展成为世界上最早的多学科综合性医院。
1915年，又世界上最早建立了医学研究生训练项目。
1972年，Mayo医学院正式成立。
1986年，罗切斯特Mayo Clinic 与圣玛丽医院（Saint Marys Hospital，SMH）、罗切斯特卫理公会医院（Rochester Methodist Hospital，RMH）正式合并。
终于发展成为今天的Mayo医学中心暨基金会。
早期尤以心脏科著称于世的Mayo Clinic，如今已经成为集医疗、科研、教育为一体的机构，它包括位于罗切斯特市的Mayo 门诊部、圣玛丽医院、罗切斯特卫理公会医院以及医学院和研究生院。
它还在亚利桑那州的斯科茨代尔（Scottsdale, Arizona）和佛罗里达州的杰克逊维尔（Jacksonville, Florida）建有两个新的校区。
其中以罗切斯特为中心，该市的十万人口中，Mayo医学中心占有三万多人口。
Mayo医学中心的Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得1950年诺贝尔医学和生理学奖。
该院在世界上首次应用体外循环进行心外科手术。
时至今日，该中心（三个校区）已经形成了拥有3317名医生和科学家在内的53208名医护人员组成的庞大精英团队，其多个科室多年来一直位于全美前三名。
从中心最初成立开始已有超过六百万名患者在此接受过治疗。
Mayo 有许多独有的传统特征。
如所有医生收入固定，与诊治患者，手术，检查的数目无关。
医院每年接受大量的捐款来维持其庞大的开支。
虽然许多医院由专业管理人员管理，Mayo仍保持医生领导的董事会来管理，只有医生有权对医院的大政方针投票。
Mayo独特的医生身穿正式西服上班的规定给患者庄重，温情的印象。
正因为如此，罗切斯特校区88%的患者来自周围美国中西部的10个州。
虽然Mayo医学中心的地理位置并不很好，美国政界、商界的不少人士会专程到这里来治病，前总统里根的老年性痴呆就在此住院治疗, 前总统福特在此安装了永久起搏器，前总统布什夫妇的四个股骨头都是在这里置换的。
在医院顶层有极高级的四个病房专为此阶层服务。
中东国家的政界富有阶层也会慕名到这里来治疗，约旦前国王侯赛因在这里就医直至逝世。
据说，台湾的电影明星林青霞因高龄孕育曾两次到这里作妇科检查。
其首脑医疗计划（Eutive Health Program ）更是享誉世界，成为欧洲王室、中东富豪、欧美政要、演艺名人首选医院。
主要针对公司行政首脑，根据事先提供的病史，预先度身定做所有病史，体检，实验室和器械检查，均在1~2天内完成，最后给出有关健康建议，如果需要，将提供专科治疗。
而且也将同时提供对配偶的体检，目前多个跨国公司的CEO已经加入此医疗计划。
梅奥的价值观1、教育、科研及临床服务（实践）三者的结合正是通过教育、科研及临床服务（实践）三者的结合，使得梅奥经过多年的发展，成为全球知名的医疗中心。
而梅奥的三个盾牌的标志就代表了梅奥的核心价值，也是其得以发展的基础，即通过医、教、研的发展，为每个病人提供最佳的医疗服务。
2、“这里的每一个人都关心您”梅奥医院位于Scottsdale的分院住进了一位病危患者，她的女儿很快就要举行婚礼，但这位患者很可能无法活着看到女儿完婚。
新娘告诉医院牧师，她多么希望自己的母亲能够参加婚礼。
牧师把这一情况转告了病危护理部经理。
几个小时之后，医院正厅布置成了婚庆礼堂，到处都是鲜花，气球和彩带。
医院的工作人员买来了婚庆蛋糕，护士们为这位病人梳头，上妆，穿衣，把她的病床推到医院正厅。
一位工作人员自告奋勇演奏钢琴，医院牧师则负责主持婚礼仪式。
每层楼的楼厅都簇拥着医院工作人员和参加婚礼的亲友们，用新娘的话来说“他们就像天使下凡一样”。
3、关怀备至季度奖弘扬医院的价值观，让人们深深体会到这个价值观对于梅奥医院今天的成功是多么重要。
Rochester分院还设立了Karis（希腊语，意指关怀备至）季度奖，专门表彰为病人提供良好服务的员工，全院所有员工均有资格角逐这一奖项，可以由同事、病人或家属提名，而且对提名者的身份保密，以避免政治因素影响评选过程。
1999年的一位获奖者是世界著名的结肠直肠外科医生，取得过多项科研大奖。
在颁奖午宴上，他告诉在座的人，在他取得的所有奖项中，他最珍视的就是Karis奖。
他说：“这是我有生以来第一次作为一个真正的好医生获得大奖。
”4、团队的力量永远强于个人在其他医院，医生可能不太愿意承认自己在知识结构方面有缺陷，而在梅奥医院，情况完全不同。
为了给病人治好病，梅奥医院会组织所需的各种专家和资源。
如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人。
这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与病人沟通，让患者实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。
梅奥医院显然不鼓励明星制度，而是始终淡化个人成就，突出医院的集体成就。
5、良好的环境有助于诊治和康复从医院里的公共场所到检查室和实验室，梅奥医院在设计上明确传达了这样的主旨：消除病人的紧张情绪，为病人提供一个庇护所，合理分散病人的注意力，向病人表示关爱和尊重，从设计中体现出医院强大的实力，尽可能不造成拥挤．方便病人认路，以及为病人家属提供膳宿。
Rochester分院Gonda大楼有极为宽敞的全开放式空间，大理石的地面和楼梯井，悬挂着的玻璃雕塑，各个楼层的墙上都有很多窗户里面的人可以看到窗外的花园。
大楼高层的大厅里设有一个癌症辅导中心，正如医院的一位管理人员所说”医疗中心的采光越好就越能消除癌症病人心中的阴霾。
”梅奥医院Scottsdale分院的大厅也具有极佳的视觉效果，例如室内的人造瀑布、宽敞明亮的大厅、工艺石雕，以及俯瞰远方绵绵山脉的窗口。
别人看梅奥（As Others See Us）“人们选择梅奥是因为它的声誉、它的全面性、专业性以及杰出的团队协作。