向梅奥诊所学管理
梅奥医院运营的管理方案
梅奥医院运营的管理方案梅奥医院运营的管理方案范文（精选5篇）梅奥医院运营的管理方案1一、食堂卫生管理制度为保证食品卫生，保障全体员工的身体健康，给就餐者提供一个清洁、卫生、舒适的就餐环境，根据《食品卫生法》有关规定，特制定卫生管理制度如下：1、贯彻执行“食品卫生法”，实行卫生五四制。
2、餐厅及厨房内保持空气清新无异味、地面、门窗、墙面、排风扇、照明灯具、吊扇洁净，无灰尘及蜘蛛网。
室内无蝇、无鼠、泔水桶洁净并加盖；3、桌椅、物品、设备洁净、无污垢及油腻、定位放置；4、生熟食品及刀、案、容器分开，放入冰箱的熟食品盖好，无交叉污染。
5、各种蔬菜等食品必须清洗干净，先洗后切，防止食物营养成分流失，餐具每天必须进行高温灭菌消毒。
6、食堂工作人员要养成良好的卫生习惯，做到“四勤”：勤洗澡、勤换衣服、勤理发、勤剪指甲。
工作时衣帽整洁，定期健康查体，无传染性疾病，不穿工作服上厕所。
7、食堂工作人员分发食品前要洗手，一律使用食品夹，开饭时要戴口罩，上班不吸烟，不随地吐痰，不面对食品咳嗽、打喷嚏。
8、不供应变质、不洁食品。
无食物中毒发生。
9、经常保持室内外清洁卫生，每日一小扫，每周一大扫。
抹布、墩布洗净、定位悬挂，无异味。
二、食品原料采购索证制度1、采购员采购食品（包括食品成品、原料及食品添加剂、食品容器和包装材料、食品用工具和设备），要按照国家有关规定向供方索取产品的检验合格证和化验单，同时注意检查核对。
合格证明中记载的产品名称、生产日期、批号等必须与产品相符，不得涂改、伪造。
2、所索取的检验合格证明由采购部门妥善保存，以备查验。
3、不得采购腐败变质、掺杂掺假、发霉生虫、有毒有害、质量不新鲜的食品及原料，以及无产地、无厂名、无生产日期和保质期或标识不清以及超过保质期限的食品。
4、不得采购无卫生许可证的食品生产经营者供给的食品。
5、验收员在验收食品时，要检查所收购食品有无检验合格证明，并做好记录。
三、库房管理制度1、仓库内要定期清扫，保持仓库、货架清洁卫生，无老鼠、无苍蝇，经常开窗或机械通风设备通风，保持干燥。
学习（梅奥诊所）心得
学习（梅奥诊所）心得第一篇：学习(梅奥诊所)心得学习《向世界最好的医院学管理》一书心得梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，是一所历经百年、服务精良的医疗组织，也是世界医学和护理圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。
它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。
它具有科学的组织能力，同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。
把顾客摆在第一位，是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。
梅奥诊所自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观，在护理关爱每一位患者时，所表现出的杰出的团队协作精神。
每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。
最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”总是重中之重，人人都引以为规范标准。
通过学习本人深有感触，下面我结合工作实际谈几点体会：一、把梅奥诊所倡导的团队医学融入工作实践在工作中首先要做到查找并分析各种安全隐患，采取相应对策杜绝工作缺陷的发生，提高服务水平，保证病人的安全；其次是合理的调配工作，培养医护间的团队协作精神，在繁忙工作中相互提醒，相互监督，弥补工作中的缺陷和漏洞，防范差错；另外，要加强责任心，培养严谨的工作作风，经常性地开展各种安全管理制度的学习，不断提高安全意识，熟悉并遵循各种工作程序，把握工作中的每一个细节，以认真负责的态度全身心地投入工作，及时发现问题及时处理。
二、学习梅奥的组织文化培育高素质的员工和专业的医护人员我们的医务人员要热情接待每一位病人，详细向病人家属介绍医院环境、有关医务人员、规章制度等。
耐心细致地讲解病情治疗的相关知识，认真做好解释工作，履行告知义务。
每一项操作、每一项治疗都必须告知病人或家属，取得理解和配合，充分尊重病人的知情权。
如何向全球最好的医院学管理
如何向全球最好的医院学管理1. 引言在现代医疗领域，医院管理是至关重要的一环。
全球最好的医院以其高效的管理和卓越的服务而闻名，吸引了世界各地的患者。
学习这些最好的医院的管理经验，对于提升医院的整体水平具有重要意义。
本文将介绍如何向全球最好的医院学习管理的方法和注意事项。
2. 研究全球最好的医院在开始学习管理之前，首先需要了解全球最好的医院是哪些。
这些医院通常被公认为在医疗技术、医疗质量、患者满意度等方面具有领先优势。
可以通过互联网、书籍、学术论文等途径查找相关信息。
以下是一些全球最好的医院的例子：•Mayo Clinic （梅奥诊所）•Cleveland Clinic （克利夫兰诊所）•Johns Hopkins Medicine （约翰霍普金斯医学院）•Massachusetts General Hospital （马萨诸塞州综合医院）3. 分析管理模式和策略了解全球最好的医院的管理模式和策略是学习的关键。
这些医院在管理方面秉持着一些核心原则，并在实践过程中形成了一套独特的经验和方法。
以下是一些常见的管理模式和策略：3.1 团队合作与协作全球最好的医院注重团队合作和协作。
他们鼓励不同科室和专业之间的紧密合作，通过多学科团队的共同努力来提供最佳的医疗服务。
3.2 患者中心的服务最好的医院始终将患者的需求和满意度置于首位。
他们努力提供个性化的医疗服务，与患者进行有效的沟通和协商，并提供全方位的支持和关怀。
3.3 强大的领导力领导力在医院管理中起着关键作用。
最好的医院注重培养和选拔具有良好领导能力的管理层，他们能够带领团队实现组织的目标，并保持医院的持续发展。
3.4 持续改进和创新全球最好的医院不断追求卓越，并致力于持续改进和创新。
他们紧密跟踪最新的医疗技术和管理理念，并将其应用于实际操作中，从而提高医院的绩效。
4. 学习和应用管理经验一旦对全球最好的医院的管理模式和策略有了深入了解，就可以开始学习和应用这些经验。
了解梅奥诊所的管理
了解梅奥，我满怀敬意梅奥诊所是世界上首个最大型的集中非营利性集团诊所，它由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。
梅奥诊所的站点设于明尼苏达州罗切斯特、佛罗里达州杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。
这三家站点每年共接诊50多万患者。
1863年，英国医生威廉.W.梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办了一个私人诊所。
1880年代，他的两个儿子，威廉.J.梅奥和查尔斯.H.梅奥先后从医学院毕业，参与诊所的工作。
1889年，梅奥父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业。
此后，越来越多的医生加入其中，使之发展成为世界上最早的多学科综合性医院。
1915年，又建立了世界上最早的医学研究生训练项目。
1950年，Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得诺贝尔医学和生理学奖。
1972年，梅奥医学院正式成立。
1986年，罗切斯特梅奥诊所与圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会医院（RMH）正式合并。
此后，Mayo诊所在佛罗里达州杰克逊维尔（Jacksonville）和亚利桑那州科特代尔/凤凰城（Scottsdale/Phoenix）等地建立分院。
截止2007年，拥有140多年历史的梅奥，每周5天，都会有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。
交班的雇员大约早上5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所院区中工作或学习。
需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个典型的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。
早晨6点45分，患者人数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。
截至下午3点左右，多达13 500名患者（每位患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥诊所接受医疗服务。
在一天即将结束之时，有65 000多名人员（这其中包括患者、患者家属及朋友，还包括员工、学生和志愿者）会在其中一家梅奥诊所汇聚一堂。
梅奥诊所启示_图文
临终患者与小狗
医生问他是否有什么要求， 患者：见见他的宝贝小狗，医生同意后
患者见到了小狗 安详的离去
人文化的服务
病人至上
渊源
Mayo兄弟 的境界
医院层面
职工方面
病人至上
Mayo兄弟的境界
1840年，1894年将大部分财产交给了慈善会，钱来自 为人类服务的事业，就必须回到为人类服务的事业中去， 没有必要，也不需要太多的钱。办教育事业，培养更多的 专家，政府投入不足。
团结互助
“教而不责”：每当 错误发生，亦或是每当失 误出现时，就该把出错视 为学习和改进的重要机会。 那么，有建设性意义的教 导总会取代批评吗？当然 不是。无论如何，维克托 医生还清晰而有力地表达 了增强自信与自尊的重要 原则，对于这一原则他态 度坚决，因为自信和自尊 是合作的基础。
追求卓越
五、追求卓越
护士站：电脑物流传输系统
感受来源于细节 顾客很难从专业技术方面评价服务的好坏，
常从细微之处来衡量。 医院：很少有人主动来，焦虑、不安，
从细节来评判服务水平
病人至上
招聘：考验医生的理念
培训：强化病人至上
工作：落到实处
医生：因把病人利益 至上而感到自豪
职工方面
病人的反响：收到了一个 连贯一致的强烈的信号： 病人为先，病人口口相传 胜过广告
团结互助
鼓励协作
鼓励团结协作。工资都是固定，不会因为把病人 转诊于同事而导致收入减少。 不鼓励明星制度，淡化个人成就，突出医院的集 体成就。 医生说“医院不把我们的经济收入和就诊人数挂 钩，我们自然而然就会互相帮助。” 肝病专家解释道：“愿意来梅奥医院工作的医生 都把满足病人的需求置于自己的薪金、威望和权 利之上。员工之间几乎没有勾心斗角的帮派争斗。 增加工作负担、一天多诊治一个病人永远不成问 题，因为在医生们看来为病人服务就是最高目 标。”健全鼓励协作的机制
向世界最好的医院学管理-向世界最好的医院学管理感想
向世界最好的医院学管理|向世界最好的医院学管理感想梅奥是谁该怎么介绍梅奥呢？它实在太符合大众对于“隔壁家小孩”的定义。
隔壁家小孩成果永久最优，梅奥拿世界第一拿到手软，世界上最早的医疗病历制度，第一台心肺机，甚至第一辆急救车第一个专业的手术室皆诞生于此。
隔壁家小孩招大人待见，梅奥至今不投放任何广告，直到1992年，市场营销部仅一名员工，如今却是欧洲王室、中东富豪、演艺名人的首选医院，有数据显示，在美国，约有1／10的人到过梅奥医院或其联合体医院就医。
在患者心中，梅奥俨然是医学界里的麦加，是他们“最终能求助的法庭”。
这种信任除了基于对梅奥医疗水准的认可，更多的还是源自无出其右者的优质服务。
据一位到过梅奥问诊的人介绍，在美国，假如单论医疗水平，要论断梅奥或者更为中国人熟知的哈佛医学院、约翰霍普金斯医学院哪一个更厉害，结果往往很难形成共识，但要说谁的服务更好，答案就简洁了，梅奥，只能是梅奥！穿过这些光鲜表面，我们不禁要问，胜利拼凑出梅奥传奇的每一小块拼图毕竟是什么，它们以怎样的方式聚集最终形成1+1＞2的力气？作为服务业里的最特别一环，梅奥如何能胜利赢得消费者中“最挑剔”的一拨――医疗消费者的青睐，历经百年不衰？在一百年的时间里，梅奥这个原本建立在类家族型，依靠创始人威望运营的特别个体――既有作为企业的营利性，又有作为医院的公共资源性质――如何完成向现代企业地过渡，实现永续经营？弄清晰这些，也就读懂了梅奥的管理哲学。
人人都是梅奥俗语说一个萝卜一个坑，引申到现代企业指的是公司内部员工之间权责清楚，岗位职责分明，常为褒义。
始终到最近几年，开头消失诟病之声，人们发觉，这种最初为避开责任推诿而设计的规章正走向另一个极端――个人英雄主义。
员工与团队，团队与公司都被割裂了，沟通与合作被看作是个人力量的缺失，每一个人都被权威、自尊心、权力绑架着，直到绑架了公司――谁也不再了解谁的工作，谁也不清晰其他任何人的困难，谁也别想替代谁。
读《向世界最好的医院学管理》有感范文
读《向世界最好的医院学管理》有感范文读《向世界最好的医院学管理》有感范文认真阅读《向世界最好的医院学管理》后，感受颇深。
它带给我们的启发不仅仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道，这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。
书中讲述的“梅奥诊所”是一家已拥有百年品牌的私人医疗机构，诊所精良的服务堪称世界医学和护理领域令人神往的圣地。
梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，都表明梅奥是一所具有丰富组织文化和价值观底蕴的医疗组织。
一位驾驶重型卡车的女司机开车途中突发疾病，她来到梅奥诊所的对玛丽医院，把卡车停在医院门口，随后向急诊室走去。
医生强烈建议她立即住院，可那位女司机拒绝。
经过询问几个问题后才知道，原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的狗被锁在驾驶室里。
当得知这些情况后，一位急诊室内的护士当即提出由她来负责挪动卡车，并将卡车停在一个商场停车场里，而另外一位护士便负责照料她的狗，不仅给小狗建了一个舒适的小窝，还承担了它的医护工作。
那位护士还说：“小狗和它的主人的病情都在慢慢转好，这几天她们便可以相聚了”。
这个故事真实的发生在梅奥诊所。
在我们看来是那么不可思议的事情，把顾客摆在第一位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻，他们做到了。
这就是“始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”的梅奥精神。
当然由于中西方文化和基础的差异，虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。
在书中，除了反复提到核心价值观培养以外，还特别重视发挥团队作用，不断改进服务流程，实施目的地医疗，精心安排质量线索，品牌的创立拓展和维护、投资未来，发挥人的潜力等都值得我们深思和借鉴。
当前，我们医院正在推进医院文化建设、精神文明建设、“优质护理服务”等活动也是上述先进管理理念的具体体现，在这个时候学习这本书无疑将会对我们的工作改进起到积极地促进作用。
《向世界最好的医院学管理》读后感（精选11篇）
《向世界最好的医院学管理》读后感《向世界最好的医院学管理》读后感（精选11篇）认真读完一本名著后，你心中有什么感想呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。
可是读后感怎么写才合适呢？下面是小编为大家整理的《向世界最好的医院学管理》读后感（精选11篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
《向世界最好的医院学管理》读后感1近段时间，我认真阅读了李院长推荐的《向世界最好的医院学管理》这本书，读后确实感觉受益匪浅。
我认为梅奥诊所的价值观值得我们借鉴，结合我院的实际，下面我谈谈我的学习体会。
“患者需求至上”是梅奥诊所的核心价值观，这和我们提出的“以患者为中心”如出一辙，但梅奥诊所的员工在实现这一价值观时，不是流于形式，而是实实在在的行动，如：帮患者开走卡车、照看小狗、庆祝生日等，其中最重要的一条就是及时安排患者就诊，在最短的时间内让患者得到确诊和治疗，并提供最好的护理质量。
我院自搬迁至新院后，医院进入快速发展时期，不少患者就是冲着“柳州市人民医院”而来，这说明“柳州市人民医院”在很多人眼中就是桂中地区的“梅奥诊所”，如何维护好这块品牌，在实际工作中实现“患者需求至上”，值得我们深思，我们医院的所有员工，不论是医生护士，还是护工和后勤工作人员，都要以实实在在的行动这一价值观：如全院所有职工都应该是“导诊护士”，指导病人和家属找到相应的科室；针对每个病人的具体情况，采取个体化的服务方式，只要病人和家属有合理需求，我们都应该尽可能满足。
“倡导合作医学”是梅奥诊所的另一个核心价值观，威廉J。
梅奥先生认为“医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好形式”。
在梅奥诊所，为了患者的得到早日确诊，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，自患者进入医院，首诊医师碰到问题时，随时可以与相关专科医师和职能科室的医师联系，共同商讨，在最短的时间内解决诊断和医治过程中的随时发生的问题。
梅奥诊所的这种“团队合作”精神确实是我们学习的榜样，“柳州市人民医院”作为桂中地区最大的综合性医院，也确实需要这种“团队合作”精神。
《向世界最好的医院学管理》读后感范文
《向世界最好的医院学管理》读后感范文《向世界最好的医院学管理》读后感范文用心品位一部名篇后，你心里有哪些感受呢？这时必须深思熟虑阅读感想要怎么写了哦。
那麼你能写读后感吗？下边是我为大伙儿搜集的《向世界最好的医院学管理》读后感范文，期待对大伙儿有一定的协助。
《向世界上最好的医院学管理》一书带来大家的启迪不但是高超的仁心医疗水平，并且更有非凡的管理方法之道。
对于我打动较大的，是梅奥诊所从最开始开创就确立的价值观——“以民为本，病人高于一切”。
这尽管是如今基本上全部的医院门诊都是在提的一句宣传口号，而在梅奥诊所这就是全部工作中的立足点和基本准则，也深植于每一个职工的心里。
怎样能确保每一个职工都能实实在在地贯彻落实？最先归功于梅奥在挑选职工时对人生价值观的调查——要是没有同样或相仿的价值观念，不管本人有多么的出色，梅奥也不会录取；次之，是新员工入职之后的一系列有关价值观念与文化艺术的学习培训，让每一个进到梅奥的人都能感受到这类文化艺术并融进；自然，梅奥优秀的核心理念、健全的管理方法、有益于个人提升和工作能力充分发挥的用工规章制度，都足够吸引住最出色的优秀人才进到这一巨大的家中并竭尽全力的资金投入工作中。
如同书里常说：“梅奥诊所把援助奄奄一息的病人作为其存在的价值，这在具备人性化服务精神实质且期待在工作上大有作为的群体中造成了共鸣点。
她们这些人善于衣着白大褂工作服去从业劳动效率大、风险性度提高的护理服务项目工作中。
并不是任何人都喜爱团队协作，但梅奥为这些爱的人给予了一个优异的精英团队；并不是任何人都期待自身工作中被寄托很高的期待，而且冒着非常大的风险性，但梅奥为这些希望如此的人给予了极佳的.机遇；并不是任何人都想根据工作中改变现状品质，但梅奥为有这一念头的人给予了试着的很有可能。
”读过这本书以后，在我们再聊“以患者为管理中心”的情况下，是不是能确实贯彻了呢？而现阶段大家的工作中是不是又确实能反映“以民为本”的观念和核心理念呢？坚信从这本书中，早已给了大家一些将来工作中的启发！下列摘抄一部分內容共享资源。
12 梅奥诊所品牌管理成功经验及对中国医疗旅游的启示_侯胜田
质上讲是对于未来服务满意的一种承诺，它是从顾客的视角出发，集服务组织对品牌的定位、顾客对品牌的看法和服务组织在履行服务时实际表现于一体。
对医疗服务机构来说，顾客在医疗服务过程中的实际体验会在一定程度上影响品牌内涵的建立，这种实际体验及体验过程中的感受形成顾客对这一品牌的真正认识。
对劳动密集型交互式服务而言，顾客的体验首先来自提供服务的人，其次才是制造出来的产品或提供的服务。
一个劳动密集型的交互式服务品牌价值与其第一线员工提供的服务质量是一致的，服务提供者的表现会将一个机构的品牌期望化为现实[2]。
梅奥诊所的领导者意识到员工们服务的表现才是“活的品牌”，自成立以来，一直注重服务质量，通过提供高质量的服务来实现让顾客满意的目标，在顾客的实际体验中创造出广为人知的健康护理品牌。
（二）围绕核心价值，专业规划品牌拓展医疗机构的品牌形象价值对于医疗机构而言是宝贵的无形资产，对于医疗服务消费者而言是医疗服务消费者购买到的满足感和荣誉感的支撑力量，是医疗机构理念、品牌、标志、技术、服务态度等对社会公众感官带来刺激后，形成的有效评估[3]。
从消费者角度分析，消费者对品牌所包含的文化和理念进行认知和评价，并在自己心目中形成对品牌的定位和形象。
消费者在选择某个品牌的产品或服务时主要依赖于已经形成的品牌定位和形象对自我形象价值的满足性程度。
从经营者角度分析，品牌形象被看作品牌资产的重要组成部分，同时也是一种品牌管理的方法。
经营者在长期的经营活动过程中根据消费者的需求变化适时调整品牌的形象定位，使其拥有与竞争品牌相区别的独特文化与内涵。
梅奥诊所在进行品牌拓展的过程中，为了维护已经创立的品牌形象，谨慎地选择品牌拓展的方式及途径。
梅奥作为一个母品牌，它实施真正的品牌架构策略是从21世纪初才开始的，梅奥诊所是它的核心品牌，在此基础之上进行品牌拓展。
拓展的品牌分别是梅奥管理服务公司（Mayo ManagementServicesInc）、健康维护机构（H e a l t h M a i n t e n a n c eOrganization）和梅奥健康计划（Mayo Health Plan），三者均保持梅奥的品牌核心理念，但目标市场各有侧重。
《向世界最好的
先进事迹之一：
2009年12月19日，徐克成教授，随广东中西医结合学会专家组去湛江市中心人民医院义诊。当日下午3 时，一位挺着巨腹的女子艰难地来到徐教授面前。徐教授检查后发现，这位女子身高160公分，腹围167 公分，面孔瘦削苍白，体重却有110公斤。她身患疾病已2年，被家人抛弃，一直在外流浪，她预计自己 生命有限，来到湛江市人民医院内流浪2个月，希望在这儿死去后，医院会将她送往火葬场，"尊严"地被 火化。 2009年12月22日，复大医院用救护车从湛江接回这位可怜的流浪女,免费为她治疗。来院时，呼吸困难， 心跳每分钟140次，出现心肺功能衰竭。开展手术前每天分批放腹水，从开始一天5000ML，6000ML到 15000ML。2010年1月12日经过多科室联合手术，切除了西瓜大小的卵巢肿瘤。2月2日康复出院。
《向世界最好的医院学管理》 学习心得分享
妇产科——容丽云 2017年2月20日
成功的基本条件：
通过阅读，我初步学习到构成梅奥诊所成功的基本条件：1、始终追 求服务和非盈利思想。2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的 健康和幸福给予诚挚和独特的关注。3、始终致力于团队成员中每位 成员职业素质的共同提升。4、善于适时而变。5、持续努力，追求卓 越。6、恪守诚实与正直的道德规范。
医院内部环境：
结语：
善待每一个生命，善待每一位病人，是我们义不容辞的责任， 更是我们作为医者的神圣使命！
一、如何做到追求服务和非盈利思想？
1、“把顾客摆在第一位”，这是各类服务行业中最司空见惯的一句 “口头禅”，但这句说话只有在梅奥诊所里才能得到正直意义上的贯 彻落实。这间诊所作为世界最大的私人医疗机构，她的顾客“上至总 统王室，下至贫民百姓”，然而每一位患者在这里都能得到及时、准 确、快速、有效的医治，都能享受到同样优质的服务。
向世界最好的医院学管理读后感 精品
《向世界最好的医院学管理》读后感这几天读了《向世界最好的医院学管理》一书真是受益匪浅，下面我就浅谈一下自己读后的一点感想。
起初在我看来梅奥诊所也许还是世界上最不讲究组织等级序列的医院了。
梅奥诊所现任主席兼CEO丹尼斯·珂迪斯35年加入梅奥时，惊奇地发现自己作为一名临床医生，竟然要服从前台登记员的安排来调整自己的工作时间，即刻接待一名患者。
更为甚者，35年来，这一点竟然从未改变。
更让人感到费解的是当一个患者带着宠物狗前来就诊，竟然有一个护士立即放下手头的工作，专门去照料那条小狗……但是，如果据此判定梅奥诊所是一家极不专业、混乱不堪、错漏百出的医院，那就大错特错了！事实上，这家于1894年成立于美国明尼苏达州一个偏远小镇罗切斯特的小诊所早已享誉全球，成为全世界医学界的麦加圣地。
今天，绝大多数美国人已经可以在当地或者地区医疗中心获得很好的医疗服务，但每年仍然有来自美国50个州和世界上约150个国家数以万计的患者慕名而来，将梅奥诊所视为最后的希望所在。
因为梅奥诊所代表了美国乃至世界医学的最高水平，无论哪一家医疗机构多么优秀，都很难改变或推翻梅奥的诊断结论！为什么？为什么这样一个貌似不务正业，无视尊卑的医院能够历百年而不衰，经岁月而繁盛呢？答案并不复杂。
实际上，梅奥诊所不但是世界上最好的医院，而且是世界上最好的商学院。
或者说，梅奥诊所就是一家被商学院灵魂附体的医院。
每一天的每一刻，在梅奥诊所的前台、诊疗室、手术室、病房里，上演的全都是一幕幕活生生MBA式的实战演习，其主题就是在商学院里无论怎么强调也不过分的“顾客（患者）至上”！“患者至上”是梅奥的成功法宝，也是其价值观瑰宝。
梅奥所做的一切，都是以满足患者的需求为第一追求的。
那个护士帮病人看护小狗的完整故事是这样的：一位驾驶重型卡车的女司机行驶到罗切斯特时突然病了，她把卡车停在了梅奥门口，匆忙走进急诊室。
医生强烈建议她立即住院。
但这位女司机不放心停在医院门口的卡车以及锁在驾驶室里的小狗，拒绝了医生的建议。
1000字梅奥诊所的管理经验的论文
1000字梅奥诊所的管理经验的论文篇一：重新认识梅奥诊所的管理了解梅奥，我满怀敬意梅奥诊所梅西县是世界上首座最大型的集中非营利性集团诊所，它由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。
罗伊诊疗所诊所的站点设于明尼苏达州罗切斯特、佛罗里达州杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。
这三家站点每年共接诊50多万患者。
1863年，英国医生威廉.W.梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办了一个私人诊所。
1880年代，他的两个儿子，威廉.J.梅奥和查尔斯.H.梅奥先后从医学院毕业，参与诊所的工作。
1889年，梅奥父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业。
此后，越来越多的医生加入其中，使之发展壮大成为世界上最早的多学科综合性医院。
1915年，又建立了世界上最早的医学研究生训练项目。
1950年，Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功生理学临床而获得诺贝尔医学和应用于奖。
1972年，梅奥医学系正式成立。
1986年，门诊罗切斯特罗伊诊所与圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会诊所（RMH）正式合并。
此后，Mayo托儿所在佛罗里达州杰克逊维尔（Jacksonville）和亚利桑那州科特代尔/凤凰城（Scottsdale/Phoenix）等地建立分院。
截止2021年，拥有140多年历史的梅奥，每周5天，都会都市型有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。
交班的雇员大约清晨5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、教师和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所谷朗院区中所工作或学习。
需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个类似于的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。
早晨6点45分，患者次数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。
截至下午3点左右，多达13 500名患者（每一患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥托儿所接受医疗服务。
读《向世界最好的医院学管理》心得体会
读《向世界最好的医院学管理》心得体会学习了《向世界最好的医院学管理》这本书，感受颇深。
梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。
它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。
组织能力的卓越绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。
把顾客摆在第一位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。
梅奥诊所自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观。
每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。
最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。
作为一名医院管理工作者，我也有同感，下面结合工作实际谈几点体会：一、学习梅奥诊所的服务宗旨：“患者的需求第一”“把顾客摆在第一位”，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。
在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。
传承“患者至上”的价值观瑰宝，梅奥诊所的“以患者为中心”的价值观确实是独一无二的。
工作无极限，创新无止境。
要真正给病人提供优质、高效、低耗、文明、快捷的服务。
我们要学习梅奥诊所的服务宗旨，把满足病人的需求作为服务的核心要素，多角度、全方位提升服务理念和服务模式，创新服务举措，实行人性化服务，把“待病人如亲人”作为贯穿服务流程的主线，营造＂服务无止境，亲情永相伴＂的服务氛围。
逐渐把服务这篇文章做细做全。
二、把梅奥诊所倡导的团队医学融入工作实践团队医学，是我读书中发掘的一个思路。
正如中医哲学体系中的“整体观念”一样，医院也是一个有机的整体，各部门是代表着各个脏器，相互之间的联系妙不可言。
向梅奥诊所学习消除职业倦怠创建理想医院的12项行动
精彩摘录
书中强调了医疗工作者的心理健康的重要性。在面对压力和挑战时，一个健 康的心理状态是至关重要的。梅奥诊所不仅提供了专业的心理咨询和支持，还鼓 励员工自我关爱，通过锻炼、冥想等方式来释放压力。
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《向梅奥诊所学习消除职业倦怠创建理想医院的12项行动》读后感 在当今医疗环境中，职业倦怠已经成为一个不容忽视的问题。医生、护士和 其他医疗工作者常常面临着巨大的工作压力，这可能导致他们的身心健康受损， 甚至影响医疗服务的质量。
目录分析
该章节重点介绍了持续质量改进的概念和方法，旨在通过不断优化医疗流程， 提高医疗服务质量。
目录分析
在这一部分，作者讨论了技术在医疗领域的应用与创新，以及如何利用技术 手段提升医疗服务水平。
目录分析
该章节强调了医院与社区的合作在提供连续性医疗服务中的重要性，提倡建 立医院与社区之间的紧密。
作者简介
这是《向梅奥诊所学习消除职业倦怠创建理想医院的12项行动》的读书笔记，暂无该书作者的介 绍。
谢谢观看
精彩摘录
书中谈到了如何通过有效的沟通来缓解职业倦怠。医疗工作中充满了不确定 性和压力，有效的沟通能够帮助团队成员之间互相支持、共同面对。梅奥诊所鼓 励员工分享自己的经验和感受，同时也积极倾听他们的需求和建议。这种双向的 沟通方式不仅增强了团队的凝聚力，也让每个成员感受到被重视和被理解。
精彩摘录
书中还提到了如何通过持续的培训和教育来帮助医疗工作者提升技能和应对 压力。这种培训不仅仅是专业技能的培训，还包括如何管理压力、如何保持心理 平衡等软技能。通过这样的培训，医疗工作者不仅能够更好地应对工作中的挑战， 还能更好地照顾自己的身心健康。
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令我印象深刻的是，梅奥诊所在对待员工心理健康方面的措施。他们不仅提 供了专业的心理咨询和支持服务，还鼓励员工在感到压力过大时及时寻求帮助。 这种开放和包容的态度对于打破心理健康问题的禁忌至关重要。
《向世界上最好的医院学管理》读后感_模板
《向世界上最好的医院学管理》读后感_模板《向世界上最好的医院学管理》读后感《向世界上最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。
对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——”以人为本，患者至上”.这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。
如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。
正如书中所说：”梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。
他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。
并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。
”读了这本书之后，当我们再说”以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现”以人为本”的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！以下摘录部分内容共享。
一、管理思路：1、最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是”工程师”,又是”艺术家”.”工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。
”艺术家”能够洞察患者的焦虑，理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱，让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。
梅奥诊所读后感
百年医疗品牌的秘诀—《向世界最好的医院学管理》读后感创立于1888年的梅奥诊所，迄今已度过了127年的时光。
是什么样的经营理念让这家起初名不见经传的小诊所在127风雨岁月中屹立不倒，并成为了世界闻名的医院管理学案例，在《向世界最好的医院学管理》一书中，我找到了答案。
书中最核心，也是最能体现梅奥诊所价值理念的，既是由梅奥诊所创始人威廉·梅奥，时任医学管理理事会主席埃默森·沃德以及罗伯特·罗斯勒所共同提出的“梅奥精神”。
“梅奥精神”共有6点：1. 始终追求服务和非营利的理想。
2. 始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
3. 始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。
4. 善于适时而变。
5. 持续努力，追求卓越。
6. 恪守诚实与正直的道德规范。
其中令我特别有感触，并且我认为非常值得现今国内医疗机构学习借鉴的，是第一和第二点。
在1919年梅奥的校友会上，威廉·梅奥医生发表的关于寻求梅奥诊所成功原因的演讲上提到：“‘梅奥精神’包括了一种关怀救助病患和接触疾苦的愿望；一种以科学研究、勤勉的观察和学以致用的态度来推进医学教育进步的愿望；最重要的是一种将以此精神的可学之烛传递给他人的愿望。
”放之现今的社会，以追求纯粹的服务和非营利为理想，几乎对于任何一种组织机构来说都是不可思议的。
甚至有许多医疗机构以单纯的盈利为目的，忽略了患者的感受，也失去了患者的信任。
与之相较，梅奥诊所的追求服务和非营利的理想体现的是一种无私奉献的慷慨、贡献精神。
这种慷慨精神不局限于浅显的经济利益或眼前的便利，其能够造就的是宏观的社会利益以及更高的社会价值。
书中提到，仅以组织个体的经济利益为目的服务行业只会削弱人力资源的活力，只有注重社会利益的慷慨精神能带来积极健康的发展效果。
而最能体现梅奥诊所这种无私为他人，慷慨奉献精神的，则是他“患者至上，一切以患者为中心”服务理念，也是梅奥诊所的核心价值观。
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------愿景性价值观（患者需求至上）
体会二：细节体现卓越 “从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的 声音、体会患者的感受”
• ------执行性价值观（倡导合作医学）
故事一：倡导互助和沟通
• 一位梅奥诊所的外科医生回忆起他刚加入梅奥时发生的一 件小事。因为刚刚来到梅奥诊所，所以当时他在梅奥诊所 属资历最浅的。那天下午，他正在为一名患者看诊，突然 接到了梅奥诊所中经验最丰富、名气最大的一位外科医生 的电话。这位医生说，他正在手术室为一名病情复杂的患 者进行治疗。他先说明了目前的状况，然后向他询问治疗 计划是否妥当。起初，这位年轻的医生很是震惊，他没想 到竟然能接到自己深深敬仰的前辈医生的电话。他一直以 为不管什么疑难杂症，这位医生都能应对自如。几分钟讨 论之后，他们共同做出了决定—手术继续进行。结果是患 者的病情得到了好转，术后康复效果也相当不错。这件小 事让这位资历不深的医生学到的最重要一课是部门内部进 行沟通的重要性。为了患者的利益，就算是经验丰富的医 生也需要并会进行沟通交流。
许多优秀的医生很难融入梅奥诊所的工作 氛围，这其中包括那些喜欢独自工作、看 重个人成就、缺乏人际沟通能力或一心只 想赚钱的人
招聘过程中寻求善于团队合作的人
------执行性价值观（倡导合作医学）
体会三： 团队的力量永远强于个人
思考：
• 从我们这儿出去的患者会不会向别人推荐 我们的医院？
• 如不会，是因为什么？ • 哪些方面急需改进？
故事四：一项保持安静的改进计划
• 医院噪音来源：走廊里谈话、电话、交接班、使 用或移动医疗设备等；
• 产生有害的心理反应：烦躁、血压升高、心率加 快、失眠
• 改进计划：护士们利用放射量测定器测得部门中 最高水平的分贝数由设备移动、交接班的骚动、 走廊里的电话以及床边监视器的报警器产生。
• 干预方法：将交接班的地点转移到一间关闭的房 间内、在走廊的门或电话旁边张贴安静区域标示、 夜间在部门中减弱光线来发出需要安静的信号、 停止半夜向部门运送补给、将床边心脏监视器警 笛音量改到较低水平、在患者房外的金属架底部 加上垫子
• 《向世界最好的医院学管理》 -------读后心得分享
• 思考：每家医院都是以“病人为中心”， 但梅奥诊所为什么因其“患者需求至上” 价值观而闻名世界？
梅奥诊所（mayo clinic）: 始建于十九世纪末 世界最大的私人医疗机构
它的顾客上至总统王室，下至贫民 百姓
时至今日，有三所分诊所和四家医 院，拥有2500名医生和科学家在内的 42000多名医护人员
故事二：梅奥员Байду номын сангаас高度的自愿精神
• 一患者突然病发，他在接受了急症科的检查后， 住进了重症监护室。当时天色已经很晚了，家属 看望病人，病房内共有8位护士。于是家属问哪位 是负责病人的护士。其中一位转过身来说，我们 都不是。家属听了以后，很是诧异，问“那她到 哪里去了”？这位护士回答说，“她在隔壁照料 另一位患者，我们都是过来帮忙的。” 她们过来 只是为了帮助新患者，确保万无一失，一切妥当。 15分钟后，负责护士回到了病房。吃惊之余，病 人家属知道这就是梅奥的做事风格。
故事三：工作中我们只需问：“这 样做是对患者最好的吗？”
电子病历主要涉及医师需要签字的周期。当然签字 是一件麻烦的事情，但是医师只需要问一下什么 对患者最好，对患者的隐私最好，便能很快做出 正确的决定，做出对患者最有利的决定。
------愿景性价值观（患者需求至上）
体会一： “这里的每一个人都关心您”
• ------愿景性价值观（患者需求至上）
梅奥如何始终遵循“患者需求至 上”？
• “患者的需求”每时每刻呈现在每个员工眼 前
• “至上”是所有员工能做的最基本的事
故事一： “患者的需求”经常是些微不足道的小事，可却同时也 是至关重要的。
• 内科医生的一个患者因为要赶时间搭乘航班，需 要尽快离开诊所。这个当事人是一位糖尿病患者， 他对自己的视力非常忧心，但是先前并没有预约 诊所的眼科医生。当时患者需要的只是心理上的 安抚，于是华勒医生答应了患者的会诊要求， “这只花了5分钟的时间”他说道。在这种情况下， 他可以安慰一下患者，反复告诉患者详细检查完 全可以推到下一次，不会出现什么问题。华勒医 生说道：“这样做，不仅能够使患者感到安心， 医生也可以从这种服务中得到快乐和满足。”
成功就是做简单而有效的事 有关患者的工作必须做对做好
故事二：梅奥的员工是诊所里最挑剔的“患者”，
• 一位在梅奥诊所工作15年之久的员工被检查出患 有乳腺癌，随后她去放射科接受X光复查。她被 一位临床助理从候诊室里叫出来，但她注意到这 个临床助理在打哈欠。作为既是患者又是员工的 她，承受着病痛的折磨，看到这一情形，她非常 生气。她向罗斯诺医生埋怨说：“我患有乳腺癌， 但是那个临床助理竟然显得很累很烦的样子。” 被赋予权力的员工为彼此设定很高的标准，即使 是看似微不足道的事情，他们也会做到高标准， 并保持严格的要求。
堪称世界医学和护理领域的圣地， 它以其卓越的管理理念和实践堪称管 理界的活化石。
• 梅奥医学中心标志： • 三个盾牌表示：医疗服务（实践）、医
疗教育和医疗科研
梅奥的使命是：“通过整合化的医疗实践、教育与研究， 每天为每一位患者提供最好的服务。”
梅奥的两个主要核心价值观
• ------愿景性价值观（患者需求至上） • ------执行性价值观（倡导合作医学）
故事五：化验室后面的走廊
• 梅奥诊所的输血医学部主管带他父亲参观 梅奥诊所，之后问他父亲在梅奥诊所看到 的东西哪样印象最深，他父亲回答“化验 室后面的这条走廊”，他补充说，他敢打 赌这条走廊没有患者或者重要人物走过， 走廊很干净，说明看门人有着端正的态度， 而如果他们有端正的态度，那么机构中在 他之上的每一层人也会有端正态度，所以 这令人印象很深。