梅奥诊所的服务模式
人性化护理
人性化服务应有的属性
卓越性 （没有最好，只有更好） 主动性 病人不是被动接受医疗服务的对象,而 是主动的追求者,医护人员不能忽视病人的这种主 观能动性。利用人的这种主观能动性,向病人宣传 健康教育知识,帮助病人改变不良生活习惯, 以提 高防病治病的意识。 超前性 当人生病时,医护人员应想方设法帮助 病人克服习惯上的惰性、心理上的依赖和意志上 的薄弱,促进病人的康复。 差异性 世界上没有完全相同的两片树叶,更不会 有两个完全相同的人,即使是双胞胎,相貌相似,生 长在同一家庭和同一环境下,但心理与个性也不完 全相同。所以,为病人提供服务,应充分考虑每个病 人所处的社会环境、家庭环境、文化修养及心理 状况,注重个性与共性的有机结合。在医疗护理活 动中应充分维护病人的自尊和尊严,维护病人的基 本权利。
打好主动战
主动换位 在医疗过程中医护人员要不断进行换位思考, 用病人的眼光加以审视,在制定制度时充分考虑病人方便 不方便,病人接受不接受,病人满意不满意;在具体执行时充 分尊重和理解病人的需求,视病人为亲人,经常开展“假如 我是一名病人”的活动。 主动警觉 作为医护人员不仅要有精湛的专业技术,还要 有高度的洞察力,善于发现病人存在的问题并及时加以解 决。 主动沟通 护患沟通是人性化服务中最主要的内容,往往 一句温暖的问候、一个关爱的眼神、一个温柔的动作、一 种默契的心灵共鸣可起到药物无法替代的作用。因为病人 是一个特殊的群体,比健康人的心理和情感更为脆弱,需要 比正常人更多的关怀。所以医护人员要主动与病人沟通, 以了解病人的家庭情况、生活习惯和心理状况。 主动介入 护理人员必须转变观念,化被动服务为主动介 入,以争取病人,赢得市场。主动介入市场,占领发展空间;主 动介入新项目。 主动关爱 人性化服务核心的内容就是理解和尊重,护理 人员要更多地给予病人关心和关爱。
“阳光服务体系”让医院服务再进一步——梅奥
医院的医生、护士、导医的仪表是一种文化和修养，也是一种语言——意同于形体语的附语言。医生、护士因职业需要对仪表有着特殊的要求。大量的心理研究表明：“以貌取人”是指仪表形象在与人接触的第一时间，能直接强烈的刺激人的视觉器官，其优雅和粗俗、文化修养、个性爱好及年龄职业几乎在瞬间可见一斑。护士规范的着装则向社会展示着护士严谨自信、优雅庄重、诚信大方的工作作风和职业风采。护士以美好的职业形象、特殊的职业技能和规范具体的服务艺术相结合，赢得病人的信任，得到社会的认可。
(1)改变单调的就医环境，实现外部环境园林化、内部环境宾馆化、质量服务规范化。
(2)改变传统的医疗流程，实现“量体裁衣”个性化的服务，满足不同个体医疗需求;即患者根据自己的经济实力选择不同标准的医疗服务。
(3)改变以医为主的服务模式，实现以人为本、优化医疗流程、提供方便、安全的医疗服务;使医疗服务充满人性化。病人治疗、护理、生活、学习、休息被充分关怀照顾。所有医疗流程不是以院内工作时间为主，而是以病人为主。病人的利益和人格被得到充分尊重。
三、灵活多样的后勤保障赢来了患者和医务人员的微笑
新加坡医院的病号伙食花样繁多，物美价廉。那么，他们是怎么解决伙食问题的呢?其实很简单，就是采用广泛、灵活的社会化服务。他们把多家信誉良好的饮食公司引入医院，这既满足了患者和家属，又方便了工作人员。他们还把全国最著名的连锁超市、书店、美容院、自动银行、邮局、药店、售租医疗用品的公司、警察局等办进医院。病房大楼的一层一般不是病房，而是餐馆、超市等后勤保障部门，或医务部、护理部这样的职能机关。对新加坡医院的后勤部门来讲，除了具有患者第一的思想外，还多了个员工第一的概念。他们每年给护士量体裁衣配发三套漂亮的工作服和两双品牌软皮鞋，每人一块漂亮的夜光胸表。病房大楼的九层，设有工作人员休息室，里边有录像厅、游戏厅、KTV音乐厅、茶点厅、网吧、阅览室及体育活动厅等。他们认为医务人员对医院的满意度会直接影响到患者对医院的满意度，让临床一线的工作人员舒适是医院的职责。
“以病人为中心”提升病患满意——梅奥
“以病人为中心”提升病患满意一切以病人为中心是医院一切工作的永恒主题，也是医院工作的最高宗旨。
以病人为中心，就是把方便让给病人，把病人的需求视为医院的追求，有效促进医院服务质量再提高。
这也是与梅奥一直坚持的提升国内医院病患满意度的理念一脉相承。
一、如何形成“以病人为中心”医院“以病人为中心”,就要以高尚的医德、精湛的技术、优质的服务、优美的环境，实现治病救人的目的，是新形势下医院主动适应社会环境，坚持正确服务方向，充分履行工作职责，推进医院改革，寻求发展之路的良好举措。
要使它真正落到实处，应该做到以下几点：1、增强服务意识改善服务态度。
以病人为中心，其核心是转变观念的问题。
医院作为医疗服务行业，与广大人民群众的生命健康息息相关，其服务行为直接影响到卫生行业的形象。
根据社会主义市场经济的特点，对医务人员进行专题教育，努力端正医务人员的思想认识，树立崇高的职业道德，增强为人民健康服务的意识，把以病人为中心的思想贯穿到医院的各项工作之中，落实到医疗服务的每一个岗位、每一个环节上；做到态度和蔼、语言文明、服务热情、尊重病人、理解病人，把医务人员的爱心、耐心、细心、责任心奉献给病人。
严格执行卫生部有关规定，合理用药，规范收费，控制医药费用。
2、简化服务流程切实方便病人就医。
医院要根据病人的实际需要，为病人提供一切方便，减少就诊环节，节省病人的就诊时间，切实解决病人在就诊过程中遇到的实际困难。
对长期困扰病人和医院的一些问题，如：挂号、收费、取药时间长，诊病时间短等问题，要认真研究解决；可以采取开展电话和网上预约挂号，实行弹性工作制度，合理调配人员力量，增设服务窗口，分区划价收款等服务方式，缩短病人的等候时间，成立门诊“服务保障中心”,设立导医台、组建导医队等，向病人提供方便、快捷的医疗服务。
建立十项规范化服务制度，即：人性化尊称；人性化服务制度；假日服务制度；便民服务制度；陪送陪检制度；限时服务制度；医护人员介绍制度；住院病人交谈制度；出院及出院后续服务制度和服务监督制度。
全美第1的梅奥诊所如何炼成？实行固定薪酬效果佳
全美第1的梅奥诊所如何炼成？实行固定薪酬效果佳梅奥诊所（Mayo Clinic）位于美国明尼苏达州小城罗切斯特，1863年创始人William Worrall Mayo就开始在那里行医。
如今梅奥虽仍叫诊所，但已是医疗行业的“麦加”。
（网易《商业+》注：《美国新闻与世界报道》公布的2019-2020“全美最佳医院排名”中，Mayo Clinic登综合排名榜首）整个梅奥医疗系统有超过6万名员工，其中包括4100名医生和科学家。
梅奥的糖尿病、内分泌、肠胃等专科常年稳居第一，综合实力在全美排名第三，仅次于约翰霍普金斯医院和麻省总医院。
在满世界都谈996、谈“胡萝卜+大棒”的今天，作为全球医院标杆的美国梅奥诊所却给医生吃的是'大锅饭'，即固定薪酬制。
你会不会觉得意外？固定薪酬制梅奥诊所的薪酬体系，叫“授薪制”，薪酬是固定的，没有绩效奖金和分红。
薪酬高低与医生个人所做的手术数量、科室的病房占有率，以及医院年收入、年利润等，没有一毛钱的关系。
薪酬高低与是否学术权威、科室主任、医院CEO，也关系不大。
具体薪酬大致是这样的：比如一个医生预设年薪是50万美元，第一年拿预设年薪的60%，即30万，然后逐年等额递增，直至到第六年达到目标薪水50万。
一旦达到目标薪水，不论你的资历，都将基本稳定在这个数额。
必须一提的是，梅奥的“大锅饭”薪酬水平在市场上是相当有竞争力的，不仅是医生基本生活的保障，还能让医生过上较为体面的生活。
当然，如果医院运营状况良好，也会有整体提高年薪的机会。
这种“大锅饭”可能让你大跌眼镜，因为这既不符合市场经济的规律，也违背了多劳多得的激励方式。
一个人干和不干一个样，干多干少一个样，最后肯定是效率低下、没有积极性吧？但是很奇怪，这种工资制度居然效果很好，不仅能够留住大量优秀人才（梅奥诊所约2%的人员流失率，在医疗行业是极低的），而且还被同行效仿，全美排名第二的克利夫兰诊所也如此。
如何理解？就先让我们假想一下反其道行之的后果吧。
一个中国人眼中的美国最好医院 梅奥诊所
一个中国人眼中的美国最好医院梅奥诊所杭州五舟医院管理有限公司在美国设有七个服务中心，分别是纽约、休斯顿、波士顿、巴尔的摩、罗切斯特、费城、克利夫兰，每个服务中心均有医学服务团队，为患者提MD安德森癌症中心、梅奥诊所、麻省总医院等权威医院的一站式就医服务。
杭州五舟医院管理有限司是目前国外服务体系最完善的海外就医全程服务司。
杭州五舟医院管理有限司致力于为国内患者提供国外权威医院推荐、国外权威专家预约、出国看病病情材料收集整理、病历材料的医学翻译、病历材料邮寄、国外医院邀请函及费用预估函的翻译、医疗签证的办理、机票住宿预订、出国前指导、国外看病期间的接机住宿及看病接送、国外就医全程医学翻译、在国外期间的生活翻译陪同及护工陪同安排、归国后的病情跟踪、国外药品邮寄、医院费用账单折扣申请等一站式服务。
这个地方怎么看怎么象是个豪华饭店，不象一个医院。
我随便选了三个楼层作为代表参观一下，有三个电梯间分别通到比较低的楼层和比较高的楼层，跟大饭店的管理是一样的，电梯很新，很安静。
上到了三层，五层和更高的一层，格局大致相似，都是在北面有一个大的候诊室，但有一层里有好几块候诊室，其中好象有儿科候诊室。
候诊室很大，明亮，整洁，舒服，屋顶很高。
病人和家属穿着得体，安安静静地等着。
医务工作者挂胸牌，非常友好和礼貌，都不穿白大褂，而是穿西服。
在极宽敞的临窗走道里放着一些沙发椅，偶尔看到有人坐在那里打开手提电脑做着什么。
这种情景在会议中心经常见到，因为那些要做讲座的人需要临时再准备一下，但是在医院里好象不多见。
豪华的罗切斯特诊所大楼明尼苏达州杰克逊维尔诊所园区在电梯里可以看到有人眼睛突突的，估计是得甲状腺功能亢进的。
还看到父母带着个十多岁的孩子，那孩子一看就是唐氏综合征。
有人说，普天之下，不管什么种族，所有的唐氏综合征都有共同的特征，象是一家人。
虽然说得有点不怀好意，但事实确实如此，唐氏综合征好认，不需要多少医学知识就能认出来。
梅奥百年品牌
协作的 医生团队 诊断出其 他医生无 法诊断的
为患者提 供最好的 护理 世界 知名
拥有世界上 最好的医生
治疗罕少 疑难、疾 病的专家 新的医 疗手段 最先进的 医疗设备 和技术 顶尖外科手 术的领先者
梅奥 诊所 医学研究 领域的领 跑者
（ 一 ） 品 牌 的 构 成 要 素
39
从梅奥的品牌地图中我们可以看出梅奥品牌的核心要素包括 以下五个方面：
梅奥诊所百年品牌的成功之道
执行院长 王质文
1
2
3
(一) 梅 奥 诊 所 的 百 年 历 程
4
梅奥诊所百年发展历程
5
从数字看梅奥的成果
6
（二）梅奥诊所的三盾标志
梅奥的三盾标志
代表梅奥的核心理念，
即通过医学实践、医 学教育、医学研究的 发展，为每个患者提 供最佳的医疗服务。 两个互补型盾牌与主 盾牌在整体上浑然一
体。
（三）梅奥家族的特殊品质
梅奥成功的基石：梅奥兄弟非同寻常的慷慨精神。
8
梅奥兄弟勇于接受批评，但坚持己见
9
10
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（一）患者需求至上
1、不只是口号，更是身体力行
11
2、让患者体验感知服务
12
(二)团队医学 1、“整个组织”为患者服务
13
2、合作的基础：互相尊重
14
(三)目的地医疗
15
（四）追求卓越
1、没有最好，只有更好
16
2、明确目标、规划步骤
17
18
（一）医生—管理者合作模式 1、从医生的团队合作到领导层的团队合作
19
2、医生领导：以患者的护理为基础
20
3、行政领导：以运行为基础
梅奥诊所——精选推荐
从医生涯当中让人感动和被人认可的东西——对患者的诊治和关爱。
最好的医生和医疗健康护理提供者既是“工程师”，又是“艺术家”。
作为“艺术家”，医生理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱。
正是“艺术家”让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。
“艺术家”能洞察患者的焦虑，并鼓励年轻的妈妈不用担心发烧的宝贝；“艺术家”会聆听中年患者关于屡次戒烟失败的烦恼和沮丧；“艺术家”还知道什么时候“工程师”会无能为力，而他们则会帮助患者及其家人成功地应对生命的最后时刻。
组织能力的卓越绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关联——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为、个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。
明尼苏达州偏远小城罗切斯特的“梅奥诊所”是20世纪前十几年的事，她创立了全球最有影响力和最具价值的服务品牌之一，并且成功地维持、延伸并保护该品牌如此之久。
梅奥诊所几乎不投放任何广告以提升其在医疗界的知名度，直到1986年才拥有专门营销职员。
梅奥诊所向我们展示了对于“现代—传统”企业理念的承诺，也就是战略与价值观相融合，创新与传统相结合，智慧与团队协作相搭配，以及科学与艺术相统一的过程。
每周5天，交班的雇员大约早上5点开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所院区中工作或学习。
梅奥诊所是全球第一家非营利性的综合型医疗服务组织，也是规模最大的非非营利医院之一。
她将各个专业领域的众多医生通过共同的系统和相同的价值观汇集在一起共同诊疗病患。
1983年，一系列战略性决策把梅奥诊所推上一条加速成长轨道，并持续至今。
梅奥诊所以向患者提供医疗服务而闻名，将自身视为一个“三盾组织”。
梅奥诊所标识中间外形较大的盾牌象征着对患者的医治和关爱，而与医治患者链接在一起的便是医学研究和医学教育之盾，形成另外两个互补型的盾牌与主盾牌在整体上浑然一体，紧密联系。
美国梅奥诊所(梅奥医学中心)医疗技术详解
随着国际交流，国与国联系加强，岀国看病也越来越方便，岀国看病服务也在日益完善。
全球医疗资源整合者厚朴方舟为患者提供出国看病一站式就医服务。
厚朴方舟健康管理有限司致力于为国内想者提供国外权威医院推荐、国外权威专家预约、出国看病病情材料收集整理、病历材料的医学翻译、病历材料邮寄、国外医院邀请函及费用预估函的翻译、医疗签证的办理、机票住宿预订、出国前指导、国外看病期间的接机住宿及看病接送、国外就医全程医学翻译、在国外期间的生活翻译陪同及护工陪同安排、归国后的病情跟踪、国外药品邮寄、医院费用账单折扣申请等一站式服务。
且在国外拥有自己的公寓一一厚朴之家。
为患者及家属提供温馨的生活环境。
作为厚朴健康众多海外著名医院合作之一的美国梅奥(Mayo Clinic)医学中心虽被称为 "诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，是世界第一个和最大的综合、非盈利、集团式医疗机构，是世界医疗领域当值无愧的医疗体系品牌。
梅奥的历史最早可追溯到19世纪中期。
1864年梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建了一个以救治美国南北战争伤员为主的诊所，战后梅奥医生的两个儿子秉承父业，与当地一所女修道院合作，扩大诊所规模。
从20世纪初开始，梅奥诊所逐渐创建起了一套新的医学管理模式、医学理念和治疗手段，成为一家多专科协作管理医院，创立了住院医生(专管病房的医生)培训系统。
如今，悔奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州的数十家医疗诊所。
梅奥医学中心有1500张床位，27个手术室，作为一家以患者利益为核心价值的非营利医疗机构，梅奥医学中心已经形成了拥有3317需医生和科学家在内的53208名医护人员组成的庞大精英团队，英多个科室多年来一直位于全美前三名。
从中心最初成立开始已有超过六百万名患者在此接受过治疗。
梅奥医学中心的Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得1950年诺贝尔医学和生理学奖。
人性化服务：医疗服务的最高境界——梅奥
人性化服务：医疗服务的最高境界导读：医院的人性化的服务就是患者想什么有什么，而不像现在的服务更多的是“我们提供什么患者就享用什么”。
甚至这种服务是如此的简单方便，如此合乎心意，以至于让患者浑然不觉。
在享受服务的过程中，患者感受到的是一种和谐自然，人性化服务为患者所营造的是一个美妙的境界。
医疗行业是特殊的服务行业，优秀的服务是医院发展的根本。
目前医疗市场竞争激烈，价格战、广告战、人才战等各种竞争手段层出不穷。
但是各大医院也意识到，不规范、不合理的竞争最终只会使整个行业的健康发展受到影响。
真正能够为医院赢得竞争优势的是服务，只有优质的服务才能让医院赢得患者，未来的竞争是服务的竞争。
医院是救死扶伤、治病救人的地方，应该是最有人情味、最尊重人的场所。
近年来，开展人性化服务已经成为医院提高服务水平的共识。
如今到医院去，我们发现医护人员过去可能存在的冷漠、拖沓等现象已改善了许多，医生看病更耐心细致，护士小姐的微笑也亲切和蔼，但医院对病人提供的医疗服务是不是已经尽善尽美了呢？在服务的更加人性化方面，是不是还有可改进的地方？仔细观察一下，我们会发现还有很多不到位地方。
比如：儿科门诊的输液室里，许多年轻妈妈需要给孩子喂奶，可医院里一般都没有专门的哺乳间，为了孩子，年轻的母亲们只有忍受众目睽睽之下给孩子喂奶的尴尬；如今的大医院，装修不可谓不高档，许多医院的地面都使用豪华的大理石之类的建筑材料，却没有考虑设计是否更方便病人，一遇雨雪天气，就诊的患者只有小心翼翼以防滑倒；精液检查是医院检验科的一项常规检查，可当就诊者问及在哪里取标本时，一般会被告知到厕所，许多人最后不得不到医院旁边的小旅店租个房间去解决；许多医院高楼林立，电梯若干，却不区分使用范围，医务人员、患者、清洁工同梯进出，要是看见一桶血迹斑斑的纱布、棉球、污物，就只有掩鼻侧目，视若不见了。
……类似这样的例子可以举出很多。
那么到底什么样的服务才是最好的服务，什么才是医疗服务的最高境界呢？这就要看医疗服务的目的。
2018三基——门诊管理
梅奥医疗服务：culture
梅奥提供治愈性的环境：令人 舒缓的音乐和艺术能帮病患放 松心态，对病患的恢复提供良 好的辅助作用。 以医生为中心的领导工作体系， 梅奥医生领导都是由内部进行 挑选的，并且任期是有限制的， 一般是 4~8 年，有利于提高领 导的质量和水平。
梅奥医疗服务：quality
梅奥医疗服务：team work
核心理念。梅奥每个部门都会选出 一名医生作领导。每个医生都会与 一个对应的管理者结合成合作伙伴 关系：医生提供专业服务，而管理 者吸引一些病人，更好的宣传医院。 医生不管是不是领导，都持续地在 医学这条路上走下去，不是因为是 领导就不用行医了。一个医生在领 导的岗位，30% 的时间还是在行医 的。为病人提供诊疗是非常重要的， 领导者只有知道病人需要什么样的 服务，才能在领导岗位上做得更好。 希望在这个过程中，能够让医生和 病人更好地沟通，相互交流，让医 生知道怎么诊疗是病人最需要的。
梅奥：患者需求至上
在扩大影响力方面致力于IT的 投入，希望通过这样的投入， 不仅是梅奥内部能分享优秀病 例、经验和诊疗模式，外部也 能如此。所以梅奥的策略是分 享分析、结果和数据，从而被 有效利用，提高医疗服务质量。 EHR为基础，有统一的数据平台、 管理平台，管理病患资料，当 然梅奥会注重病患隐私，保证 私密性；梅奥还有一个知识平 台，内外部均可使用。 这些平台相互结合一体化，让 用的人更加方便。
在梅奥，团队协作包括内部协 作和外部协作，寻求全球的合 作伙伴和机构进行沟通协作， 在中国梅奥也努力需求合作伙 伴关系。
梅奥：患者需求至上
梅奥的战略计划，6大支柱。红色 部分最为重要，就是扩大可及性。 梅奥很自豪每年诊疗了很多的病人， 在初诊、复诊、复杂治疗中，都提 供了很好服务。 梅奥在一些基础设施方面也做得非 常好，确认最佳诊疗方案，并将其 标准化，在梅奥集团内部进行传播， 这样最佳的诊疗方案就可以被所有 人使用。 同时，不断地拓展梅奥的服务，和 供应商进行合作，希望能通过电子 服务，比如说网上的一些设备提供 服务：病人不在医院，通过电子设 备设施，和病人以及病人的家人进 行沟通。
了解梅奥诊所的管理
了解梅奥，我满怀敬意梅奥诊所是世界上首个最大型的集中非营利性集团诊所，它由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。
梅奥诊所的站点设于明尼苏达州罗切斯特、佛罗里达州杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。
这三家站点每年共接诊50多万患者。
1863年，英国医生威廉.W.梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办了一个私人诊所。
1880年代，他的两个儿子，威廉.J.梅奥和查尔斯.H.梅奥先后从医学院毕业，参与诊所的工作。
1889年，梅奥父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业。
此后，越来越多的医生加入其中，使之发展成为世界上最早的多学科综合性医院。
1915年，又建立了世界上最早的医学研究生训练项目。
1950年，Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得诺贝尔医学和生理学奖。
1972年，梅奥医学院正式成立。
1986年，罗切斯特梅奥诊所与圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会医院（RMH）正式合并。
此后，Mayo诊所在佛罗里达州杰克逊维尔（Jacksonville）和亚利桑那州科特代尔/凤凰城（Scottsdale/Phoenix）等地建立分院。
截止2007年，拥有140多年历史的梅奥，每周5天，都会有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。
交班的雇员大约早上5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所院区中工作或学习。
需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个典型的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。
早晨6点45分，患者人数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。
截至下午3点左右，多达13 500名患者（每位患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥诊所接受医疗服务。
在一天即将结束之时，有65 000多名人员（这其中包括患者、患者家属及朋友，还包括员工、学生和志愿者）会在其中一家梅奥诊所汇聚一堂。
医疗管理模式主诊医师负责制的优势——梅奥
主诊医师竞聘程序符合主诊医师竞聘条件的医师个人提出书面申请，科主任审核同意后提名，科室党总支推荐，机关审定，报院党委批准后产生。主诊医师任期一年。每年年底进行任期考核，并按竞聘程序重新进行认定。
实施主诊医师负责制，医务人员的工作积极性将大幅度提高，工作量全面提升; 服务态度明显改善，医疗服务质量得到提高。真正建立起有竞争、有责任、有激励、有约束、有活力的运行机制，体现了一切“以病人为中心”的服务理念。
引入竞争机制工作积极性明显提高实行主诊医师负责制，主诊组拥有的住院床位相对不固定，主诊组所占有床位为医院公用资源，医院共同分享，主诊组之间形成了较强的良性竞争态势，医德医风好、业务技术精、责任心强的医师更能吸引患者。医务人员的工作积极性明显提高，服务态度明显改善，“一切以病人为中心”的服务理念得到更好落实。
规范医疗行为医疗质量持续改进实施主诊医师负责制后，全院医务人员责任心增强，安全意识明显提高。主诊医师自我加压，从门诊、住院、诊疗、随访等各环节把好质量关，对主诊组内人员的医疗行为督导力度明显加大，患者诊疗方案的制定和调整更加迅速，以往难度大、问题多的病案管理、术前讨论、书前谈话等问题能够得到较好落实，违反制度、医疗投诉、病历缺陷得到有效控制，医疗内涵质量得到持续改进。
分配核算以科室为单位将各主诊组人员名单及护理人员名单报经济管理科和信息科备案; 经济管理科以主诊组为单位独立统计各组毛收入及药品费、耗材费、血费等各项数据，计算出原始毛收入，扣除成本，按奖金核算原则计算出科室奖金。科室应发奖金的10%由科主任按照科室公差勤务量及医师护士平衡的原则协调发放; 剩余90% 部分科室医师、护士按照人均6∶ 4 比例分成两部分，进行分配。各科室奖金分配方案以科室为单位，由科主任、护士长、各主诊医师审核签字后，一式三份，报医教部审核后下发。
学习(梅奥诊所)心得
学习(梅奥诊所)心得学习《向世界最好的医院学管理》一书心得梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，是一所历经百年、服务精良的医疗组织，也是世界医学和护理圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。
它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。
它具有科学的组织能力，同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。
把顾客摆在第一位，是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。
梅奥诊所自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观，在护理关爱每一位患者时，所表现出的杰出的团队协作精神。
每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。
最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”总是重中之重，人人都引以为规范标准。
通过学习本人深有感触，下面我结合工作实际谈几点体会：一、把梅奥诊所倡导的团队医学融入工作实践在工作中首先要做到查找并分析各种安全隐患，采取相应对策杜绝工作缺陷的发生，提高服务水平，保证病人的安全；其次是合理的调配工作，培养医护间的团队协作精神，在繁忙工作中相互提醒，相互监督，弥补工作中的缺陷和漏洞，防范差错；另外，要加强责任心，培养严谨的工作作风，经常性地开展各种安全管理制度的学习，不断提高安全意识，熟悉并遵循各种工作程序，把握工作中的每一个细节，以认真负责的态度全身心地投入工作，及时发现问题及时处理。
要的满足程度。
在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的一部分，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。
因此，要提高生产率，就要提高职工的士气，而提高职工士气就要努力提高职工的满足程度。
所以，管理人员应该认真地分析职工的需要，调动职工的积极性，使职工的社会和心理方面的需求得到满足。
解密梅奥诊所的医疗服务模式
解密梅奥诊所的医疗服务模式威廉·沃勒尔·梅奥医生（Dr. William Worrall Mayo）于1863年从英国移居到了美国明尼苏达州的罗切斯特市并且开始行医，之后，他的两个儿子威廉·詹姆斯·梅奥（William James Mayo）和查尔斯·霍勒斯·梅奥（Charles Horace Mayo）也相继在1883年和1888年加入了诊所的服务，并由此将诊所的服务日益扩大。
历史上，梅奥诊所是第一家成立综合医疗集团服务模式的诊所。
一百多年来，它经历了无数的风雨变换。
梅奥品牌逐渐成为美国医学界最具象征意义的民族品牌，它意味着医疗最高质量的保证，美国绝大多数的百姓都认可它。
如今，它是一家私营非营利性的综合医疗集团，每年将医疗收入的40%专门用于科研，让它始终处于医疗的最前沿。
梅奥诊所在美国《新闻与世界报道》的“最佳医院”排名中已连续超过20年在排名最前列，拥有3,800多名医生和科学家，3,600多名住院医生，研究生和学生，所有的专职医疗人员超过58,000人，每年接诊来自全美50个州和全世界150个国家超过100万的患者。
梅奥诊所拥有的这一切并不是靠广告，而是靠的口口相传。
纵观梅奥的历史，它的成功离不开其独特的医疗服务模式——梅奥医疗服务模式：患者医疗服务和医院环境（文化）。
威廉·詹姆斯·梅奥医生于1910年在芝加哥Rush医学院研究生毕业典礼上发言时说：“The best interest of the patient is the only interest to be considered,and in order that the sick may have the benefit of advancing knowledge,union of forces is necessary。
”历史传承至今，“以病人为中心”与“团队协作”一直是梅奥的核心价值观，未曾改变过。
梅奥的门诊流程和社区医疗服务
梅奥诊所概况
• 成功原因： 医疗行业很少会有全球品牌，大多数医疗机构 都只能在人们驱车可至的范围内提供服务，一个 十九世纪晚期由美国中西部小社区起家的诊所， 是如何成长为世界性医疗护理品牌的？它的成功 基于三大理念: • 1、患者利益高于一切 • 2、人才储备——“力量联盟” • 3、提供高效的医疗护理——“目的地医疗”
Mayo clinic primary care facilities in Rochester
在罗切斯特的梅奥诊所初级保健设施
Kasson（卡森） Northwest Clinic （美国西北部）
Northeast Clinic （美国东北部）
Baldwin building 鲍德温
Mayo and Gonda building （梅奥在高达）
information continuity 信息连贯性
• • • • • • • • 世界上最早的电子病历使用者 所有梅奥医生、所有科室、病房均有终端 ipad、iphone随时查阅 提示医师检查结果 提示可能的危险 生成病人教育材料 提供科研数据 病人终端信息透明
Special tests and reports
Mayo Clinic Health System
梅奥诊所的卫生系统
• • • •
Trust 互信 Convenient 方便 Part of Mayo 内部系统 Mayo Clinic is nearby 在您身边
Take Home Message（总结）
• 1、Outpatient（门诊）
大量的门诊辅助人员 团队医疗 充足的门诊看病时间 完善的电子病历
after病患的后续随访和交流梅奥mayo社区医疗服务communityhealthcaremayo梅奥社区服务梅奥医疗健康系统社区医疗组成人员医生医学生医生助理执业护师注册护士助理护士临床助理患者服务代表门诊预约人员医学秘书mayoclinicprimarycarefacilitiesrochester在罗切斯特的梅奥诊所初级保健设斲mayogondabuilding梅奥在高达mayoexpresscare梅奥高速医疗通道baldwinbuildingnorthwestclinic美国西北部kasson卡森northeastclinic美国东北部communityhealthcaremayo梅奥社区服务梅奥医疗体系中有十九个社区医院分布在几个州这些医院共有医生750多名护理人员1000多名执行梅奥医疗护理标准赢得当地居民的信任社区医院遇到复杂病例戒者大的手术都会把患者及时转至罗切斯特
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
病人服务 多学科专家协同合作。 检查时，无需匆忙下结论。 诊所的医师对患者的服务负责。 用热情和信任为患者提供最佳服务。 尊重患者、患者家人及患者的社区 医生 为患者提供全方位、及时及有效的 服务。 为患者提供最先进的科技和技术服 务。
The Mayo Clinic Mode of Care梅奥诊所的服务模式
Sisters of Saint Francis 圣弗朗西斯修女
Mother Alfred Moes 阿尔弗雷德· 莫斯 修道院院长
The Story Grows 梅奥诊所的发展
“hospital in the cornfield” “玉米地里的医院”
Sisters of Saint Francis 圣弗朗西斯修女
Culture and Values文化与价值
“Medicine is a profession for social service and it developed organization in response to social need”- Charles H Mayo, M.D. “医学是为社会服务的职业， 因此，也是应社会需求才出现了医疗机 构”- 医学博士查理 H· 梅奥
William J. Mayo, MD 医学博士 威廉 J·梅奥
The Story Did Not End 故事并没有结束
Mayo Clinic Today 梅奥诊所现状
MAIN CAMPUSES 主要院区
Rochester, Minnesota 明尼苏达州 罗彻斯特
6 STATES 个州 5 SCHOOLS 所医学院 59,500 EMPLOYEES 名雇员 UNIQUE PATIENTS 1.3 million 名病人
Cooperation and Teamwork 合作与团队协作
“The keynote of progress in the 20th century is system and organization– in other words, team work” – Charles H. Mayo, M.D. “20世纪最突出的进步就是系统和组织的发展-也就是说是团队合作的发 展” 医学博士查理 H· 梅奥
Thorough and Efficient 全面而高效
This truth makes essential that the specialist, to do efficient work, must have some association with others who, taken altogether, represent the whole of which the specialty is only a part” Charles H. Mayo, M.D. “专家为了能高效地工作一定要与他人合作， 而专家的专长只是这共同 工作中的一部分。这一点非常必要。” 医学博士查理 H· 梅奥
Jacksonville杰克逊维尔, Florida佛罗里达州
Mayo Clinic Today 梅奥诊所现状
梅奥诊所全美排名第一的专科科室数量远高于其他美国医院
内分泌科 排名第一 妇产科 排名第一 肺病科 排名第一 耳鼻喉科 排名第二 胃肠内科和胃肠外科 排名第一 肾脏科 排名第一 泌尿科 排名第一 整形科 排名第二 老年病科 排名第一 神经内科和神经外科 排名第一 心脏内科和心脏外科 排名第二 癌症科排名第三
Advanced and Innovative进步与创新
“The glory of medicine is that it is always moving forward, that there is always more to learn” - William J. Mayo, M.D. “ 医学的魅力在于其不断地进步，而我们也需要不断地学习。” -医学博 士 威廉 J. 梅奥
梅奥的服务模式是梅奥诊所早期指导梅奥兄弟行医 的一整套原则。 这些原则在一个多世纪的行医实践 中得到了不断地改进。
The Mayo Clinic Mode of Care 梅奥诊所的服务模式
“The best interest of the patient is the only interest to be considered, and in order that the sick may have the benefit of advancing knowledge, union of forces is necessary.” William J. Mayo, M.D. “患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来 的好处，我们有必要进行协同合作。” 医学博士 威廉 J· 梅奥
我们的服务模式
The Mayo Clinic Mode of Care 梅奥诊所的服务模式
The Model of Care is a set of principals that guided the Mayo Brothers practice in the early years of the Mayo Clinic. They have been refined over more that a century of caring.
Personalh of us, no matter what our job, is responsible for considering the needs of the patient first in all we do, and for seeking out professional development opportunities to continually learn and improve skills 不论从事什么工作， 我们每个人在工作中都有责任将患者的需求放在 首位， 并且要不断地寻求职业发展机会，以便继续学习和提升技能。
Expertise and Devotion专业和奉献
“To realize that one has devoted himself to the most holy of all callings… is a source of satisfaction money can not buy” - William J. Mayo, M.D. “如果意识到自己所从事的事业是所有职业中最神圣的， 那么就产生一 种金钱所不能带来的满足感。”医学博士 威廉 J. 梅奥
Mayo Clinic Model of Care 梅奥诊所的服务模式
Father and Sons 父亲与儿子们
Dr. William Worrall Mayo 威廉· 沃洛· 梅奥 医生
Drs. Charles H. and William J. Mayo 查理H·梅奥和威廉J·梅奥 医生
The Beginning of the Story 梅奥诊所的设立
环境 • 员工们接受着梅奥文化的熏陶 • 梅奥也对医护人员的付出馈以回报 • 良好的科研和教学环境 • 医生领导 • 完整的医疗记录 • 关注质量而非数量 • 独特的职业服装、礼仪及设施
Environment • Staff members mentored in the culture of Mayo Clinic • Valued Allied Health professionals • Scholarly environment of research and education • Physician leadership • Integrated medical record • Focus on quality, not quantity • Unique professional dress, decorum and facilities
Integrated and Supported综合性与支持性
“In truth, we advance far by the harmonious assembling of facts made known by many observers and writers” - Charles H. Mayo, M.D. “事实是，我们的发展得益于对众所周知的数据和观点的无缝整合， 而 这些数据提供者是众多的观察家和作家们。”医学博士查理 H· 梅奥
Compassion and Respect 热情与尊重
The relation of the physician to his patient is exceedingly close. The knowledge the physician obtains through confidential communications is kept inviolate” -William J. Mayo, M.D. “医生与其患者的关系极其紧密。医生一定要保守通过与患者的私密交 流而获得的信息。”-医学博士威廉 J· 梅奥
The Mayo Clinic Model of Care 梅奥诊所的服务模式
Patient Care • Collegial, multi-specialty teamwork • Unhurried examination of each patient • Physicians taking responsibility for directing patient care • Highest quality care with compassion and trust • Respect for patient, family and local physician • Compressive, timely and efficient care • Most advanced technologies and techniques
一百三十万
Phoenix凤凰城/ Scottsdale斯科茨代尔, Arizona亚利桑那州