波士顿矩阵分析

波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
• 3.表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置
• 4.确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线 • 5.确定纵坐标“相对市场份额”的一个标准线
评价各项业务的前景
市场增长率
用“市场增长率” 数据可以从企业的 来表示发展前景 可以用本企业的 经营分析系统中提 产品销售额或销售 取 量增长率表示
◦ 波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益 ◦ 市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市 场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最 大者之比。 ◦ 波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情 况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大 在更有发展前景的产品上投资。
这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的 明星业务对企业而言，至关重要
波士顿矩阵

波士顿矩阵的4种业务组合
◦ 现金牛业务（Cash cows）
低增长、高市场份额，处在这个领域中的产品产生大 量的现金，但未来的增长前景是有限的。
成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作 为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优 势，因而给企业带来大量现金流 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略， 目的是保持SBUs的市场份额。
评价各项业务的竞争地位
用“相对市场份额”来表示竞 争力
相 对 市 场 份 额
计算公式是把业务范围的市场 份额除以其最大竞争对手的市 场份额
需要做市场调查才能得到相对 准确的数据
表明各项业务在波士顿矩阵上的 位置
明星 问号
市 场 增 长 率
以业务在二维坐标 上的坐标点为圆心 画一个圈，圆圈的 大小表示企业每项 业务的销售额
修改
波士顿矩阵

波士顿矩阵应用法则
◦ 照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利 润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增 长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的 产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产 品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集 团法的基本应用法则。

波士顿矩阵应用法则
第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有， 或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。 该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产 品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开 发新的事业。 第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分 布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品 越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角， 说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成 功。
波士顿矩阵的局限性
在实践中，企业要确定业务 的市场增长率和相对市场份 额是困难的 波士顿矩阵按照市场增长率 和相对市场份额，把企业的 市场业务分为四种份额，相 对来说过于简单
局限性
波士顿矩阵中市场地位和获 利之间的关系随着行业细分 市场的不同而发生变化 仅仅依靠市场增长率和相对 市场份额是不够的，还需要 行业的技术等其他指标
波士顿矩阵

波士顿矩阵的4种业务组合
◦ 问题型业务（Question Marks）
ROI（ Return On Investment ）模型
波士顿矩阵

波士顿矩阵的4种业务组合
◦ 明星型业务（Star）
高增长、高市场份额，这个领域中的产品处于快速增长的 市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不 会产生正现金流量
公司可以开始诊断自 己的业务组合是否健 康 一个失衡的业务组合 就是有太多的狗类或 问题类业务，或太少 的明星类和金牛类业 务
金牛
瘦狗
相对市场份额
确定纵坐标“市场增长率”的一 个标准线
将“市场增长率”划分为高、低两个区域
方法一：把该行业市场的平均增长率作为界分点 方法二：把很多产品的市场增长率（加权）平 均值作为界分点。需要说明的是，高市场增长 定义的销售额至少达到10%的年增长率（扣除 通货膨胀因素后）
产品
销售额
相对市场份额
同比增长率
C
D E F G
40%
30% 10%
20%
18% 10%
D

将产品在波士顿矩阵中按要求标明
问题类 C
20% 明星类
市 场 增 长 率
D 10%
E
奶牛类
劣狗类
F G
0 1.8
相对市场份额
1
0.2
开始分析（单个产品分析）
奶牛 类 明星类 问题类 瘦狗类
C.D 高速增长期， 需要大量资 源投入 有两种情况 1.产品随行 业性普遍增 长而增长 2.行业性没 有增长，而 本企业产品 在高速增长
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太 快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利 润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产 品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
波士顿矩阵

波士顿矩阵应用法则
波士顿矩阵

波士顿矩阵的4种业务组合
◦ 瘦狗型业务（Dogs)
指低增长、低市场份额，这个剩下的领域中的产品既 不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些 产品没有希望改进其绩效。
这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间 等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于 出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
波士顿矩阵

波士顿矩阵应用法则
第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势 看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也 相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续 时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进 入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供 效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所 能提供的收益的大小。
波士顿矩阵
BCG矩阵的象限特征
30% 明星 利润：高、稳定、增长中 现金流：不确定 战略：维持增长率或投资以增加 增长率 问号 利润：低、不稳定、增长中 现金流：负 战略：增加市场份额或收获/放弃
市 场 增 长 率
金牛
利润：高、稳定
瘦狗
利润：低、不稳定
现金流: 高、稳定
-10% 战略：维持或增加市场份额 10
波士顿矩阵（BCG Matrix)
目录

什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿矩阵的4种业务组合
波士顿矩阵的使用步骤 波士顿矩阵的应用法则 波士顿矩阵的优点及局限性 波士顿矩阵案例分析
波士顿矩阵

什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG） 在上世纪70年代初开发出波士顿矩阵。BCG矩阵将组织 的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图 上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及 哪个SBUs是组织资源的漏斗。 ◦ BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的 平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化 组合实现企业的现金流量平衡。
E
F.G
利润来源 无需过多市 场维护及资 源投入 以竞争为销 售策略的导 向
通常术语行业 性的增长 是机会，但机 会大小取决于 对手实力强弱 及资源的投入 营销策略是在 企业资源条件 具备的前提下 重点投入，有 效投入
进行资源投 入的成效也 不大
应该放弃
Thank you
◦ 在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的 分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有 效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业 的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而 应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而 收益最大。
波士顿矩阵

波士顿矩阵的优点
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产 品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不 少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结 构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩必然较差。
波士顿矩阵
现金流：中或负
战略：收获/放弃
相对市场份额
0.1
波士顿矩阵

波士顿矩阵的 4种业务组合
◦ 问题型业务（Question Marks）
高增长、低市场份额wk.baidu.com有一些投机性，带有较大风险。这 些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
往往为一个公司的新业务 需要大量的资金投入 取舍判断至关重要 确定问题业务需要通过ROI（ Return On Investment ）模型来 完成
确定横坐标“相对市场份额”的 一个标准线
一种比较简单的方法 是，高市场份额意味 着该项业务是所在行 业的领导者的市场份 额。 需要说明的是当企业 是市场领导者时，这 里的”最大竞争对手 “就是行业内排行老 二的企业。
不能仅仅注意 业务在BCG矩 阵图中现有的 尽量占有更多资料， 位置，还要注 审慎分析，数字范 意随着时间推 围在运用中根据实 移历史的移动 际情况的不同进行 轨迹