企业信息化咨询方法论

企业信息化咨询方法论 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

企业信息化咨询方法论

一、现状与需求分析

从评估客户的业务现状出发，分析客户面临的业务形势，从业务的角度总结信息技术未来如何有效支持客户业务的发展和管理的创新，即总结客户的信息化需求。在此基础上，评估客户的信息化现状和行业信息化发展趋势，分析和总结信息化方面的差距，提出未来信息化建设的总体目标。

二、信息化架构设计

根据第一阶段中得到客户认可的信息化需求，根据对标杆企业IT信息化架构之现状与行业发展前瞻的分析，对客户未来3～5年的信息技术架构和信息化管理控制体系进行规划设计，并制定发展路线图与阶段目标。

三、信息化实施规划

根据前两个阶段的规划成果，结合以往咨询项目案例，以及对行业主流方向及其发展经验的长期深入研究，分析定义信息化系统的成熟度及主要问题，安排未来的信息化项

目，分析信息化项目的实施优先顺序，制定实施计划，同时估算未来的信息化资源投入，提出建设与实施的关键策略。

第一阶段：检查业务策略，以便制订战略性的的IT方向和策略。

本阶段将提交一份《IT愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥IT在该公司的业务目标实现中的作用。第一阶段包括如下几方面的工作：

1.了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并

鉴别可能的竞争者；

2.审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位

所做的权衡和取舍；

3.确定企业内部能力和关键业务流程；

4.评估当前企业的支持业务的IT解决方案；

5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流

程。

IT策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。同时，它也描述了5年后企业所

期望的状态（也即IT愿景）。另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。

第一阶段将安排如下的培训和汇报：对企业IT规划项目组进行为期一天的第一阶段方法论培训；

用两个半天时间，向未直接参与项目的企业其它高层管理人员作第一阶段输出汇报。目的是给他们第一阶段建议的介绍，并希望达成一致。

第二阶段：将制订IT流程、组织管治、IT技术体系架构等方面的处理策略。

第二阶段将提交的《IT管治报告》，给出对当前IT的评估和一个崭新的IT运作模型。

根据第一阶段新建立的IT愿景，本阶段将会构建一个全面的IT体系结构，它是用以实现IT愿景的IT基础架构或技术蓝图。

这个IT体系结构将包括：

1.系统基础架构

2.应用系统体系结构（一系列解决方案的集合）

3.网络结构

4.在本阶段，将参考业界最好的IT应用实例，定义关键IT流程和组织管理结构，以确定IT运作模型，使IT为企业提供最佳的应有的作用。其中主要包括：

5.关键IT流程

6.组织

7.管治

8.技能和资源

第二阶段将有如下的培训：

1.对企业全体IT人员进行一天IT流程模型培训（分为2个半天：一个是对全体IT人员，另一个与IT有接口的非IT部门用户）；

2.对企业全体IT人员进行一天第二阶段方法论培训。第三阶段:根据实现IT愿景的要求，确定业务重整项目和IT应用项目，并拟制一个3－5年的实施计划。

第三阶段将提供一个《3-5年的主实施规划》，以及相关业务和IT项目范围。其中包括：

1.业务流程重整的基础项目

2.已有IT应用系统和基础结构的改进项目

管理的改进项目

在报告中，每个项目将覆盖以下内容：项目目标，项目范围和描述，必备技能、人力资源和时间，给业务带来的收益，所需成本等。

第三阶段将进行如下的培训和汇报：

1.对企业全体IT人员进行一天阶段三方法论和半天阶段三输出的培训。

2.对高层管理人员作半天阶段三输出的汇报，目的是给他们作一个支持关键业务构想的项目小结。

项目启动

目的：

1.再次确认项目范围、提交报告、工作计划、进度和人员安排；

2.分层次小组人员以便达到项目目标；

3.完成项目管理程序；

4.建立企业的角色和参与人员。

分析方法：

1.搜集，分类汇总背景资料：咨询企业关键策略和战略目标，组织图，流程图；

2.准备1/2天的项目组圆桌会议；

3.重新确认项目范围、报告、工作计划；

4.安排管理层的访谈和会议进度。

期望的结果：

1.完成项目计划、进度和人员安排

2.项目管理和汇报程序

3.咨询企业的角色和参与人员定位

4.使企业方项目组成员进入角色

5.安排好的访谈计划

审视企业的商业策略

目的：

查看咨询企业的业务愿景，威胁与机会，关键策略和构想。

分析方法：

1.研究包括行业压力，市场环境，战略性业务规划等背景资料；

2.分析咨询企业行业环境和绘制竞争压力图；

3.访谈高级管理人员，理解业务情形，趋势和战略方向；

4.访谈5个客户和5个供应商；

5.利用业界好的样板，分析和产生咨询企业战略定位的模型；

6.与咨询企业领导层一起确认业务策略和方向。

期望的结果：

1.确认咨询企业业务愿景、策略和模式；

1.在咨询企业相关定位和竞争定位上取得一致；

2.记录咨询企业确认的关键能力和业务流程。

要了解行业结构，我们必须首先描绘出当前咨询企业运作中的供应商和分销渠道的复杂网络：

得到咨询企业的战略定位后，我们需要审视咨询企业的主要业务流程(内部能力)和辨别需要改进的流程：