国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究资料讲解
探讨国有企业薪酬与绩效考核综合应用的策略
探讨国有企业薪酬与绩效考核综合应用的策略随着改革开放的不断深入，国有企业在市场经济中扮演越来越重要的角色。
国有企业的薪酬与绩效考核一直是管理者和员工们关注的焦点。
如何根据企业实际情况制定薪酬策略和进行绩效考核，是国有企业管理者需要思考和解决的问题。
本文将探讨国有企业薪酬与绩效考核综合应用的策略，希望能够为国有企业的管理者提供参考和启发。
一、薪酬与绩效考核的关系薪酬与绩效考核是企业管理中相辅相成的重要工具。
薪酬是对员工劳动所得到的回报，是员工劳动价值的体现。
绩效考核是对员工工作表现的评价和考核，是激励员工积极工作的手段。
薪酬可以激励员工，提高员工的工作积极性和生产效率。
而绩效考核则可以客观评价员工的工作表现，为薪酬分配提供依据。
薪酬与绩效考核之间存在着密切的关联和互动，两者相辅相成，相互作用，共同推动企业发展。
二、国有企业薪酬与绩效考核的特点国有企业的薪酬与绩效考核具有其独特的特点。
由于国有企业的所有权归国家所有，其经营目标不仅包括盈利，还包括社会责任和政治使命，企业绩效考核的内容比较复杂。
国有企业管理者和员工的行为往往受到国家政策和相关制度的限制，薪酬与绩效考核的灵活性相对较低。
国有企业的职工人数较多，薪酬与绩效考核的公平性和公正性受到更多的关注。
三、国有企业薪酬与绩效考核的综合应用策略针对国有企业薪酬与绩效考核的特点，需要制定相应的综合应用策略。
国有企业应该根据企业实际情况，制定符合国家政策和相关制度的薪酬与绩效考核制度。
在确定薪酬水平时，要考虑员工的工作量、工作质量、工作成果以及员工的能力、经验和职业技能。
薪酬水平也应该与企业的经济效益和社会效益相匹配。
要建立健全的绩效考核体系，考核内容要全面客观，考核标准要公正合理。
绩效考核结果要与薪酬分配挂钩，激励员工积极工作，提高企业绩效。
国有企业要加强对薪酬与绩效考核的管理和监督，确保薪酬与绩效考核的公平公正。
管理者要按照制定的薪酬与绩效考核制度执行，不偏袒、不搞特殊。
研究国有企业激励机制与绩效考核方法
研究国有企业激励机制与绩效考核方法国有企业作为国家经济的支柱力量，承担着政府重要的宏观调控职责。
由于传统的国有企业管理体制和机制，导致了许多国有企业在市场经济条件下面临着绩效不佳、效率低下的现状。
研究国有企业激励机制与绩效考核方法成为当前国有企业管理改革亟需解决的问题。
一、国有企业激励机制在国有企业中，激励机制是促使员工努力工作、提高绩效的重要手段。
激励机制的构建应注重以下几个方面：1. 制定合理的薪酬政策薪酬是员工收入的主要组成部分，合理的薪酬政策对员工的积极性、激励性有着重要影响。
国有企业应根据不同岗位的工作内容和工作量，制定相对应的薪酬水平，激励员工提高工作绩效，实现企业发展和员工个人发展的双赢。
应建立健全的薪酬调整机制，及时调整工资水平，以适应市场环境的变化。
2. 提供广阔的晋升空间员工的晋升渠道和空间直接关系到员工的工作动力和积极性。
国有企业应建立公平、公正的晋升机制，打破官僚体制的障碍，让优秀的员工能够获得应有的晋升机会，提高员工的工作积极性，促进员工的个人成长与企业的发展。
3. 建立健全的员工培训和发展机制员工的能力和素质是企业绩效的重要保障，国有企业应加强对员工的培训和发展，提高员工的综合素质和技能水平。
建立健全的培训考核机制，通过培训提升员工的能力和业务水平，让员工感受到企业对他们的关心和支持，从而提高员工的工作积极性和绩效。
二、国有企业绩效考核方法国有企业绩效考核是对企业各项工作的全面评价，它直接关系到企业的发展前景和员工的个人利益。
建立科学合理的绩效考核方法显得尤为重要。
1. 确定考核指标国有企业的绩效考核指标应该与企业的战略目标和发展规划紧密相关，同时要符合市场化的要求。
要制定全面的绩效考核指标，包括经济指标、管理指标、社会效益指标和员工绩效指标等多个方面的综合考核。
2. 推行多元化的绩效考核为了更全面客观地评价企业的绩效，国有企业可以推行多元化的绩效考核方法，如360度测评、绩效管理体系、绩效奖金等，通过各种方式激励员工的工作积极性，同时为企业提供更科学合理的绩效评价标准。
国有企业的员工激励与绩效考核
国有企业的员工激励与绩效考核国有企业作为国家经济的重要组成部分，在员工激励和绩效考核方面扮演着关键的角色。
本文将探讨国有企业在员工激励和绩效考核方面所面临的挑战，并提出一些解决方案。
一、背景介绍国有企业作为国家的重要支柱产业，其员工激励和绩效考核对于企业的发展具有重要意义。
然而，由于企业所有权的特殊性质和组织结构的复杂性，国有企业在员工激励和绩效考核方面面临着一些独特的挑战。
二、员工激励1. 薪酬体系：国有企业的薪酬体系通常较为保守，缺乏灵活性和激励机制。
为提高员工的工作积极性和创造力，国有企业需要建立灵活的薪酬体系，更多考虑个人绩效和市场竞争情况。
2. 职业发展：国有企业应提供员工良好的职业发展机会，例如培训计划、晋升机制等。
通过激励员工不断学习和成长，国有企业可以改善员工满意度及绩效表现。
3. 公平公正：在员工激励方案中，注重公平公正是非常重要的。
国有企业需要建立明确的绩效评估标准，避免出现主观评价和不公平的情况。
同时，透明公正的奖惩机制也是提高员工积极性和绩效的关键。
三、绩效考核1. 指标体系：国有企业的绩效考核指标体系应既要符合企业目标，又要具有可操作性和可衡量性。
指标的设定应综合考虑企业的战略定位、行业特点和职能责任，合理地将绩效目标分解到每个员工。
2. 定期反馈：国有企业应定期进行绩效考核反馈，倾听员工的意见和建议，并提供有效的改进机会。
通过及时有效的反馈，国有企业可以更好地调整员工行为，提升绩效表现。
3. 培训发展：绩效考核不应仅仅是对员工过去表现的评价，还应该关注员工未来的发展。
国有企业应该提供相关的培训和发展机会，帮助员工弥补不足，提升绩效水平。
四、解决方案1. 引入市场化机制：国有企业可以借鉴市场化管理模式，建立契合市场机制的员工激励和绩效考核体系。
适当引入市场化机制，可以提高员工的激励程度和竞争力，促进企业的创新和发展。
2. 加强沟通交流：国有企业应该加强上下级之间的沟通交流，建立良好的信息传递机制。
研究国有企业激励机制与绩效考核方法
研究国有企业激励机制与绩效考核方法国有企业是指由国家所有或主导的企业，其特点是国家对企业具有所有权或控股权，并且通过国家干预进行经营管理。
国有企业通常面临着激励问题，因为缺乏股权激励或市场竞争的压力，员工的积极性和创造力可能不高。
研究国有企业的激励机制和绩效考核方法对于提高企业绩效和效率具有重要意义。
国有企业的激励机制可以从两个方面进行设计，即经济激励和非经济激励。
经济激励通过薪酬、分红和股权激励等方式，向员工提供与绩效和贡献相对应的回报。
非经济激励则主要通过工作环境、晋升机会、培训和发展等方式，激励员工提高自身能力和工作积极性。
在经济激励方面，国有企业可以采取多元化的薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖励制度和分红制度等。
基本工资作为员工的基本收入保障，绩效工资则根据员工的工作绩效和业绩完成情况进行调整。
奖励制度可以通过给予员工突出贡献的奖励，激励员工主动地提高工作绩效。
分红制度则可以让员工分享企业的经济利益，进一步激励他们为企业做出更大的贡献。
国有企业可以通过股权激励来引导员工的积极性和创造力。
股权激励是指将企业的一部分股权分配给员工，使其成为企业的股东，从而与员工的个人利益和企业的长期发展利益形成一致。
通过股权激励，员工能够从企业的增值中获得经济回报，进一步加强其对企业的认同感和责任心。
在非经济激励方面，国有企业可以提供良好的工作环境和福利待遇，为员工提供成长和发展的机会。
企业可以提供良好的企业文化和团队氛围，让员工感到归属感和认同感。
企业还可以为员工提供培训和发展的机会，如内部培训、外部培训和派驻项目等，帮助员工提高专业能力和职业水平。
绩效考核是激励机制的核心，它对员工的工作绩效进行评估和反馈，从而激励他们提高工作质量和效率。
对于国有企业而言，绩效考核方法应该同时注重财务和非财务指标的综合考虑。
财务指标如销售额、利润率和现金流量等，可以反映企业的经济效益和竞争力。
非财务指标如客户满意度、员工满意度和创新能力等，则可以反映企业的服务质量和创新能力。
国有企业职业经理人考核与激励机制研究
国有企业职业经理人考核与激励机制研究作者：庞强来源：《管理学家》2019年第14期[摘要] 当前，国有企业面临着前所未有的竞争局面，已无法通过关联交易和规模扩张保持竞争力，这就迫使其自我革新、转型发展。
而国有企业传统的人才管理制度已不能满足当今社会快速高效的人才管理模式，因此市场化人才管理也就被提上日程。
“建立职业经理人制度”在党的十八屆三中全会通过，一批具有代表性的国企对职业经理人制度进行了探索与尝试。
其中考核与激励机制既是改革的难点也是关键点，如何建立科学、合理的考核与激励机制，用好职业经理人，是很多国有企业思索的问题，本文将对此进行分析、探讨。
[关键词] 国有企业职业经理人考核与激励机制中图分类号：C962 文献标志码：A完善职业经理人制度，既需要遵守各级党组织、国资委对国有企业的规定，不能越红线、踩底线，又要适应开放竞争市场对现代化企业的要求。
应该认识到，职业经理人作为现代公司制度的概念，是企业人力资本的重要组成要素。
职业经理人拥有卓越的专业知识和管理技能，可以有效推动、促进国有企业向着更先进、更高效的方向迈进。
他们本身并不是企业的所有者，却制定并实施企业的管理制度。
科斯在其著作《企业的性质》中指出，当企业的经营权与所有权分离时，委托代理关系便会产生，而职业经理人就作为企业资产的代理人。
因此，职业经理人的个人素质、管理能力和经验直接影响着企业的兴衰。
但是，我国目前国有企业对于职业经理人的管理仍处于初级阶段，绩效与激励机制无法有效发挥职业经理人的主动性与创造性，甚至往往会挫伤职业经理人的积极性，导致职业经理人离职率普遍偏高。
基于此，我们有必要对国有企业职业经理人的考核与激励机制进行探索研究，从而有效激励职业经理人充分发挥自身优势、为企业创新转型发展贡献自己的力量。
一、当前我国国有企业职业经理人考核与激励机制中存在的问题在我国国有企业职业经理人制度的改进过程中，首先应分析现状、查摆问题，这样才能为我们完善相关制度、建立健全机制指明方向，做到有的放矢。
国有企业推行职业经理人制度薪酬激励机制研究
管理及其他M anagement and other国有企业推行职业经理人制度薪酬激励机制研究刘九青，彭 鹏（有色金属工业人才中心，北京 100048）摘 要：薪酬激励机制设计是国有企业推行职业经理人制度的核心问题。
本文聚焦以市场化机制促进实现组织绩效提升，应用定性研究和逻辑分析的方法，提出职业经理人“高收入=高风险+高业绩”的基本原则，阐释了职业风险性、契约化管理、差异化薪酬三者之间关系，强调在提升职业风险性方面要做到“两个坚持”，在加强契约化管理和健全考核体系方面要做到“四个强化”，在实施差异化薪酬方面要做到“五个差异”，同时应当在薪酬体系转轨中给予职业经理人适当比例的风险溢价。
关键词：国有企业；薪酬；机制中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：11-5004（2021）03-0120-2在国有企业酝酿建立职业经理人制度肇始于2002年，中办、国办印发的《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》初步提出探索与制定职业经理人资质评价体系。
此后，各级国资监管机构开展了若干政策和案例研究。
2013年，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》正式提出建立国有企业职业经理人制度。
2015年，《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》出台以后，国有企业试点推行职业经理人制度的方向逐步清晰。
2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，提出“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的“四化”原则，要求现有经理层成员竞聘职业经理人必须承诺“转身份”，为“双百企业”乃至全国国有企业推行职业经理人制度提供了权威、系统、有针对性的政策指导。
有色金属行业部分国有企业积极探索推行职业经理人制度，探索将原有经理层成员转为真正市场化的职业经理人。
不过，在推行职业经理人制度的转轨过程中，如何改革经理层成员原有薪酬体系和管理机制，科学设计实施与职业经理人制度相匹配的市场化薪酬激励机制，从而既有效激励现有经理层成员转为职业经理人，又避免出现“转身份拿高薪、但企业和个人业绩没有增长”的现象，值得深入分析研究。
国企绩效分析和职业经理人制度
02
国企绩效分析
绩效定义与衡量
绩效定义
绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率、效果和成就可以量化的 指标体系。
绩效衡量
绩效衡量是指运用相关指标、标准和方法对绩效进行评估和测量的过程，包 括组织绩效、流程绩效和员工个人绩效三个层次。
国企绩效现状及挑战
国企绩效整体表现稳定，但存在地区差异
国有企业整体上在经营效益、偿债能力和社会贡献等方面表现出色，但也存在地 区差异，部分企业面临经营困境。
职业经理人制度建设的建议
完善选人用人机制
建立科学规范的选拔任用机制，注 重能力和业绩，完善职业经理人人 才库建设。
加强培训和教育
通过加强培训和教育，提高职业经 理人的素质和能力，增强其责任感 和使命感。
推进企业治理结构改革
完善公司治理结构，明确职业经理 人的权责利关系，为职业经理人制 度的实施提供保障。
02
完善职业经理人选聘机制，提高职业经理人的专业素质和管理
能力，建立健全激励约束机制。
加强企业文化建设，推动企业价值观与市场接轨，提升企业形
03
象和品牌价值。
对未来研究的展望
进一步深入研究不同行业、不同规模的国企绩 效及职业经理人制度的特点和问题。
探讨市场竞争与国企改革、职业经理人制度建 设的内在关系及其作用机制。
职业经理人的角色
职业经理人在企业中扮演多重角色，包括战略制定者、组织 领导者、团队协调者、决策制定者等。
职业经理人制度的优势和不足
优势
职业经理人制度能够为企业提供专业、高效的管理人才，促进企业规范化、 科学化管理和经营，提高企业综合实力和竞争力。
不足
职业经理人制度存在一定的风险和不足，如高昂的招聘和培训成本，可能存 在的文化适应性障碍，代理问题等。
研究国有企业激励机制与绩效考核方法
研究国有企业激励机制与绩效考核方法国有企业是国家经济的重要组成部分，其发展和管理关系到国家经济的发展和国有资产的保值增值。
我国国有企业在激励机制和绩效考核方面存在着一些问题，限制了国有企业的发展和提高效益。
研究国有企业激励机制与绩效考核方法成为当前重要的课题之一。
国有企业的激励机制目前存在一些问题。
一方面是由于国有企业的制度性质，导致国有企业员工对业绩的要求不高，缺乏积极性和创造性。
另一方面是由于国有企业的管理体制和流程相对较为僵化，难以建立灵活、有效的激励机制。
需要通过科学合理的激励机制来激发国有企业员工的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。
国有企业的绩效考核方法也存在一些问题。
一方面是由于国有企业的管理体制相对封闭，导致绩效考核方法难以与市场需求和发展趋势相适应。
另一方面是由于国有企业的业务范围和业务模式相对单一，导致绩效考核方法不够科学、全面。
需要建立科学合理的绩效考核方法，以客观评价国有企业的绩效，从而推动企业的发展和提高效益。
针对以上问题，我们提出了以下几点建议：1.建立多元化的激励机制。
国有企业应该根据员工的不同岗位和职责，建立多元化的激励机制，如薪酬激励、职务晋升、员工股权激励等，激励员工积极进取，创造价值。
2.建立科学合理的绩效考核体系。
国有企业应该根据企业的发展战略和业务需求，建立科学合理的绩效考核体系，包括指标体系的设计、考核方法的选择、考核流程的规范等，确保绩效考核的客观、公正。
3.加强对国有企业激励机制与绩效考核的研究与实践。
国家应该加强对国有企业激励机制与绩效考核的研究与实践，通过案例分析、比较研究等方法，总结和推广国有企业激励机制与绩效考核的最佳实践，促进国有企业的发展和提高效益。
在实施上述建议的过程中，需要充分考虑国有企业的特殊性和制度性质，确保建立的激励机制和绩效考核方法与国有企业的实际情况相适应，从而有效推动国有企业的改革发展。
研究国有企业激励机制与绩效考核方法
研究国有企业激励机制与绩效考核方法
国有企业是指由国家或政府直接或间接控制的企业。
由于其特殊的属性和目标，国有企业需要与私营企业相比有不同的激励机制和绩效考核方法，以满足其特殊的管理需求和目标。
国有企业的激励机制主要包括薪酬激励、职业晋升和培训发展等方面。
在薪酬激励方面，国有企业可以设置绩效工资制度，根据员工的绩效表现给予相应的奖励或加薪。
国有企业还可以通过股权激励计划或利润分成等方式，将一部分利润回馈给员工，提高员工的积极性和工作热情。
在职业晋升方面，国有企业可以通过内部选拔和竞争，为优秀员工提供晋升的机会，激励员工不断提高自身素质和能力。
国有企业还应该注重员工的培训和发展，建立完善的培训体系，提供培训机会，帮助员工不断提升自身能力和竞争力。
国有企业的绩效考核方法主要包括管理绩效评价、工作目标考核和全员绩效评估等方面。
在管理绩效评价方面，国有企业可以根据管理人员的管理能力、决策能力和执行能力等方面进行评估，以及时发现和解决问题，推进企业管理水平的提升。
在工作目标考核方面，国有企业可以为每个员工或部门设定具体的工作目标和任务，并对其完成情况进行考核，以评估员工的工作能力和业绩水平，为员工提供成长和发展的机会。
在全员绩效评估方面，国有企业可以将企业的绩效以及员工的绩效进行综合评估，对全体员工进行排名和奖惩，以激励员工的工作积极性和努力程度。
国有企业需要建立起与其属性和目标相适应的激励机制和绩效考核方法，以激励员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和效益。
国有企业还应该根据不同员工的不同需求和特点，量身定制激励和考核方案，实现员工和企业共同发展的目标。
国有企业的薪酬管理与绩效激励
国有企业的薪酬管理与绩效激励国有企业是指由国家拥有或控股的企业，其发展和运营都受到政府的直接监管和干预。
在这样的背景下，薪酬管理和绩效激励成为国有企业管理中的重要议题。
本文将探讨国有企业薪酬管理和绩效激励的策略和挑战。
一、薪酬管理的重要性薪酬管理是指国有企业根据员工的工作表现和贡献确定薪酬水平的过程。
合理的薪酬管理可以有效地激励员工的积极性和工作动力，提高员工对企业的忠诚度和归属感。
国有企业由于其特殊性质，往往面临着一些独特的问题。
例如，国有企业的利益相关方广泛，政府及社会公众对其薪酬水平存在着高度关注，因此企业在制定薪酬策略时需要兼顾公平与合理性。
另外，国有企业大多处于垄断地位，员工的劳动力市场竞争相对较弱，如果薪酬水平过高，可能会造成资源的浪费。
二、薪酬管理策略1. 灵活的薪酬结构：国有企业可以根据不同岗位的特点和工作要求，设计出合理的薪酬结构。
这包括基础薪资和绩效奖金的合理分配，以及职位梯次的设置，使员工有明确的晋升渠道和发展路径。
2. 公开透明的薪酬制度：为了提高薪酬管理的公正性，国有企业可以公开其薪酬政策和标准，让员工能够清晰了解自己的薪酬水平。
同时，企业也可以通过与员工的沟通和反馈机制，进一步完善薪酬制度。
3. 弹性的绩效激励机制：考核与绩效挂钩是激励员工的重要手段。
国有企业可以制定合理的绩效评估体系，将员工的工作表现与相应的薪酬激励挂钩。
对于绩效优秀的员工，可以给予额外的奖励或晋升机会，从而增加员工的动力和干劲。
三、薪酬管理的挑战1. 制度和文化难题：国有企业往往存在着较为官僚化的管理体系和工作文化。
这种传统模式下，薪酬管理容易受到利益集团、行政干预和人情主义等因素的干扰，影响绩效激励的效果。
2. 公平和效率之间的平衡：国有企业拥有大量员工，如何在保持公平性的前提下，实现高效的薪酬管理和绩效激励，是一个具有挑战性的问题。
在这个过程中，需要把握好薪酬管理的度，避免薪酬福利过高导致资源浪费。
研究国有企业激励机制与绩效考核方法
研究国有企业激励机制与绩效考核方法国有企业是我国经济发展中重要的组成部分，为实现国家战略目标和提高国民经济水平起着重要作用。
但是，由于其特殊的组织结构、人事制度和管理模式，国有企业的效率和创新能力相对较弱，难以适应市场经济竞争的要求。
为了提高国有企业的绩效，有必要建立科学合理的激励机制和绩效考核方法。
一、国有企业激励机制1、股权激励股权激励是一种利用股票作为激励手段的方式，使企业的员工与企业的发展利益产生直接关联，从而促进员工的积极性和创造力。
国有企业可以通过资产重组、股份制改造等方式引入员工持股计划，使员工成为企业的股东，享受企业经营业绩带来的收益。
2、薪酬激励薪酬激励是通过提高员工的薪资水平和福利待遇，以激励他们更好地发挥个人能力和贡献。
国有企业可以根据岗位责任、绩效贡献、市场需求等因素确定员工的薪酬水平，同时建立灵活多样的福利待遇，如社会保险、住房补贴、培训津贴等，以满足员工的需求和期望。
3、晋升激励晋升激励是指通过职业晋升和岗位升迁为员工提供更好的发展机会和优厚的工作条件，以激励他们不断提高职业素养和技能水平。
国有企业可以制定明确的晋升渠道和晋升标准，并建立公平公正的选拔机制，以确保员工的晋升是基于其能力和绩效表现的。
4、知识技能激励知识技能激励是通过培训、学习和交流等途径为员工提供不断更新知识和改善技能的机会，以激励他们不断提升个人能力和质量。
国有企业可以建立完善的培训制度和课程体系，采用多种形式和手段开展各类培训和学习活动，注重员工的职业成长和个人发展。
1、目标管理法目标管理法是根据企业的战略目标和发展规划，制定反映各项指标和目标的管理指标体系，对企业的各级部门和员工进行绩效考核的一种方法。
国有企业可以根据自身的经营特点和市场需求，制定符合企业实际的目标管理体系，重点考核业绩目标的完成情况和业务质量的提高程度。
2、绩效评估法绩效评估法是通过对员工的工作成果和贡献进行评估和衡量，制定绩效评价体系和评价标准，以确定员工的绩效成绩和薪酬水平的一种方法。
研究国有企业激励机制与绩效考核方法
研究国有企业激励机制与绩效考核方法随着我国经济的快速发展，国有企业在其中扮演着重要的角色。
如何针对国有企业员工设计科学的激励机制，合理考核企业的绩效，则是国有企业管理者面临的重要问题。
本文将从国有企业激励机制和绩效考核方法两个方面进行探讨。
一、国有企业激励机制国有企业激励机制包括薪酬、职位晋升、荣誉、学习培训等方面。
下面我们重点讨论薪酬和职位晋升两个方面。
1、薪酬激励薪酬激励是最为直接的激励手段，也是我们常说的金钱激励。
对于国有企业来说，薪酬激励应该是灵活多样的，要因人而异、因事施策。
具体措施如下：（1）基本工资: 国有企业应该设定相对高、相对稳定的基本工资，这是员工的收入保障及企业对员工的合法回报。
（2）绩效奖金: 绩效奖金是激励员工积极性的重要因素。
企业可以根据员工的工作完成情况，给予绩效奖金或年终奖金。
（3）项目奖励: 企业根据员工在具体项目中的表现，给予奖励。
（4）股权激励: 股权激励是一种长期的激励机制，它可以借助资本市场提高员工工作的积极性。
2、晋升激励晋升激励是更深层次、更为间接的激励方式。
国有企业应该设立良好的晋升制度，让员工有更大的发展空间和机会。
具体措施如下：（1）要绝对公正: 政治因素不能做为考核员工的唯一标准,晋升必须依靠过硬的工作表现。
（2）设置量化的指标: 晋升机制需要量化指标的支持，通过量化指标的评估来建立不同级别的晋升途径、标准。
（3）鼓励技能成长: 国有企业应该重视技能人员，通过培训进一步提高技能人员的业务技能和综合素质，让其在更加宽阔的职业道路上前进。
二、绩效考核方法国有企业的绩效考核应该依据企业的发展战略和目标来进行，同时也需要考虑到员工的实际情况，以科学的方法进行有效的绩效评估。
以下是一些常用的绩效考核方法：1、KPI绩效考核KPI绩效考核是最为常见的一种绩效考核方式。
通过设定关键绩效指标(KPI)，衡量员工在工作中的绩效表现，从而推动员工持续地改进工作表现，进而提高企业的整体绩效。
经理人员的薪酬与激励
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金融系统与实体经济
资金盈余部门
个人或家庭 资金
公司组织 政府
国外投资机构
收益 风险
股票
债券
商业票据
金融 市场
资金短缺部门
资金 个人或家庭
收益 风险
股票
公司组织 政府
国外投资机构
债券
商业票据
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股票期权
期权是根本的金融衍生工具之一，可分为 看涨期权和看跌期权两种根本类型
5
鼓励相容的合约设计
地主与佃农的故事 经理的投入与产出 一个简单的公式：C=f〔O，X〕 f---薪酬函数 O---可观察的产出水平； X---不可控因素
6
地主与佃农
地主
佃农
薪酬
土壤
土地产出 佃农努力程度
气候
7
经理人员薪酬鼓励的根本原那么
市场原那么 公司自身开展阶段匹配原那么 与业绩挂钩原那么 沟通协商原那么
2006年1月，国资委公布了?国有控股上市公司〔境外〕 股权鼓励试行方法?
于此同时，证监会发布?上市公司股权鼓励管理方法? 2006年末，?国有控股上市公司〔境内〕实施股权鼓励
试行方法?出台 33
股权鼓励实施情况
?管理方法?出台后的一年多时间，先后有54家上市 公司推出了股权鼓励方案
191家上市公司表示要在适当时机推出股权鼓励方案 2007年初，管理层紧急叫停了股权鼓励的一切尝试，
开展上市公司专项治理活动 2007年底，中粮地产、中化国际同时公布股权鼓励
方案，掀起新一轮的股权鼓励浪潮 2021年1月24日，尚福林在?中国资本市场开展报告?
中明确指出要建立股权鼓励机制的规章制度，推动市 场化并购重组
研究国有企业激励机制与绩效考核方法
研究国有企业激励机制与绩效考核方法随着中国国有企业改革的深入，越来越多的国有企业开始尝试引入市场机制进行激励和绩效考核。
本文将对国有企业激励机制和绩效考核方法进行探讨。
一、国有企业激励机制1. 薪酬激励薪酬激励是指通过提高员工的工资和福利待遇来激励员工。
在国有企业中，由于职工的工资往往低于市场水平，因此通过提高工资水平可以吸引优秀的人才，同时也能够激励现有员工更加努力地工作。
2. 股权激励股权激励是指通过赠送或出售公司股份的方式来激励员工。
这种方式可以让员工分享企业的成长和利润，同时也能够增强员工的归属感和责任感，进一步激发员工工作的热情和积极性。
3. 员工持股计划员工持股计划是将一定比例的企业股份分配给员工，从而让员工成为企业的股东，并使员工受益于企业的发展。
员工持股计划可以让员工更加愿意为企业贡献自己的力量，同时也有助于减少员工流失率。
4. 绩效奖励绩效奖励是根据员工的绩效表现，给予额外的奖励或福利待遇。
这可以激励员工主动担当，进一步提高员工的积极性和创造性。
5. 岗位职称评定岗位职称评定是指根据员工的职业技能和表现，授予相应的职称和职级，这不仅可以激励员工进行进一步的学习和提高职业技能，同时也可以激发员工的工作热情和责任感。
1. 规划与目标管理规划与目标管理是以企业战略为导向，将战略分解为各级目标，并通过层层目标分解、细化、落实，实现目标的达成，从而提高企业绩效。
2. 绩效评价体系绩效评价体系是通过设定绩效评价指标和权重，对企业、部门和个人的业绩进行评估，从而确保各级别的目标一致性和协调性。
3. 360度反馈360度反馈是一种为员工提供全方位、多角度反馈的方法，既包括员工自我评价，也包括上级、下属、同事和客户的评价，以此改进员工在工作中可能存在的问题，提高员工的能力和绩效。
4. 奖惩制度奖惩制度是通过设定明确的奖励和惩罚制度，激发员工的工作积极性，并鼓励员工积极进取、勇于创新。
同时，也要严格执行奖惩制度，确保评估的公正性和客观性。
国有投资公司职业经理人及市场化薪酬体系
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研究国有企业激励机制与绩效考核方法
研究国有企业激励机制与绩效考核方法国有企业是在国家所有制下经营的企业，是国家经济中的重要组成部分。
在市场经济的背景下，国有企业也需要面对市场竞争的压力，因此如何设计科学的激励机制和绩效考核方法对于国有企业的发展至关重要。
本文将就国有企业激励机制与绩效考核方法展开研究。
一、国有企业激励机制的现状国有企业激励机制的不足主要表现在以下几个方面：1. 激励机制单一化。
传统的国有企业激励机制通常是通过提高工资、发放奖金等方式来激励员工，这种激励方式单一，缺乏灵活性，不能很好地激发员工的工作积极性。
2. 激励机制与企业绩效脱节。
传统的激励机制往往是按照员工的工作年限和职务层级来确定，而忽略了员工的实际工作表现和对企业绩效的贡献。
这种激励机制与企业的绩效考核脱节，容易导致员工不积极工作，影响企业的整体绩效。
3. 激励对象单一化。
传统的国有企业激励机制主要针对管理人员和技术人员，对于基层员工的激励相对较少，这容易造成基层员工的工作积极性不足，影响企业的整体运营效率。
为了解决上述问题，国有企业需要对激励机制进行改进，使之更加科学完善，能够更好地激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
1. 多元化的激励方式。
国有企业激励机制应当更加多元化，不仅仅局限于提高工资和发放奖金，还可以通过提供培训机会、职业发展规划、提供员工福利等方式来激励员工，使之有更多的选择，更能够满足员工不同的需求。
3. 公平公正的激励机制。
国有企业激励机制应当更加公平公正，不应该局限在管理人员和技术人员之间，而是应该覆盖到所有的员工，让每一位员工都能够感受到企业对他们的重视和关怀。
三、国有企业绩效考核方法的现状1. 考核指标单一化。
传统的国有企业绩效考核方法往往只是从财务指标进行考核，而忽略了对员工的工作能力、工作态度、团队合作能力等方面的考核，这容易造成员工工作焦点的单一化，影响了企业整体绩效。
2. 考核方式僵化。
传统的绩效考核方法往往采用上级主观评价的方式，这种考核方式容易造成评价不公平、不客观，影响了员工的工作积极性。
国有企业的绩效考核与激励机制
国有企业的绩效考核与激励机制绩效考核与激励机制是管理国有企业的重要手段，能够提高员工的工作积极性和创造力，从而推动企业的发展。
本文将从绩效考核的目的和方法、激励机制的设计和实施等方面讨论国有企业的绩效考核与激励机制。
一、绩效考核的目的和方法绩效考核的目的是为了评估员工的工作绩效，帮助企业确定绩效水平，鼓励员工良好表现，并为制定激励政策提供依据。
在考核过程中，要注重用科学、公正、客观的方法进行评估，避免主观性评价的干扰。
1.1 绩效目标的设定在国有企业的绩效考核中，首先要设定明确的绩效目标。
绩效目标应该与企业的战略目标相一致，既包括短期业绩的考评，也要考虑到长期发展的需要。
此外，绩效目标还应该能够由员工通过工作努力实现，能够量化和可衡量。
1.2 绩效指标的选择在制定绩效考核指标时，应该根据企业的特点选择合适的指标。
绩效指标应该全面反映员工的工作表现，既包括业绩指标，也要考虑到员工的能力和潜力等因素。
同时，绩效指标应具备可比性、可操作性和可验证性，以确保评估结果准确、公正。
1.3 绩效评估的方法绩效评估的方法可以采取定性和定量相结合的方式。
除了量化指标的评估，还可以通过360度评估、自我评估和上级评估等方式进行综合评估。
同时，还可以借助信息技术手段建立绩效考核系统，提高评估效率和准确性。
二、激励机制的设计和实施激励机制是通过给予员工一定的奖励来激发其积极性和创造力，从而提高绩效和工作质量。
设计合理的激励机制可以帮助国有企业留住优秀人才，提高员工的参与度和忠诚度。
2.1 薪酬激励薪酬是最基本的激励手段之一。
国有企业应根据员工的绩效水平和贡献程度进行合理的薪酬分配。
同时，可以采用绩效奖金、年终奖金等形式来激励员工，增加他们的收入，提高工作动力。
2.2 职务晋升职务晋升是一种重要的激励机制，可以为员工提供更大的发展空间和机会。
国有企业应该通过完善的晋升制度，为优秀员工提供晋升的机会，并加强对晋升过程的公正监督，避免人为干预。
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国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激
励研究
国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究
【摘要】随着世界一体化进程的加快，国外企业大举进入我国，我国企业面临着越来越激烈的竞争压力。
作为国民经济的支柱产业，我国国有企业受到的冲击最大。
当今企业之间的竞争，已经从资本、技术的竞争过渡到人才的竞争，职业经理人作为国有企业发展战略的制定者和实施者，其人力资源水平直接决定了国有企业的生存和发展。
事实证明，实施绩效考核和薪酬激励是提高国企职业经理人素质的有效手段，本文对此进行了探讨。
【关键词】职业经理人国有企业绩效考核薪酬激励
一、前言
职业经理人是现代企业制度的产物，属于人力资源的范畴。
他们掌控着大量的企业资源，具有丰富的管理经验和较高的学识，他们是市场经济发展的有力推动者和支持者，代表着先进企业制度和生产力的发展方向。
这个阶层是一个特殊的群体，他们并不拥有企业，却是企业制度的制定者和实施者。
作为企业的高层管理人员，他们的自身素质、能力、工作表现等直接关乎一个企业发展的成败。
然而，与发达国家职业经理人队伍比较稳定的情况不同，我国国有企业的职业经理人跳槽问题比较突出，这实际反
映出国企职业经理人绩效和激励机制的问题。
一个有效的绩效和激励机制可以极大的提高职业经理人的工作积极性和主动性，充分发挥人力资源的潜力，带领企业不断发展壮大。
同样，一个无效的绩效和激励机制将大大挫伤职业经理人的工作意愿和工作效率，不利于企业的长远发展。
近年来我国不断尝试职业经理人的绩效和激励机制，年薪制、股票期权等各项配套措施不断完善，但与国际成熟国家相比，我国国有企业职业经理人绩效和激励机制依然存在诸多问题，这是一个值得我们深思的话题。
二、国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励存在的问题
（一）绩效考核存在的问题
1.考核的指标过于粗略。
国有企业职业经理人职责较多，涉及到企业的方方面面。
因此对其绩效考核的评价指标应该尽可能的反映出职业经理人的所有业绩和表现。
但从目前看，一些企业对职业经理人的考核指标过于简单，注重眼前利益、忽视长远利益，注重企业当前的规模、产值、盈利能力等，忽略了企业长远发展的可持续性，这样的评价指标无法反映出职业经理人的全部表现，也容易造成职业经理人的短视行为。
一些企业则是矫枉过正，为职业经理人设置了过多的评价指标，很多指标无法进行有效量化，同样影响业绩考核对经理人应有的激励约束作用。
2.绩效考核评价体系不够科学。
国有企业之间也存在较大的差别，有处于垄断地位的国企，也有充分市场竞争的国企。
这二者由于市场竞争程度不同，不适合使用统一的评价体系。
一般的做法是国有企业根据企业以往的业绩，确定一个模糊的评价标准，然后和职业经理人商谈，职业经理人会为自己争取一个容易实现的绩效评价标准，使得评价具有很大的随意性，也为职业经理人弄虚作假、欺上瞒下提供了条件。
3.考核结果的处理不当。
绩效考核的目的了解职业经理人的工作业绩和表现，相应的进行表彰和惩罚，帮助其认识问题、改正问题，不断提高工作绩效。
然而，在一些国企中，职业经理人的考核仅仅是走过场，没有与职业经理人进行有效沟通，其考核评价结果甚至不告知职业经理人，起不到激励的作用。
（二）国有企业职业经理人薪酬激励的问题分析
1.薪酬待遇水平低。
尽管部门国企职业经理人超高薪酬的消息不断见诸报端，身为国企职业经理，不仅要承担企业经营的工作，还要兼任其他的工作。
而且国企具有一定的社会公益属性，国企的发展过程中还要承担一定的社会责任，这些都是职业经理需要负责的事情。
很多职业经理认为他们的收入与自己的贡献不成正比。
而且职业经理往往会横向比较，存在“不患寡而患不均”的想法。
另外，职业
经理的股票期权都收入回报时间长、回报少，起不到激励的作用。
2.缺乏长期激励机制。
从目前的激励措施来看，以“基本工资+奖金”的激励方式比较常见，职业经理的薪酬与企业业绩关联度不大，缺乏中长期激励。
例如很多国企没有将职业经理的退休金纳入到激励措施中，一些职业经理人退休后，奖金、津贴、在职消费都没有了，职业经理的待遇和生活水平会有大幅度的下降，会带来一定的失落感。
于是，一些的国企职业经理不愿意退位让贤，在退休前几年职务犯罪的问题也比较突出。
3.精神激励不足。
根据马斯洛需求层次理论，物质需求是人的低等需求，追求尊重和自我实现的精神需求才是高等需求。
目前，国企职业经理的激励大多以物质激励为主，在职务晋升、培训学习等精神需求方面做得不够，一些看重自我实现需要的职业经理人会感到失落，觉得自己的人生价值没有充分体现，于是在工作中出现消极状态。
三、国有企业职业经理人绩效考核及薪酬激励的改革思路
（一）绩效考核改革思路
1.从企业战略的角度建立绩效考核。
绩效考核是一个完整的系统，需要划分好股东、董事会和经理人员各自的权
力、责任和利益，三者各司其职才能发挥绩效考核的作用。
2.设计适合本企业的考核指标体系。
国有企业可以灵活运用BSC设计企业经理人的绩效指标，它主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部营运、学习发展，由于职业经理人的绩效客户结果直接体现企业的绩效。
因此，将其用于业绩指标的设计，将是非常有效的做法。
3.加强职业经理的自身修炼。
无论何种外部机制的设置，最终都要通过职业经理人执行才能发挥功能。
如果市场上所有的职业经理人素质都相当低，再好的制度也要失效。
因此，对一个职业经理人来说，只有通过社会道德、人生哲学和价值观念、经营能力提升自身素质，满足市场和出资人的需要，才能在激烈的竞争中生存下去。
（二）薪酬激励的改革思路
1.实行风险年薪延期支付计划等多元化的年薪制。
对于职业经理人应该实行多元化的年薪制，形成“年薪+在职消费+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案，这是一种适应规范化的现代企业制度要求的年薪制方案，可以避免现金支付出现的问题。
2.建立职业经理人特殊的福利和津贴制度。
在美国企业中，职业经理除享有一般员工的福利和津贴外，还享有名目繁多的福利和津贴，一方面，为他们工作创造了良好的
条件；另一方面，这些福利和津贴使高级经理人员产生的优越感，激发他们的工作热情。
我们也应该借鉴。
3.完善职业经理人的精神激励政策。
国企职业经理人在物质生活得到满足的情况下，更多追求的是成就感，希望工作成绩得到社会的认可，在工作中可以得到发展和成长。
因此，在对职业经理人进行激励时，不仅要满足他们的外部动机，而且要激发、促进他们内在动机的生长，并给予满足。
总之，当今企业之间的竞争更多的落在职业经理人的身上，对职业经理人绩效和激励机制的研究也一直是理论界关注的热点。
参考文献
[1]马俊.职业经理人薪酬决定的综合分析视角.西昌学院学报，2008（9）.
[2]程支中.垄断型企业经营者薪酬制度改革路径探析.理论与改革，2008（1）.
[3]杨和清.国有企业经营者薪酬决定的外部影响因素分析.中国流通经.济，2003，（12）.
作者简介：唐斌（1983-），男，江西九江人，工程师，学士，就职于中铁二院工程集团有限责任公司，主要从事产业研究及科技成果转化等企业管理工作。