《管理学》第十三章 控制

30
（二）衡量绩效 1、衡量绩效 是用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和 比较，发现计划执行中出现的偏差。 衡量绩效可以使管理者及时掌握反映偏差是否产生，并 能判定其严重程度的信息。 2、衡量什么： 确立衡量对象和内容 3、如何衡量： 个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告 4、比较： 通过比较可以确定实际绩效与标准之间的偏差。 要特别注意偏差的大小和方向
18
（三）反馈控制（亡羊补牢）
又叫成果控制、事后控制，是指在一个时期的生产经营 活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进 行总结。 反馈控制的作用是总结过去的经验和教训，为未来计划 的指定和活动的安排提供借鉴。
成果控制主要包括：
财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内 容。
17
（二）同期控制（立竿见影）
又叫现场控制、过程控制、事中控制，是指企业经营过 程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 同期控制可以使主管人员更早知道业务活动和计划的偏 差，跟快采取措施及时纠正。 同期控制的作用： ①可以指导下属以正确的方法进行工作； ②可以保证计划的执行和计划目标的实现 电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 工作隐私问题 半夜敲门心不惊
8
（二）控制的作用
适应环境变化 控制对企业的帮助 应对组织复杂性 最小化成本 限制错误的积累
• 控制能帮助组织，预测、监控并回应不断变化的环境 • 及时的控制能避免小错误不断积累形成大问题
• 复杂的组织结构就需要完善系统的控制措施，以避免组织 混乱
• 控制最大的贡献就是可降低成本。
9
10
破窗理论
4
日常生活中的控制现象
5
教学内容
01
第一节 控制活动和 控制过程
02
第二节 有效控制
ห้องสมุดไป่ตู้03
第三节 控制方法
第一节 控制活动和控制过程
7
一、控制 （一）含义： “控制”一词最初来源于希腊语 “掌舵术”。 意指领航者通过发号施令将偏离 航线的船只拉回到正常的轨道上 控制是基于一定的目标和标准， 监视各项活动以保证它们按计划 进行，并纠正各种重要偏差的过 程。
19
类型 反馈
信息 来源 事后
关注 重点 工作 结束 偏差 信息 未来 信息
表现 方式 亡羊 补牢 立竿 见影 防患 未然
利
弊
基本目的 总结经验借 鉴未来 及时消除偏 差 明确目标资 源配置
业绩评价激 损失 发员工 发生 消除偏差提 产生 高能力 对立 将损失消除 难以 发生前 完善
现场 过程
前馈 事前
如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行 有效的控制。
计划是控制的依据，控制是实现计划的保证
12
二、控制的基本原理 （一）反应计划要求原理 （二）组织适应性原理 （三）控制关键点原理 （四）控制趋势原理
（五）例外原理
（六）直接控制原理 统计分析表明，“关键的事总是少数，一般的事常是 多数”，这意味着控制工作应该： （ A ） A.突出重点，强调例外 B.灵活、及时和适度 C.客观、精确和具体 D.协调计划和组织工作
27
麦当劳的“服务六步骤”。六个步骤：一是打招呼；二 是询问和建议点餐；三是准备食品；四是唱收唱付；五 是将食品交给顾客；六是感谢顾客光临。这六个步骤背 后，麦当劳都是严格要求员工做到细致，准确、亲切、 热情自然、音量大小适当，且统一标准和说词。 进入麦当劳，只要是顾客期望的每一个要求，哪怕再小 都能获得满足。麦当劳要求细节的完美和卓越还表现在 服务的量化上：从顾客点单开始，59秒提供全部的食品 ；每小时巡一次店；工作人员每小时必须洗一次手，洗 手方法、顺序都按严格的标准等等。正因为如此，麦当 劳才有资格说，做细节，他是做的最好的。 麦当劳的工作标准为客人进店3分钟内，必须有95%的 人已安排好座位，再过5分钟应送上热点心，而在客人 离开5分钟内应把桌面收拾干净。
23
四、控制过程
修正
计划
控制Ⅰ
确定标准
执行过程
控制Ⅲ 纠正偏差
控制Ⅱ
衡量绩效
24
（一）确立标准
1、标准：
是人们检查和衡量工作及其结果的规范。 确立控制对象 选择关键控制点
制定控制标准
25
2、标准的要求： 具体的、可考核的、明确的时间界限和具体的内容要求
请你把这 份文件打 一下 你怎么还 没有打好？ 你怎么打 成这样？ 你 又 没 有 说 要 怎样 我 真 没 用 气死 我了！
是在企业生产经营活动开始之前进行控制，其目的是防止 问题的发生而不是当问题出现时再补救。
前馈控制要求及时和准确的信息并进行仔细和反复预测， 把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。 人力资源的预先控制：挑选培训 材料的预先控制：进货检验 设备的预先控制：设备维修 财务的预先控制：预算
28
3、标准的类型 时间标准
如工时，交货期
01
标准
02
数量标准
如产品的产量，废品数量
质量标准
如产品等级、 合格率、次 品率
04
03
成本标准
如单位产品成本，一 定期限内的费用
29
标准维度 时间 数量 质量 成本
使用的衡量尺度 按时开始、按时交 卷 完成考试题目 差错率、合规性 考试时间
需要达到的标准 8点开始、10点结束 做完四大题32小题 无违纪行为，成绩在60分 以上 在半小时到2小时之间
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验： 他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区 ，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆 的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。 而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙 。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结 果，仅仅过了几个小时，它就不见了。 后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验， 提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打 坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时 维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感 觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生 、蔓延。
3
哈勃太空望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资 超过15亿美元的哈勃太空望远镜 最后终于在1990年4月发射升空 。但是NASA仍然发现望远镜的主 镜片存在缺陷。由于直径达94.5 英寸的主镜片的中心过于平坦， 导致成像模糊。因此望远镜对遥 远的星体无法像预期的那样清晰 地聚焦，结果造成一半以上的观 察项目无法进行。 一件事情，无论计划做的多么完 善，如果没有令人满意的控制系 统，在实施过程中仍会出现问题
11
（三）控制与计划的关系： 计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产出与 计划一致而产生的一种管理职能。 计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计 划指导实施的行为和结果。 只有管理者拥有整个组织、各部门的相关信息后才能制 定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数是通过控制 过程得到的。
15
曲突徒薪
16
有一个过访主人的客人，看到（主人家）炉灶的烟囱是 直的，旁边还堆积着柴草，便对主人说：“把烟囱改为 拐弯的，使柴草远离（烟囱）。不然的话，将会发生火 灾。”主人不答应。不久，家里果然失火，邻居们一同 来救火，幸好把火扑灭了。于是，（主人）杀牛置办酒 席，答谢邻人们。被火烧伤的人安排在上席，其余的按 照功劳依次排定座位，却不邀请提“曲突”建议的客人 。有人对主人说：“当初如果听了那位客人的话，也不 用破费摆设酒席，始终也不会有火患。现在评论功劳， 邀请宾客，（为什么）提‘曲突徙薪’建议的人没有受 到答谢、恩惠，而被烧伤的人却成了上客呢？”主人这 才醒悟去邀请那位客人。 寓意：对可能发生的事故应防患于未然，消除产生事故 的因素。
31
（三）纠正偏差 1、纠正偏差是分析偏差产生的原因，制定并实施必要 的纠正措施。 2、在纠偏时： a、首先要找出偏差产生的主要原因，为纠偏措施的制 定指导方向；
b、其次要确定纠偏措施的实施对象（如实际工作或计 划）；
c、最后，要选择恰当的纠偏措施，制定改进工作或调 整计划与标准的纠正方案。
34
绩效与标准比较
标准正被达到？
否
是
通过
目标
标准
实际绩效
差异可以接受？
否
是
通过
标准可以接受？
否
是
差异原因
修改标准
纠正绩效
35
大都会航空公司
大都会航空公司对客舱保养员的工作 十分不满，他们在 航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而按规定，扫得并 不干净，而按规定，他们每天要清 50架次飞机 可他们只 完成40架次。 如果你是客舱保养员的主管， 怎样才能更 好地控制这项工作？
32
胎瘪 钉子 爆胎 系杆断裂 刹车片磨损 石头 玻璃
路滑 油 雨 冰 雪 汽车失控 加速器失灵 训练不足 鲁莽 药物影响 反应慢 嗜睡
刹车失灵
润滑不良 机械故障
司机差错
33
3、纠偏措施：
a、不采取任何行动：
——若没有偏差或偏差在允许的范围内 b、改进实际绩效： ——若偏差是由绩效不足引起的 纠正的具体方式可以是：管理策略、组织结构、补救 措施或培训计划上的调整、重新分配员工的工作、人 事调整等 c、修订标准 ——若偏差是由标准不当引起的
我还以为 你周未才 要· ·
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
26
向麦当劳学习标准化
在世界500强处在第321位的麦当劳，在全世界有3万多 家店面，在它的任何一个餐厅，柜台都是92cm高（因 为最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm）；店 铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调 系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的 “V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来 煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有 薯条采用“芝加哥式”炸法，即先炸3分钟，临时再炸2 分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖 出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界 麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚 度在17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm 厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气 孔都为5Cm。
20
岗前培训 病人满意度调查 护士长查房
前馈控制 反馈控制 同期控制
护士绩效考核
突发事件预案
反馈控制
前馈控制
临床带教
护理差错事故调查
同期控制
反馈控制
21
扁鹊的医术
22
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术 ，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一 般人不知道他事先能铲除病因 ，所以他的名气无法传出 去； 中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治 轻微 的小病，所以他的名气只及本乡里。 而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉 上 穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医 术高明，名气因此响遍全国。”
第十三章
控制
1
引入
尽管计划可以制定出来，组织 结构可以调整得非常有效，员 工的积极性也可以调动起来，
但是这仍然不能保证所有的行
动按计划执行，不能保证管理 者追求的目标一定能达到。
——斯蒂芬·罗宾斯
2
钉子与国王
这是讲拿破仑有一个士官很不拘小节，所以他就给这个 士官讲了一个故事：以前有个国王要出去打一场关乎国 家存亡的仗，于是就命令马夫给他的马换马掌，但是到 后来发现马掌少了一个马蹄钉，但是又一时间找不到， 于是国王就骑着这匹少钉了一个马蹄钉的马出兵了。 在 拼杀冲刺的时候国王骑的这匹马的这个马掌因为少了一 个钉子就掉了，马就摔倒了。敌人的马冲刺过来践踏踩 死了这个国王，使得这场战争输了，这个国家也就亡了 。 拿破仑借用这个故事告诉他的官兵不能忽视小事情，后 来被引用告诫人们不要忽视小事情。
A
13
三、控制的类型 分类原则 按纠正措施的 作用环节分 按控制对象全面性分 按主管人员改进他们将来工 作方式不同分 按控制来源分 控制类型 现场控制 反馈控制 前馈控制 局部控制 全面控制 间接控制 直接控制 自我控制 直接控制
按业务范围分
生产控制 质量控制 成本控制 资金控制等
14
（一）前馈控制：（防患未然） 又叫预先控制、事前控制