红星集团公司人力资源规划方案

红星集团公司人力资源规划方案Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】红星集团公司3－5年人力资源规划方案一、红星集团公司人力资源现状盘点截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。

1、员工年龄结构20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。

表一：公司员工年龄情况表2、员工学历结构小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。

表二：公司员工学历情况表3、员工职位分类情况高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。

表三：公司员工职位分类情况表4、员工职称结构至2004年9月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。

表四：公司专业技术人员情况统计表5、生产分厂职位统计公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%；各生产厂职位构成情况及人数统计如下。

表五：各生产分厂职位结构表6、生产分厂员工年龄结构统计表表五：各生产分厂员工年龄结构表7、各生产分厂员工学历构成情况统计表表五：各生产分厂职位结构表8、2001年-2004年9月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。

表六（1）2001年红星集团公司离职人员信息汇总表（14人）表六（2）2002年红星集团公司离职人员信息汇总表（239人）表六（3）2003年红星集团公司离职人员信息汇总表（20人）表六（4）2004年（9月）红星集团公司离职人员信息汇总表（18人）注：扣减属公司业务划转后的变动的6人外，本年度辞职人数12人。

9、2003年公司临时工使用情况统计表。

二、红星集团公司的战略发展规划及业务规划三、红星集团公司人力资源理念红星集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。

“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。

坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。

坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。

一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。

四、红星集团公司人力资源战略和策略根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力资源战略是：一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。

配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。

将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。

在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。

以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。

重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。

侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。

五、红星集团公司人力资源规划（一）公司人员定编规划公司现有员工1378人，内退员工190人。

至2005年末，公司员工预计需要人员1328人，减员50人。

（按2002年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员175人）。

宏观定编制：现状：领导管理族占4.58%；生产支持族占7.79%；职能支持族占12.23%；技术族占5.87%；生产族占63.23%；市场营销族占0.57%；资源调剂族占0.64%；后勤服务族占5.08%。

规划：至2007年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。

具体规划：1、营销中心：按现行编制有22人，不考虑市场部、销售部人员数量，至2005年预计设置40人。

注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义签订劳动关系。

2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2005年末编制数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2005年人员预计可调剂出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少38人。

（1）合理确定编制；（2）通过对2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计50－60人。

注：部门缺员部份现由临时工抵岗。

3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2005年缩减至85人。

（1）减员增效（2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减5人。

4、支持中心党群部门：现有89人，预计2005年缩减至50人。

（1）保卫部门卫工作划转，缩减30人（2）减员增效5、支持中心后勤部门：现有51人（是否含承包人？），预计2005年缩减至10人。

（1）部份业务人员划转到红星集团公司本部（2）综发公司进行改制。

（二）职位编制规划在第（一）定编制规划的基础上进行。

1、领导管理族职位编制规划：领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼职。

（营销及制造总监职位暂不设置，2007年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。

领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2007年规划编制维持不变；二层级现有36人（有2人外聘），至2007年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有16人，至2007年规划编制在13人（综发改革后医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。

2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）：职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2007年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。

三层级职位现有人；基本保持不变。

二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。

一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。

3、技术族职位编制规划：技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2007年规划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2007年规划编制各增加设置2个。

二层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加30个。

为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。

一层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加20个。

为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。

4、市场营销族职位编制规划5、资源调剂族市场营销族职位编制规划6、生产族职位编制规划生产族现有四层级职位个（工段长），计划于2005年增加资深操作专家8个（六个分厂、二个部门各1个）；2007年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）现有三层级职位个（值班长），计划于至2005年规划增加高级操作工/技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2007年规划编制各增加设置20个。

（高级操作工适用操作能手管理办法）现有二层级职位个，总职数保持不变。

为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。

现有一层级职位个，总职数保持不变。

为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。

7、后勤服务族职位编制规划此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2005年取消此职位族类的设置。

8、生产支持族职位编制规划生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。

现有二层级职位个，总职数保持不变。

为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。

现有一层级职位个，总职数保持不变。

为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。

（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）（三）人员配置规划员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。

1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。

各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。

各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。

（四）教育培训规划见公司培训体系内容。

1、第一阶段：2005年完成培训系统建设（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。

（2）核心措施：☆健全培训管理制度和规范培训流程☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。

☆建立完善的培训课程体系☆建设培训信息系统包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。