管理费用控制分析——基于S 公司的案例
企业管理案例分析范文
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企业管理案例分析范文一S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。
它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。
该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。
公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。
现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。
同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。
因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。
可是，问题并没有想象的那么简单。
邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。
怎不让人焦急!邵刚首先考虑销售部经理人选。
他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。
但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。
邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。
”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。
他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。
合并报表案例解析
合并报表案例解析案例1 （同一控制下企业合并）P公司20×7年1月1日，以212 000元银行存款购买了S公司80%的股权，控制了S公司。
该控股合并为同一控制下的企业合并。
20×7年1月1日P公司和S公司资产负债表如下：案例解析：P公司对S公司长期股权投资的会计处理。
借:长期股权投资168 000 （210000×80%）资本公积44 000贷:银行存款212 00020×7年1月1日（合并日）调整与抵消分录借: 股本150 000资本公积40 000盈余公积17 000未分配利润 3 000贷:长期股权投资168 000少数股东权益42 000假定S公司20×7年实现净利润20000元,提取盈余公积2000元,当年没有分配股利,年末未分配利润21000元。
20×7年间P公司与S公司之间未发生其他内部交易。
20×7年12月31日（合并后第一年）调整与抵消附录1.将长期股权投资成本法下的余额调整为权益法下的余额。
借:长期股权投资16 000 （20000×80%）贷:投资收益16 0002. 抵消长期股权投资借:股本150 000资本公积40 000盈余公积19 000年末未分配利润21 000贷:长期股权投资184 000（168000+16000）少数股东权益46 000（42000+20000×20%）3.抵销集团内部的投资收益与子公司的利润分配,确认少数股东净利润。
借:投资收益16 000少数股东损益 4 000 （20000×20%）年初未分配利润 3 000贷:提取盈余公积 2 000年末未分配利润21 000假定P公司于20×7年1月1日投资212000元取得S公司80%的股权后,S公司于20×8年2月28日发放现金股利16000元,20×8年实现净利润54000元,提取盈余公积5400元。
营销费用管理信息化研究——S企业营销费用管理信息化的经验
其一 ， 传统管理模式 。 如今在大部分企业延用传统 的费用管理
模式 ， 即过分 单一 的以销售 指标为 比例下拔费用 ， 没有过程管理 ，
只看结果销售指标是否完成 ， 手工式或借助 简单 电子软件（ 手工记
账、 手工编制Ｅ ｃ 报表 、 ｘｌ ｅ 传真 、 等管 理方式 ） 邮件 的管理无法 满足 过程管理 的需要 ， 过程化的管理需要及时 、 有效和方便性 ， 传统方 式根本无法达到 。 大多数只以销售结果来衡量 ， 有的干脆是外包 ，
开拓的实际情况千变万化 ， 营销费用的支 出确定性很差 。 营销费用
的灵活性是 营销费用特性 的核心特征 ，一方面正是营销费用开支
的灵活性 ，营销活动的效果比企业其他的经营管理活动成效表现
出更大的显著性 ； 另一方 面 ， 营销费用 的灵 活性 ， 导致 营销 费用 也
控制难度更大， 如不 同的产品周期 、 区域 、 营销环境 、 营销策略和营 销人员 ， 营销 费用 的开支 的项 目和额度 ， 都是不 同的 。 纯依 靠人 单 工审核 ， 报销控制 ， 定期对账 ， 在一定程度上达 不到控制 费用的 目
业每个月投人大量的资金在市场营销上 ， 但是效果却无法衡量。 费
用超 支时 ， 销售总监常常会找很多的理 由来解 释， 效果很难量化和
追溯 。 三是费用 的报销没有 可靠 的依据和管控手段 。 采用传统的费用管理方法 ， 管理上常常是顾 头不顾尾 ， 已经严 重妨碍 了公司的发展 ，新 的市场竞争形势下必须拿出有效 的对策 进行改革 ， 以保障公 司战略 目标 的实行。
理念确定为 ： 将费用与业务活动紧密结合起来 ， 运用信息系统进行 事前 、 事中 、 事后 的全方位过程管 理。 该理念强调 的是 费用 与业务 两者 紧密结合 ， 解决了现实操作 中两者脱节 的现象 。 通过 电子网络 系统可 以很好 的将整个业务过程 管理 进行有效的传递和 串联 ， 从 而实行过程管理。操作上也不会 繁琐 ，现代技术已经实现掌上电 脑、 人机对话 、 云计算等 。 系统理念确定的基础上 ， 在 进一步 明确系
企业成本费用管理实际案例
企业成本费用管理实际案例企业成本费用管理是指企业对各项费用进行合理控制和管理，以达到提高利润、降低成本的目的。
在实际操作中，企业需要经过详细的分析和决策，以确保成本费用的合理支出和有效管理。
下面是10个企业成本费用管理的实际案例：1. 人力资源成本管理：企业通过优化人力资源配置，合理安排员工工作时间和工作任务，降低人力资源成本。
例如，某公司通过引入灵活工作制度，减少员工加班费用，提高生产效率。
2. 采购成本管理：企业在采购过程中，通过选择合适的供应商、合理控制采购数量和价格，降低采购成本。
例如，某公司与供应商签订长期合作协议，获得更优惠的采购价格，降低采购成本。
3. 生产成本管理：企业通过提高生产效率、降低生产成本，实现生产过程的优化管理。
例如，某制造企业引入自动化设备，减少人工成本，提高生产效率。
4. 销售成本管理：企业通过优化销售渠道、提高销售效率，降低销售成本。
例如，某公司通过线上销售平台，减少销售人员的薪酬和差旅费用，降低销售成本。
5. 研发成本管理：企业通过合理控制研发投入，提高研发效率，降低研发成本。
例如，某科技公司通过外包研发项目，减少内部研发团队的人员和设备投入，降低研发成本。
6. 物流成本管理：企业通过优化物流网络、提高物流效率，降低物流成本。
例如，某物流公司通过优化运输路线，减少运输里程，降低燃油成本。
7. 财务成本管理：企业通过合理规划财务结构、降低融资成本，降低财务成本。
例如，某公司通过融资租赁方式，减少固定资产投入，降低资金成本。
8. 能源成本管理：企业通过节约能源、提高能源利用效率，降低能源成本。
例如，某工厂通过优化生产工艺，减少能源消耗，降低能源成本。
9. 市场营销成本管理：企业通过精确定位目标市场、有效利用市场营销资源，降低市场营销成本。
例如，某公司通过精准投放广告，提高广告点击率，降低市场营销成本。
10. 质量成本管理：企业通过优化质量管理体系、提高产品质量，降低质量成本。
人力资源经典案例分析题及答案
案例一、 S 公司的管理困境：S 公司是J 市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的火伴于 1994 年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力， 1996 年该公司己开展为一家集开辟、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省 IT 业界树立了一定的知名度。
1996 年至 1999 年，公司处于高速开展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于产业，员工普遍感觉在这样的公司有希翼同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人参加公司。
然而，自 2000 年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司部浮现了安于现状、不思进取的气氛，人心松散的迹象十分严重，特别是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已浮现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开场流传一种说法：但凡从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
此外，人员流动多倾向于国的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何对待该问题并提出建议呢"1、解决薪酬浮现的问题，而 s 公司的薪酬对员工没有吸引力，应发展市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式鼓励高级管理人员，比方虚拟股票、期股等。
2、发展绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、 KPI 关键绩效指标法和 360 度评估。
财务共享中心模式下费用管理的精细化探讨——以S集团为例
财务共享中心模式下费用管理的精细化探讨——以S集团为例姚懿珊（北京中恒博瑞数字电力科技有限公司，北京100089）摘要：近些年大型的集团公司对财务管理多采用共享中心的方式，不但节约了人力成本，更利用先进的信息技术提高了工作效率和工作质量。
费用管理作为财务共享中心工作内容的重要组成部分，以其涉及人员之全，涉及事由之广，涉及单据之多成为财务管理中的难点。
本文以S集团为例，对财务共享中心模式下费用管理的精细化进行了全面探讨。
旨在通过针对集团费用的精细化管理提升费用管理水平，达到规范行为、降低费用，支持经营的目的，帮助集团获得更好地发展。
文章首先介绍了财务共享中心模式与现行状态下的费用管理。
意在给本次探讨做背景描述，便于读者对文章的理解。
其次，介绍了S集团的背景，并以氏集团为例详细剖析了常见的费用管理问题。
旨在以实例为引，进一步说明目前费用管理上的粗放，以及精细化管理的必要性。
再次，阐述了财务共享中心模式下构建费用精细化管理的总体思路。
最后，在以S集团为例的基础上，结合精细化管理的总体思路，全面细致的描述了费用管理的信息系统构建和管理体系搭建，目的是为提升集团费用管控水平提供参考意见。
关键词：财务共享中心；费用管理;精细化中图分类号:F275文献识别码：A文章编号：2096-3157（2021）04-0049-03近几十年伴随中国经济的腾飞，大量的公司也趁势得到了快速发展。
随着公司规模快速扩大,地域范围快速扩张,公司的运营成本也相应增加，管理难度也在不断加大，特别是传统的财务部门配置，随着公司分（子）公司的不断增加，财务人员也会相应增加，由此带来的运营成本和管理难度等问题尤为突出。
财务共享中心这种管理模式，以其低运营成本，标准化,规范化，便于管理等优势被众多大型公司所采纳。
在实际应用过程中费用管理成为财务共享中心不可忽视的组成部分，但由于费用管理的复杂多变,使之成为财务管理中的难点。
细致的费用控制管理能够为公司节约大量不必要的开支，从而达到规范行为、降低成本、提高公司竞争力的作用。
企业管理制度执行的博弈分析——基于S集团公司打卡制度的案例研究
从 ２０ ０ ５年起 ， 了应对 公司多元化发展 的趋势 ， 为 集团公 司 总部 建立 了事 业部制 度 ， 依据 产业划 分为外 贸事业部 ， 尚事 时 业部 ， 化纤 事业部 以及综 合纺织 事业部 ， 事业 部下辖相 关生 各 的尴尬境地 。 产、 贸易企业。在事业部制度建立后 ， 集团公司 已经 明确定位 为 类似 的情况在很 多企业 都 曾出现 ， 管理制度 得不到有效 的 个 管理机 构 ， 对下 属企业 实行 战 略管控 ， 为一 个管理职 能 成 执行是许多企业都 面临的具 有普 遍意义的问题 。 打卡制度是否 集 中 ， 理信息集 中的组 织机构 ， 管 主要 负责对下 属企 业进行 战 应当继续存在下去 ？如何保证打卡制度得到有效执行 ？本文对 略管控 。由于下 属企业众 多 ， 主要职 能部 门的领导 （ 即本文 中所 此进行 了分析 以期 回答这些 问题 。 称 的高级管理人 员 ， 以下简称高 管 ） 需要 经常外 出调研 或视察 工作 。 企业 组 织 的基本 特 征
【 摘 要】 制度能否得到有效执行， 是企业管理实践中的重要问题， 然而学术界对制度执行的研究尚未充分展开。文
章依托 Ｓ集 团公司组织架构的实际 ， 通过 打卡制度 设计 的成本收 益分析 以及高 级管理人员 以晋升为导 向的博弈分析 ， 探讨 了打卡制度执行 不力 的内在原 因， 出了保证打卡制度执行的对策， 提 以期对企业制度执行的 内在 规律作 出理论解释。
一
（ ） 在 战 略 转 型 过 程 中 二 正
理的 ， 之 ， 反 制度才能有存在 的基础 。
Ｉ ） 型 时 期 ， 卡 制 度 备 受 关 注 一 转 打
转型是公 司运用 资源优势， 产业战略定位 ， 调整 获得新 的经
【S建筑公司项目成本控制研究的国内外文献综述8500字】
S建筑公司项目成本控制研究的国内外文献综述目录S建筑公司项目成本控制研究的国内外文献综述 (1)1.1国外研究现状 (1)1.2国内研究现状 (2)1.3研究评述 (6)参考文献 (7)1.1国外研究现状国外很早就开始进行研究工程项目的成本管理控制。
首先，国外学者对于成本计划及其估算进行了研究，如：Hajialinajar等（2016）提出了一种基于粒子滤波的项目工期成本估算方法，用于大型工程建设项目前期计划成本和计划工期的估算，能够提高估算结果的可靠性和精确度，帮助决策人员选择最佳的工期和费用实施方案[1]。
Takano等（2017）估算了工程合同的竞争性招标中承包商完成工程任务的计划成本值，依次确定投标价格，经过研究发现投标价格明显受到估算成本不准确的影响；为了最大限度地提高承包商的预期利润，提出了一种多阶段资源分配方法来估计项目成本，通过对期望利润函数进行分段线性逼近，将资源分配模型分解为混合整数线性规划问题，并证明了该方法的有效性[2]。
Bağdatl ı等（2017）以公路工程项目为例，认为由于缺乏数据、未来难预测、经济不确定性等原因，存在着很大的不确定性；为了解决上述问题，提出了一种新方法，将成本效益分析法（CBA）与模糊认知图（fcm）技术进行结合，用于评估公路项目的效益和计划成本的有效性[3]。
Mustafa和Onur（2019）以土耳其公共建筑中小型维修项目为研究对象，对其项目成本组成中的职业健康安全成本进行了估算分析，采用的是基于风险的活动分析和基于活动的成本分析相结合的模型，并使用了作为该模型计算工具的计算机软件，得到的OHS成本估算结果[4]。
Coffie 等（2019）研究了项目完工成本的影响因素预测和估算方法，以在加纳实施的911个建筑项目为例，运用多元回归分析方法，建立了一个在合同签订阶段估算项目完工成本的预测模型；该模型以初始合同金额、层数、范围变化和初始工期作为项目完工成本的预测变量，发现初始合同金额对完工成本影响较大，其他变量对完工价值也有贡献，并指出在估算计划成本时应对以上因素进行综合考虑[5]。
管理费用的管理问题案例
管理费用的管理问题案例管理费用是组织在运营过程中产生的一种费用，管理费用的管理对于组织的运营和利润至关重要。
然而，在管理费用的管理过程中，有时会出现一些问题和挑战。
本文将结合实际案例，探讨管理费用的管理问题，分析其原因，并提出一些建议。
案例一：超支问题在某家公司中，管理费用经常超支，导致财务状况不佳。
经分析发现，公司在管理费用的预算制定和执行过程中存在不合理的地方。
例如，部门经理在申请管理费用预算时往往会过分乐观，将费用估计过低，导致实际费用超过预算。
此外，公司在监控管理费用的执行过程中也存在疏漏，缺乏有效的监督机制，导致费用超支问题长期存在。
为解决这一问题，公司可以采取以下措施：1.完善预算制定机制，建立合理的管理费用预算模型，确保预算合理性和准确性；2.加强对管理费用执行过程的监控，建立有效的审批流程和报告机制，及时发现超支状况并采取措施；3.加强与部门经理的沟通与协调，提升其对费用控制的重视和责任感。
案例二：资源浪费问题另一家公司在管理费用的管理过程中出现了资源浪费的问题。
公司在管理费用的分配和利用过程中存在过度消耗、重复投入等现象，导致资源浪费严重，降低了管理费用的效益。
为解决资源浪费的问题，公司可以采取以下措施：1.进行资源调查和评估，确定管理费用的分配原则和优先级，合理配置资源，避免资源浪费；2.建立资源利用效率评估机制，定期对管理费用的使用情况进行审查和评估，及时发现问题并调整措施；3.加强员工培训和意识培养，提高员工对资源利用效率和成本控制的认识和重视。
案例三：管理费用核算不准确问题还有一家公司在管理费用核算过程中频繁出现核算不准确的问题，例如漏记、错记等情况。
这种情况会导致公司财务数据不准确，影响决策的准确性和效果。
对于管理费用核算不准确的问题，公司可以采取以下措施：1.建立完善的管理费用核算制度和流程，规范核算工作，明确责任和工作流程；2.加强内部审计和监督，定期对管理费用核算结果进行审查和验证，及时纠正错误；3.使用先进的财务软件和工具，提升管理费用核算的效率和准确性。
(5S现场管理)华润集团S管理体系
（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。
标题：华润集团6S管理体系
序号
10
题目
华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发Hale Waihona Puke 年代国别/行业语种
汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词
华润集团6S管理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。
一、摘要
（一）企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。
swot分析案例范文(优秀7篇)
swot分析案例范文（优秀7篇）什么是swot分析篇一答案：SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
【相关阅读】swot分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t 代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一齐，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，个性是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所构成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也能够有不一样的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析（SW）当两个企业处在同一市场或者说它们都有潜力向同一顾客群体带给产品和服务时，如果其中一个企业有更高的。
财务分析中的SWOT分析及应用案例
财务分析中的SWOT分析及应用案例财务分析是企业管理中的重要环节之一，可以根据财务数据来分析企业的财务状况，为企业管理者提供决策依据。
除了基础的财务分析方法之外，SWOT分析作为一种常见的战略管理工具，也可以应用于财务领域，帮助企业发现自身的优势和劣势，抓住机会，面对挑战，制定出更加科学合理的财务战略，实现企业的可持续发展。
一、SWOT分析的基本概念和方法SWOT分析是指对企业内部和外部环境进行分析、评估，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定和实施相应的战略。
SWOT分析包括四个方面：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），即招式法则或者十八般武艺的优缺点对比，以及对外部环境的机遇和威胁的分析。
SWOT分析的方法一般通过四象限法进行展示，将Strengths和Weaknesses放在对称的上下两个象限中，Opportunities和Threats则放在左右对称的两个象限中。
Strengths和Opportunities称为SO策略，即利用企业的优势发掘机会；Weaknesses和Opportunities称为WO策略，即在承认自身劣势的基础上寻找机会并加以利用；Strengths和Threats则称为ST策略，即利用企业优势来应对外部威胁；Weaknesses和Threats则称为WT策略，即对于企业劣势和外部威胁，进行合理的规避和缓解。
二、SWOT分析在财务领域的应用1、利用SWOT分析增强企业的财务优势通过SWOT分析，企业可以清晰地了解自身在财务领域内的优势和劣势，从而对自身存在的弱点加以改进和优化。
以C公司为例，通过对自身财务状况进行SWOT分析，发现该公司存在较为明显的财务优势，比如拥有良好的信誉度、可持续的现金流、较高的净利润率和资产负债表的稳定性等等。
在这些优势的基础上，C公司可以对自身的财务管理进行深入的审查，弥补存在的缺点，将自身的优势转化为更为有利的商业竞争优势。
资产评估案例各种实例
企业价值评估案例一案例S 公司是1994年10月经省人民政府批准，由台湾S 集团公司投资设立于英属百慕大群岛之J 公司100%控股投资的外商独资企业。
S 公司位于K 市经济技术开发区，注册资本2200万美元，经营范围为生产销售陶瓷制品、美术陶瓷、精密陶瓷。
2001年9月，S 公司董事会决议将公司改制为股份有限公司，遂聘请资产评估机构对S 公司所拥有的整体资产进行评估。
评估人员根据S 公司所处的具体环境和经济背景，结合特定的评估目的和评估方法的特点，选择收益法进行评估，并确定评估基准日为2001年8月31日。
具体的评估过程如下： 一、收益法适用性判断收益法是指通过估算被评估资产的未来预期收益并折算成现值，借以确定被评估资产价格的一种资产评估方法。
收益法的基本原理是资产的购买者为购买资产而愿意支付的货币量不会超过该项资产未来所能带来的期望收益的折现值。
收益法的计算公式：评估值＝未来收益期内各期收益的现值之和，即：()()∑=+++=ni n i i r r Rr R P 111 式中：P ：企业整体资产的评估值； i R ：未来第i 年企业的预期收益；R ：n 年后企业的年等额预期收益； r ：折现率；n ：预期收益年限。
评估人员从企业总体情况、本次评估目的和企业前3年财务报表分析三个方面对本评估项目能否采用收益法作出适用性判断。
1、总体情况判断根据对S 公司历史沿革、所处行业、资产规模、盈利情况、市场占有率等各方面综合分析以后，评估人员认为本次评估所涉及的S 公司整体资产具有以下特征：（1）被评估资产是经营性资产，产权明确并保持完好；企业具备持续经营条件；（2）被评估资产是能够用货币衡量其未来收益的整体资产，表现为企业营业收入能够以货币计量的方式流入，相匹配的成本费用能够以货币计量的方式流出，其他经济利益的流入流出也能够以货币计量，因此企业整体资产的获利能力所带来的预期收益能够用货币衡量。
（3）被评估资产承担的风险能够用货币衡量。
管理费用控制分析
管理费用控制分析、引言S 公司1993年于上海证券交易所上市（沪 A : 600800 ,以下简称： S 公司），是全国制卡业首家上市公司，拥有当时最先进的设备和技术。
20 世纪 90 年代初， 企业曾经拥有联”等各种企业标识卡指定制造商之一。
曾被环球《财富》论坛评为全球发展最快、 最有潜力的企业之一。
然而自续被证监会处罚或相关负责人被约谈。
这一连串的亏损与失 误揭露了该企业内部控制方面存在着缺陷。
管理费用一直居 高不下。
究竟是什么样的原因导致了该企业管理费用如此居 高不下？管理费用是指企业行政管理部门，为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。
管理费用属于期间费用，在发生 的当期就计入当期损益。
众所周知，企业的管理费用一般包 括员工的工资福利、咨询顾问费、市场开发费、办公室、无 形资产推销、差旅费、租金以及其他管理费用等。
管理费用 反映了企业经营管理水平，而如果管理费用率高，说明企业 的利润被管理性的费用消耗过多，企业的盈利水平被挤压。
t=r. 号。
洲卡王” 的称号。
国家 520 家重点大型企业之一， 中国 2000 年开始， S 公司进入急速滑落时期， 2003、 2007、 2014 年连由S 公司自2000 年到2014 年的整体表现，可以看出其内部控制的各个方面均出现了较为明显的控制或者执行的缺陷，本文对S 公司内控缺陷中的管理费用问题做出评价分析，并由此反思管理费用内部控制的设计、执行和评价。
二、企业概况简介中国证监会管理委员会于2008 年7 月10 号颁布了《企业内部控制基本规范》，随后又颁布了各种配套执行准则和解读，自此国内各上市公司开始依据《基本规范》建立完善的内部控制体系；由于国有控股企业类型，此类公司的日常业务同时受到政府和市场的双重管制，并且负有“政府责任” ，这对企业经营决策、费用利润存在影响。
F表是S公司发展及变化概况。
、S 公司管理费用控制分析（一）S公司管理费用概况据2011 年至2014 年的审计报告显示，S 公司2011 年至2014年的管理费用均在6500 万元以上，分别为91，104，465.82 亿元、71，515，321.94 元、72，163，311.80 元、65，683，375.01 元，占当期营业收入的比例为38.72%、49.84%、39.73%、42.90%。
会计经验：关联交易税务风险案例分析
关联交易税务风险案例分析关联交易税务风险案例分析 我国一些企业在集团化发展的过程中，由于母公司和子公司的功能定位不清晰，导致母公司承担了子公司的众多职能。
特别是一些被捏合的集团企业，其管理模式和管理理念远未跟上集团化扩张的脚步，企业集团内部职能划分和费用分摊十分混乱，由此引发很大的税务风险。
◎典型案例◎ S公司是国有大型能源类集团的母公司，亦是A股上市公司。
2010年10月份，S公司启动了一项大型软件工程研发项目A信息系统。
A信息系统总投资20.22亿元，由S公司委托集团内子公司开发。
A信息系统共包含11个功能模块，2012年底开始试运行，2013年推广到集团范围。
在A信息系统开发过程中，所有支出均由S公司负担并列支，而在A信息系统逐步试运行乃至推广使用时，S公司却并未向其子公司收取任何费用。
S公司作为母公司，不仅承担了系统开发的职能，而且也承担了本应由集团内企业共同承担的开发费用。
经统计，仅出售A信息系统部分功能模块的收入，就涉及增值税2亿元。
◎风险提醒◎ 在上述案例中，S公司作为母公司，并不具备系统开发功能和资质，虽然委托其子公司开发，但实际成本由S公司承担。
开发A信息系统的初衷是给全集团公司共同使用，受益者是母公司和所有子公司，但S公司独自承担此项费用，未和子公司共同承担开发成本、费用;系统开发完成后，推广使用时也未就出让该项无形资产的使用权，向子公司收取任何费用，导致S公司和其子公司无法清晰划分收益和费用，进而导致管理上的混乱。
在实务中，母公司和子公司功能重合、费用分摊不清的现象比较普遍，这极易引发税务风险。
在流转税方面，母公司软件系统、专利成果等无偿提供子公司使用，母公司向子公司无偿发放贷款等均可能涉及增值税和营业税。
例如，上述案例中，A信息系统的推广使用，虽然未收取相应费用，按照增值税条例规定，将自产、委托加工或购进的货物无偿赠送其他单位或个人的应视同销售，应按销售软件产品征收增值税。
从财务管理角度探讨高校差旅费报销管理——以S高校为例
ACCOUNTING LEARNING151从财务管理角度探讨高校差旅费报销管理⸺ 以S 高校为例王若婷 深圳大学计划财务部摘要：差旅费报销是高校财务中最常见且矛盾最突出的业务之一，随着我国高等教育事业的发展，财政资金的不断注入，科研学术的交流需求，高校师生异地开会、交流、培训、调研等的机会也随着增多，其呈现的问题也日益突出。
因此，如何加强对差旅费报销的管理，在保障高校资金安全的同时又提高经费的使用效率，成了高校面临的重要课题。
本文以S 高校为例，对高校差旅费报销的现状及在实务中发现的几点问题展开讨论，并提出了一些解决对策和建议。
关键词：高校；差旅费；对策引言在高校财务日常报销中，差旅费是最常见且矛盾最突出的业务之一，其存在着私票公报、虚构行程、拆票报销、冒领补助等诸多问题。
随着《教育部直属高校直属单位差旅费管理实施细则》（教财厅〔2014〕26号）及《中共中央办公厅 国务院办公厅印发<关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见>的通知》（中办发〔2016〕50号）的实施，按照实事求是、厉行节约、精简高效的原则，S 高校结合实际情况也出台了相应的差旅费管理暂行办法，进一步明确了报销的流程和标准，但仍存在着很多争议和问题，需要不断探索与改进。
一、S 高校差旅费报销的现状（一）业务量逐年增加，繁杂问题依旧不解近年来，为加快高水平大学建设、争创“双一流”大学，S高校的科研教育事业不断发展，规模不断扩张，由此产生的异地开会、交流、培训、调研等的机会也随着增多，差旅支出占年度总支出的比重也在逐年增长。
如表1所示：2016—2019年的业务量是在逐年增加的，2020年由于受新冠疫情的影响，差旅支出骤然下降，但随着疫情的好转，2021年又比2020年增加了0.2亿元。
而差旅业务相对于办公费、材料费、劳务费等支出业务而言，是比较繁杂的，不仅涉及机票、高铁票、住宿票、的士票等多种票据，还有许多审核要点：如行程是否完整、是否按等级乘坐交通工具、住宿是否超标、补助能否给等。
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上海立信会计学院李佳瑜一、引言 s 公司1993 年于上海证券交易所上市（沪a:600800，以下简称：s 公司），是全国制卡业首家上市公司，拥有当时最先进的设备和技术。
20 世纪90年代初，企业曾经拥有“亚洲卡王”的称号。
国家520 家重点大型企业之一，中国“银联”等各种企业标识卡指定制造商之一。
曾被环球《财富》论坛评为全球发展最快、最有潜力的企业之一。
然而自2000年开始，s 公司进入急速滑落时期，2003、2007、2014 年连续被证监会处罚或相关负责人被约谈。
这一连串的亏损与失误揭露了该企业内部控制方面存在着缺陷。
管理费用一直居高不下。
究竟是什么样的原因导致了该企业管理费用如此居高不下？管理费用是指企业行政管理部门，为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。
管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期损益。
众所周知，企业的管理费用一般包括员工的工资福利、咨询顾问费、市场开发费、办公室、无形资产推销、差旅费、租金以及其他管理费用等。
管理费用反映了企业经营管理水平，而如果管理费用率高，说明企业的利润被管理性的费用消耗过多，企业的盈利水平被挤压。
由s 公司自2000 年到2014 年的整体表现，可以看出其内部控制的各个方面均出现了较为明显的控制或者执行的缺陷，本文对s 公司内控缺陷中的管理费用问题做出评价分析，并由此反思管理费用内部控制的设计、执行和评价。
二、企业概况简介中国证监会管理委员会于2008 年7 月10 号颁布了《企业内部控制基本规范》，随后又颁布了各种配套执行准则和解读，自此国内各上市公司开始依据《基本规范》建立完善的内部控制体系；由于国有控股企业类型，此类公司的日常业务同时受到政府和市场的双重管制，并且负有“政府责任”，这对企业经营决策、费用利润存在影响。
下表是s 公司发展及变化概况。
三、s 公司管理费用控制分析（一）s 公司管理费用概况据2011 年至2014 年的审计报告显示，s 公司2011 年至2014 年的管理费用均在6500 万元以上，分别为91,104,465.82 亿元、71,515,321.94 元、72,163,311.80 元、65,683,375.01 元，占当期营业收入的比例为38.72%、49.84%、39.73%、42.90%。
依据以上比例，可以发现，相对于同行业已上市的企业，s 公司的管理费用率非常高，几乎每年都为行业标准值的两倍左右。
以华达智能为例（股票代码002512）为例，该公司2011 年至2014 年管理费用率为9%、19.73%、17.47%、15.61% ；华达智能（002512）近四年管理费用率都未超过20%。
对比同行公司的相关数据可以看出，s 公司对管理费用的控制与同行上市公司还存在很大的差距，其高达40% 左右的管理费用率是同类公司的数倍。
对此，可以理解到这属于成本控制的问题，如果管理费用高了，就会给公司的运营成本带来一定的负担，公司的净利润就低了，从而影响股东的权益。
那么，究竟是什么成本让s 公司的管理费用率如此高呢？笔者根据s 公司每年的年报，对s 公司的管理费用构成与同行业上市公司华达智能比较探究。
如上表所示，s 公司的管理费用中占比重最大的四部份是：员工工资和福利、折旧及摊销、技术开发费用、办公费用。
s 公司的各项管理费用所占比重之中，最主要的支出是员工工资和福利支出，远高于其他各项支出；2011 年至2014 年其员工工资和福利占到管理费用的70% 左右，以2014 年为例，2014 年其员工工资福利占到了管理费用的71%，达到46,586,152.36 元。
（二）s 公司管理费用控制分析 1. 职工人数所占比重。
为什么s 公司在管理费用金额远低于同行业华达智能（002512）的同时，其员工工资水平却远高于后者呢？难道是由于其在职员工人数比较多？带着这样的疑问，笔者查找了两家公司年报中披露的公司职工人数，为了与前面的数据相匹配，仍然以2014 年为例；2014 年，依据年报披露，s 公司在职员工人数为942 人，而华达智能年报中披露的在职员工人数为2115 人，远远高于s 公司。
那么到底是什么样的原因导致s 公司管理费用中员工工资福利一块，在人数较少的情况下，金额却畸高？带着这样的疑问，分析了两家公司2014 年在职员工岗位分布情况。
首先，生产人员所占的比重最大，在业务量，营业收入，净利润等指标低于同行业华达智能的前提下，其生产人员高出了15% 左右，由此很容易就可以发现，该公司存在超额雇员的问题，同时也可以确定其在成本费用的内部控制上面存在一定问题；通过对《企业内部控制规范体系》和《公司内部控制评
价办法》的研读，该公司在雇员数量问题上采取的是与经营规模和生产量相适应的弹性衡量方法，然而，由该公司其实际资产总额和营业利润均比较不乐观（一直保持st），所以其生产人员存在明显的超额雇员情况。
与中国独特的制度背景相结合，同时考虑到s公司是t 市市国资委旗下的大型国有独资企业，据有关研究证明，国有企业相较于民营企业更容易出现超额雇员的情况（陈信元，2006）；同样s 公司存在与大多数国企相同的问题——超额雇员，但是其本身的内部控制设计并没有显著的缺陷存在，而是在执行的过程中出现了问题；其次，其他员工，所占比例达到了23%，这是同行业的公司在职员工中所没有的构成，所占比重如此之大的其他员工具体包含哪些方面？报表中不曾出现过相关信息，为什么这部分员工会如此模糊的放在这里？是否存在可能是为了转移资产？或者是为了隐藏一些费用？那是不是意味着公司的成本费用的内部控制存在一定的问题？ 2. 高管薪资构成以及薪资水平。
面对企业工资薪酬部分所占比重较大的情况，除考虑超额雇员情况以外，还需要考虑到高级管理人员的工资薪酬情况，有时候超额雇员也是企业工资薪酬过高的根源之一；依据近三年年报可以看到如下数据：由以上数据可以很明显的看出，高管的薪酬在2013 年达到高峰，是2012 年、2014 年的10 倍，但是回顾s 公司2013 年的年报，2013 年处于亏损状态，同时也没有相关的董事会公告表明有合理的理由使得高管工资大幅度上涨，到底是什么原因导致2013年高管薪酬如此大幅度上涨的呢？无法从企业披露的相关资料里获得结果，企业成本费用控制以及信息披露都存在内部控制缺陷。
四、结论通过分析可以确定，该企业在风险控制活动中成本费用存在内部控制问题：生产职工超额雇员；其他员工成本未披露；高管薪酬非正常波动。
超额雇员在国有控股企业中更为常见，s 公司作为t 市市国资委旗下独资企业，同样的存在这个问题，纵观该企业的内部控制设计，本身不存在巨大漏洞，这样结果的出现意味着内部控制制度在执行时并没有得到切实的遵守，内部控制不仅仅是设计，而是一个和企业战略相结合，贯穿企业活动始终，执行失效的问题可以通过加强对内部控制实施的控制和监督来保证；其他员工成本未披露的问题，是该企业信息披露不完善的表现，这些未具体披露的员工是否是为了隐藏资产或者是隐藏费用? 企业在该处的内部控制设计和执行，信息披露的程序和细节都存在问题；高管薪酬的非正常波动，由年报中可以看到，高管的持股比例历年来均为0，所以企业对高管薪酬的构成设计不存在股权激励机制，那么在企业亏损的情况下高管工资会存在高低的巨大波动，高管薪酬与企业业绩不存在相关关系（郑志刚、李东旭），同时年报中也不存在相关公告对此事进行披露，再一次验证了企业在成本费用和信息披露上存在缺陷。
面对这一系列问题，企业需要重新评估自己的成本费用内控体系，同时应当加大对内控执行的监督。
参考文献 [1] 曾庆生，陈信元. 国家控股、超额雇员与劳动力成本[j].经济研究，2006(5). [2] 曾庆生. 超额雇员、权益代理成本与公司价值——来自国有上市公司的经验数据[j]. 上海立信会计学院学报,2007，21（1）. [3] 郑志刚, 李东旭, 许蓉, 等. 国企高管的政治晋升与形象工程——基于n 省 a 公司的案例研究[j]. 管理世界,2012(10). 编辑：彭秋龙。