建设以战略执行力为导向的目标管理工程

建设以战略执行力为导向的目标管理工程

构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目标管理工程。第一种机制的建立强调的是目标管理工程必须以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否则，目标管理工程对战略的执行不会产生任何作用。

在保证了目标管理以战略执行力为导向的基础上，首先要确定的是目标的有效性。目标的有效性要具有三大原则——正确地提出目标、正确地限定目标和正确地分解目标。

1．正确地提出目标：ＡＳＭＡＲＴ原则

内容简述

A 同意所谓同意就是认同。领导提出了目标，一定获得大家的认同，

即使有些下属不能直接认同，也要设法通过合理的方式使其

认同，要做到人人对目标心里有数

S 具体目标要表述的非常清楚，让人一目了然

M 定量目标要能够量化，目标不定量很难实现

A 可执行目标要能看得见，摸得着

R 结果导向企业一定要以结果为导向，否则员工会不知道自己做到什么

程度才合适，会给员工和企业带来很大的挫折感

T 定时必须要为目标的实现确定具体的日期

2．正确地限定目标

有时候符合ＡＳＭＡＲＴ原则的目标很多，在这种情况下，企业就要学会正确地限定目标。限定目标时主要考虑的因素就是目标的可行性，企业可以通过集中、检阅或阶梯的原则来确认目标的可行性。

通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在对限定目标进行讨论时，一定要设法找出这些因素，当所有这些条件都满足的话，企业就一定能实现这些目标，否则就可能无法实现目标。

3．正确地分解目标

图5－1 分解目标步骤图

正确地分解关键目标需要经过如图5－1所示的八个步骤，这八个步骤前后相接、缺一不可，具体要求参看表5－2。

步骤简述

1 确定关键目标选中关键的目标来执行，确保目标的

集中性

2 选择优先事务按照促成结果的重要性来选择优先要做

好的事项

3 进行核心规划为优先事务做好关键规划

4 识别主要因素根据核心规划来确定主要因素

5 传递简单信息简单、扼要并系统地把执行信息传达出去

6 草拟执行路线要对执行事项做到心中有数

7 强调现实措施制定好现实措施

8 进入评估程序开始绩效评估

确立以目标管理为基础的绩效评估体系

目标管理和绩效评估是紧密结合在一起的，当目标管理系统建立之后，接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。绩效评估体系是对前面确定的目标执行情况进行有效地评估，进一步加强企业的执行力。

执行的评估应当而且必须建立在执行的内涵、特征、构成要素、执行力修炼等明确确定的基础上。执行评估体系首先要确定评估对象，然后根据计划的按时完成、标杆、对绩效评估本身的评估、基于价值链的评估和领导力评估五个原则来进行评估。

1．评估对象

2．评估原则

评估的主要作用在于提高整个执行链条的效率和效益，这是进行评估非常重要的基础。评估的原则要使评估工作在评估过程中充分体现出企业的执行力。

评估原则主要有以下五个：

计划的按时完成性

以执行力为基础的绩效评估强调的不仅仅是对过去的结果进行评估，更重要的是要通过评估使执行的体系变得非常顺畅。所以，一定要通过问大量的“为什么”来考察计划的按时完成性。

以员工迟到为例，管理者可以这样提问：先问“你为什么迟到”？员工可能会回答“今天堵车很严重”。这个时候，一定要接着问“每天都堵车，为什么你今天就迟到了？以前为什么不迟到”？员工可能会说“今天出来的晚了点，所以就赶上堵车了”。你再问“为什么你今天出来晚了”？“昨天晚上睡觉晚了”，听到这样的回答，你就可以接着说“为什么你昨天晚上睡觉睡晚了”？“打麻将打过了时间”。经过了连续四个提问，你才可以了解这个员工今天迟到的真正原因，如果你只问了一两句，根本无法对其迟到的原因做出正确的评估。

标杆

绩效评估有许多优秀的评估工具，标杆就是其中的一种。这种工具非常适用于工程类企业以及民营企业。以一个标杆来进行绩效评估，可以强化组织的执行力。

对绩效评估本身的评估

绩效评估的方式很多，当你引入一种或多种绩效评估的方式后，还要结合企业的实际对这些方式进行认真的评估，这就是对绩效评估本身的评估。

以评估积分卡为例，如果你选定它作为你企业的评估方式，就要确定几个最适合你企业的评估维度，千万不能盲从他人，几个就是几个，否则会影响到企业的执行力。

基于价值链的评估

在绩效评估过程中，还要对价值链进行评估。只有能给企业带来价值的执行力才是有意义的，否则就必须舍弃。一定要通过评估，让企业的每一个链条都生产价值。

领导力评估

领导力评估包括三个层次：高层、中层和一线员工。一旦领导的执行力出现了问题，就会导致整个企业的执行力减弱。

建设以强化执行力为前提的奖罚体系

一般来说，缺乏执行力的企业看起来有制度，实际上没制度，当然也就没有适当的奖罚制度。没有奖罚也就否定了评估，执行力自然无从谈起，而目标管理更是镜花水月。

其实在很多情况下，人们并不会因为获得奖励而工作得更努力，甚至毫无效果或带来相反的效果。评

估的保证也在于奖罚，如果没有奖罚，或者奖罚不适当，再精确的评估也没有意义。所以，一定要建设以强化执行力为前提的奖罚体系。

1．导致奖励无用的主要因素

2．奖罚模式的基本要素

根据执行力评估体系，奖罚模式的基本要素应包括以下几个方面的组合：

心态奖罚

不仅要对心态进行一系列的评估，还要给予相应的奖罚，主要是对正确的心态进行奖励，对于错误的心态进行教育和惩罚。

工具奖罚

主要针对那些善于工作的执行者，特别是那些在执行过程中勇于创新、充分发挥出创造力的执行者。

角色奖罚

主要是对于在执行过程中具有角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，而对于那些只知道“撞钟多少下”，而不知道“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；而对于那些很有潜力但发挥有限的执行者给予激励，以求把执行者的潜能充分激发出来。

流程奖罚

主要是在执行流程评估的基础上，对于流程的准确掌握和不断优化进行全程激励，以避免各层面上的执行者偏离流程或固守滞后流程的现象。

成效奖罚

是对执行效果的一种认可，属于绩效评估的一种。

进行系统的执行力教育

现今很多企业都采用情境式培训的方式，但是情景式培训往往是现场热闹，实用性不强。而以执行能力为目标的系统教育，应是缺少执行力的企业应该首选的培训模式。系统的执行力教育涵盖了愿景、忠诚、演习、团队、操作、英雄和全体等内容。

由此可见，成功的执行力系统教育可以为企业带来强大的生命力。

【案例】

ＧＥ的执行能力教育

1897年美国道琼斯工业指数第一批上榜企业到了2003年只剩下了一家企业，那就是ＧＥ——通用电气公司，由此可见ＧＥ的生存能力之强。

ＧＥ之所以会有如此强大的生命力，主要是因为它有一个非常优秀的团队。美国前500个大企业中，138个大企业的ＣＥＯ都来自ＧＥ。而优秀的员工团队的形成主要得益于ＧＥ深具特色的执行能力教育。

ＧＥ的执行能力教育具有两大特点：系统教育和爆米花摊单位。

系统教育是许多企业都很熟悉的，但是与ＧＥ相比，一般的系统教育就会显得华而不实。ＧＥ每年在领导力培训中心的投资预算是15亿美金。ＧＥ用如此的投入专门培训领导队伍，使他们的队伍具有了强大的执行能力。

所谓爆米花摊单位简而言之就是一个实习单位，是一个员工用来实习领导能力的单位，但是哪些分公司是爆米花摊单位却只有为数不多的几个领导知道。以Ｍ员工为例，在偶然的机会中，以技术出身的Ｍ员工被韦尔奇看重，于是韦尔奇让他到印度的公司去当ＣＥＯ。明知印度公司较差，谁上那儿去都不会有好的结果，Ｍ员工还是硬着头皮上任了。任职的3年期间，Ｍ员工想尽办法想要扭亏为盈，但是直到自己被招回还是存在亏损。出人意料的是，一回到总部，他竟然被任命为欧洲公司的老总。直到这时，Ｍ员工才明白印度公司是一个爆米花摊单位。

【自检】

以下是一个对执行力情况的自我评估表，请你根据自己在工作中的实际表现，从以下五个方面进行自我评估，以此来考

【本讲小结】

构建超级的执行性组织要做好七个方面机制的建设工作，本讲介绍了前四种机制的建设。这四种机制包括：以战略执行力为导向的目标管理工程、以目标管理为基础的绩效评估体系、以强化执行力为前提的奖罚体系和系统的执行力教育体系。

其中，目标管理和绩效评估是紧密结合在一起的，当目标管理系统建立之后，接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。绩效评估体系要对前面确定的目标执行情况进行有效地评估，进一步加强企业的执行力。

【心得体会】

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