一、M型结构——20世纪最重要的组织形式创新

一、M型结构——20世纪最重要的组织形式创新
“企业史之父”——艾尔弗雷德·D·钱德勒在《战略与结构》一书中追溯了M型（又称事业部型）结构的起源，阐述了M型结构的产生原因及其发展过程，并认为它是最重要的组织形式创新之一。

威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究，提出了“M型结构是世纪最重要的组织形式创新”这一论点。

M型结构的产生背景是这样的：1890年，美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。

这些大企业，有的采取U 型结构的功能组织形式，实行集中管理，有的则采用H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。

一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。

美国通用汽车公司、杜邦公司、西尔斯商品邮购公司和新泽西标准石油公司被认为是M型结构的创新者。

威氏在《资本主义经济制度》一书中只提到前两家公司及其领导人阿尔弗雷德·斯隆和杜邦，称池们为先驱者。

在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构，而通用汽车公司则更像是一个H型结构的控股公司。

1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调等问题，通用汽车公司新任总裁斯隆创立了新型的多部门组织结构，让各事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。

公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划、协调、监督等职能，并负责科研、法律、资金问题。

多部门结构使通用汽车公司成功地获得了竞争优势。

1927~1937年，福特公司的市场份额下降至16%，亏损2亿美元，而通用汽车公司的市场份额则上升到45%，赢利20亿美元。

杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。

一次大战中，其规模迅速扩大，制造无烟炸药的生产能力从1914年的840万磅猛增至1917年的4.55亿磅。

战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。

为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让各事业部独立经营管理其属下的生产销售部门。

杜邦公司在采取型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等新化学纤维和其他化工产品。

自M型结构问世以来，大企业充分发挥了该组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户间先前可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产品组合的范围。

这一过程在60年代随着巨型联合企业的问世而达到巅峰。

二、M型结构的基本特征
威廉姆森认为，钱德勒恰如其份地概括了U型大企业的缺点：在这种集权的、依靠职能部门运转的大企业里，当经营活动变得极为复杂，协调、评估和决策变得极其繁琐时，直接控制各单位经营决策的高级执行人员就会因行政负担过重而不能高效工作。

虽然公司总部有财务、营销和生产诸方面的专家监督各项业务，有专门的职员收集和选择信息，但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策。

用交易成本经济学的术语来说，在U型结构下，由于信息和治理方面的原因，理性约束已达到了极限。

与此相对照，M型结构的基本特征是战略决策和经营决策的分离。

按产品、技术、销售、地域等设立半自主性的经营事业部（利润中心），公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，让负责公司命运的最高经理人员得以从日常经营活动中摆脱出来，去从事长期战略计划的制订，对各事业部的工作进行评价、监控。

M型结构获得成功的原因即在于此。

H型结构的控股公司虽然也进行了部门化安排，但由于没有设立适当的总部，控股公司仍为日常事务所纠缠，未能脱出身来专司战略决策、计划、资源配置、监控、激励职能。

而且在H型结构的企业里又很可能出现以下几种形式的机会主义：①对各自的盈利享有优先索取权的子公司，不愿将资源拱手交给母公司，而是进行过度的再投资；②从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高；③如果子公司因公司内部的交叉补贴而免受市场竞争的压力，那么成本会进一步上升；
④公司内部本位主义盛行，“如果别人对我的项目不投赞成票，那么我也投他们的反对票”。

威廉姆森积极提倡M型结构，认为与U型和H型结构相比较，M型结构具有治理和信息方面的优势。

作为治理机制，M型结构把大部分公司事务交给部门经理处理，根据他们的业绩给予报酬。

这一组织形式便于市场收购，所以能强化接管对管理不善进行制裁的威胁，从而改善公司最高层的代理问题。

作为内部市
场机制，M型结构便于信息传递和实施监控，有利于合理配置企业的资源，创造协同效益。

首先，M型结构有利于改善信息传递和激励机制。

大型企业巨大的信息和决策量决定了要么由较低的层次进行决策，要么就根本不作任何决策。

M型结构的设计顾及到这一点，所以将权力下放到事业部，让处在较低层次、掌握有关信息的人来负责局部性决策，同时通过适当的激励机制，对他们进行有效的指导和协调。

当然，责、权、利必须统一，事业部经理拥有经营决策权，但必须对本部门的业绩负责，其报酬也应根据其工作绩效来确定。

其次，M型结构有利于加强协调和控制。

M型结构出现以前，在一些企业组织中也存在分散决策的组织结构，但是决策单位之间缺乏应有的协调，公司总部也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划和决策，从而导致了部门间缺乏协调、竞争的局面，致使管理成本大幅度攀升。

M型结构克服了这些缺陷。

在M型结构的公司里，既有分散的事业部，又有负责协调、监控、战略性决策的公司总部，从而大大降低了成本。

总之，M型结构是为适应企业经营活动的多样化而被创造出来的在它问世以后，反过来又促使企业向新的业务领域扩张，从而形成互补效应。

三、要防止M型结构的过度分散化趋势
在M型结构的企业里，必须设立职责分明的事业部，并统筹协调各部门间的经营活动及事业部和公司总部之间的关系建立科学、完善的信息、决策、评价和激励机制，在考虑成本、收益的前提下有选择地扩展企业的经营范围。

威廉姆森曾告诫要防止过度分散化，并指出，M型结构最早是由从事单一业务领域的企业采用的，后来才被用来管理分散化的资产。

这一发展过程涉及深度和广度的替代问题，即正确认识资源使用的相对效率问题。

威廉姆森认为，一旦内部配置资源的能力受到限制，就会出现配置不当和机会主义问题。

联合型大企业自动撤资现象就可由此来解释。

实证研究表明，威廉姆森的告诫是卓有远见的。

过度分散化问题，可从M型结构是一种尚不完善的治理机制和其控制、激励机制并不象威氏描述的那样理想这两方面来考察。

就界定事业部和报告关系而言，如果按地域划分事业部，由于各不同市场上的供应商和客户并未作相伺的安排，仍只想同单个而不是多个组织打交道，那么就存在协调问题如果根据技术特征来划分事业部，那么技术和消费者需求之间就可能没有关系如果根据产品来划分，那么就很难解决用同一设备生产不同部门的产品和把不同部门的产品销售给同一客户的问题。

要解决这些问题各事业部的规模必须适中，便于管理，而且应该彼此独立，但这两者很难兼备。

事业部规模大，有利于降低部门间的相互作用和协调的成本；但规模过大，会产生大型企业所面临的问题，部门高级经理缺乏足够的信息和时间处理所有的问题，评价绩效变得非常困难。

现在解决这些问题的一般方法是使事业部保持相对较小的规模，然后将可能需要协调的部门组织在一起，即采取双事业部制。

就激励和控制问题而言，权力分散化有利于更好地利用局部信息。

但是，决策根据总部不掌握的局部性信息做出，会进一步恶化道德、风险问题。

因此，必须设计和实施有效的激励机制，而这又会引发各种成本。

但是，有效的激励机制需要完善的绩效评价体系，这是M型结构的另一成本，而这一成本的降低有赖于会计和管理方法的改善。

此外，在M型结构的企业中还有一个转移定价问题。

事业部之间相互交易的需要，提供了激励机制影响业务活动在各部门间最优配置的另一途径。

转移价格决定内部交易中可获得的收入，因此是根据部门绩效获得报酬的部门经理所关注的焦点。

部门经理在部门间交易中有权决定他们想要购买或出售的产品数量，这有利于对他们的激励和内部竞争形成压力。

但是，如果转移价格定得不当，公司利益就会受到损害。

解决这个问题可以用多种办法，关键是怎样以最低的成本使中间产品得以按其边际成本在企业内部转移。

最后，既然M型结构同分散化程度较低的组织形式相比，能够容纳和管理更多、更广的业务，那么正如科斯所强调的，必须通过对企业内交易成本和市场交易成本的比较来决定企业的边界。

M型结构有利于降低内部管理成本，从而有利于企业内部交易范围的扩大；企业业务活动的扩展或多样化则取决于相对于市场交易而言由规模经济和范围经济带来的比较优势。