节拍生产

思考题1： 某日巡线看到一产线19个人在焊接MINI SAS产品，一个人在装弹片，线体旁
边竟有8000PCS的待装弹片WIP在等待。问之组长为什么装配弹片不多加人解决？ 组长答曰：“没有装弹片治具了，所以没法加人呀。” ME曰：“我现在赶紧帮你申请制作治具吧。” 组长说：“没用的，等你做完治具我这个订单都早就做完了，根本用不上。” ME又问“在接到计划制令未生产时为什么不提前提出需求申清治具呢？” 组 未生产时为什么不提前提出需求申清治具呢？ “ 未生产时为什么不提前提出需求申清治具呢 长答：“我们线是第一次做这个产品我怎么会提前知道需要几套治具！” 综上所述，这是在我们AST里一个真实的故事，请问：“此现象的发生究竟是谁之 谁之 跟我是第一次生产有关系吗？ 过？”跟我是第一次生产有关系吗？ 各位组长，刚才我们学过节拍计算不是吗？那我们来计算一下： 各位组长，刚才我们学过节拍计算不是吗？那我们来计算一下： 焊接MINI SAS的单站工时是 秒，也就是说每过 秒焊锡工站将会流出 的单站工时是18秒 也就是说每过18秒焊锡工站将会流出 查ST, 焊接 的单站工时是 19PCS半成品下来；查ST,装配弹片单站工时为 秒。 半成品下来； 装配弹片单站工时为4.5秒 半成品下来 装配弹片单站工时为 18÷4.5=4PCS 19÷4=4.75台你至少需要 套装配弹片的治具才可满足呀！ 台你至少需要4套装配弹片的治具才可满足呀 ÷ ÷ 台你至少需要 套装配弹片的治具才可满足呀！ 为了顺利生产，万一过程中有一套坏掉了怎么办，所以你的需求单要求6套才对 套才对， 为了顺利生产，万一过程中有一套坏掉了怎么办，所以你的需求单要求 套才对， 多一套是为备用以防不时之需。 多一套是为备用以防不时之需。 各位组长，你体会到学会计算节拍的好处了吗？还有“谁之过？ 各位组长，你体会到学会计算节拍的好处了吗？还有“谁之过？跟第一次生产有关 系吗？ 答案是：节拍未理平衡所至。如果早学会怎么计算节拍， 系吗？ 答案是：节拍未理平衡所至。如果早学会怎么计算节拍，你可以根据手中 的订单和人数，交期，提前就可算出你的产线缺什么。 的订单和人数，交期，提前就可算出你的产线缺什么。
强制节拍与自由节拍
1.强制节拍生产与自由节拍生产。 强制节拍生产与自由节拍生产。 强制节拍生产与自由节拍生产 （1）.强制节拍例子是流水线跟点走。员工必须在组长设定好 ） 强制节拍例子是流水线跟点走。 强制节拍例子是流水线跟点走 的生产节拍时间内完成本工站作业内容。如果员工作滞后， 的生产节拍时间内完成本工站作业内容。如果员工作滞后，马 上会被领班发现。 上会被领班发现。而且立即会产生本工站的堆积和后工站的断 这种生产方式对员工心理压力比较大。有一定的强迫性。 流。这种生产方式对员工心理压力比较大。有一定的强迫性。 但领班很容易掌控产量，只需调快或调慢生产线速度便可以了。 但领班很容易掌控产量，只需调快或调慢生产线速度便可以了。 员工的动作速度也提升较快。 员工的动作速度也提升较快。缺点是对产线工站分工均衡要求 以及设备保养和材料品质有很高的要求。为了避免以上缺点， 以及设备保养和材料品质有很高的要求。为了避免以上缺点， 总结了以下经验： 总结了以下经验： a.长单才选择强制节拍生产方式。 长单才选择强制节拍生产方式。 长单才选择强制节拍生产方式 b.由ME和生产主管共同完成工站平衡和现场排配图。 和生产主管共同完成工站平衡和现场排配图。 由 和生产主管共同完成工站平衡和现场排配图 c.设立全技员 副组长 作为流动人员及时消除不平衡和从事顶 设立全技员(副组长 设立全技员 副组长)作为流动人员及时消除不平衡和从事顶 位工作。 位工作。 d.设立备用机台。 设立备用机台。 设立备用机台 自由节拍例子是桌板线生产方式。（ （2）.自由节拍例子是桌板线生产方式。（输送带生产也有可 ） 自由节拍例子是桌板线生产方式。（输送带生产也有可 能变成自由节拍生产）产线的产量组长较难掌控， 能变成自由节拍生产）产线的产量组长较难掌控，完全取决于 员工工作积极性和员工作业熟练度的提高。 员工工作积极性和员工作业熟练度的提高。产线间的不平衡也 不易被发现。在制品的控制组长很难做好。 不易被发现。在制品的控制组长很难做好。往往会出现投入数 量是产出数量的几倍甚至十几倍。为了避免这些缺点， 量是产出数量的几倍甚至十几倍。为了避免这些缺点，总结了 以下经验： 以下经验：
确定生产节拍
1.节拍是确定每一工位必须完成工作的速率时间（即操作周期时间）。 节拍是确定每一工位必须完成工作的速率时间（即操作周期时间）。 节拍是确定每一工位必须完成工作的速率时间 它决定了产线一天的产能。 它决定了产线一天的产能。 2.节拍时间是生产线的节奏或拍子。 节拍时间是生产线的节奏或拍子。 节拍时间是生产线的节奏或拍子 3.节拍时间 有效投入时间 计划生产数量。 节拍时间=有效投入时间 计划生产数量。 节拍时间 有效投入时间/计划生产数量 4.不知道自已产线生产节拍的组长不是一个好组长。 不知道自已产线生产节拍的组长不是一个好组长。 不知道自已产线生产节拍的组长不是一个好组长 5.例子： 例子： 例子 线依计划排程当日MINI SAS的目标产量是1.5KPCS。 的目标产量是1.5KPCS （1）.A15-1线依计划排程当日MINI SAS的目标产量是1.5KPCS。那么组长首 ） 线依计划排程当日 先要确定的是本产线的生产节拍。 先要确定的是本产线的生产节拍。 节拍= 60分钟 10-中休20分钟）/1500=0.3866分钟/pcs=23.2秒 分钟* 20分钟 分钟/pcs=23.2 节拍=（60分钟*10-中休20分钟）/1500=0.3866分钟/pcs=23.2秒/Pcs
平衡工序（重点）
对照本产品ST将两临工站工时之和接近节拍 时间的工序合并由一人来做，大于节拍的由一个 半或两个或多人来做（具体看大多少倍工时而 定）。并同时制定粗略节拍，即每小时做多少， 组长及副组长不定时跟进完成状态。这样“Cell” 式分工并履行必须完成的职责，如未完成则相关 “Cell”必需报告有效的理由，在过程中再由认命 的“Cell”Leader及时报告将不能完成的因素，而 组长呢则需调节因素，管控因素来达成。如此安 排产线制程可最大化平衡！产出会提高！多能工 也相继培养出来！
确定生产节拍
当计划部给产线的排程是模糊排程时， （2）.当计划部给产线的排程是模糊排程时，如计划部只告之产线何时出多 ） 当计划部给产线的排程是模糊排程时 少货。那时具体的生产计划往往需要领班自已掌控。 少货。那时具体的生产计划往往需要领班自已掌控。这时候又如何确定生产 节拍呢： 节拍呢： 首先：需计算当日目标产能 （产线人数*计划工作时数 产品标准工时 计划工作时数） 产品标准工时*目 首先：需计算当日目标产能=（产线人数 计划工作时数）/产品标准工时 目 标生产效率 假设A15-1线当日人数为 人，计划当日工作时数 线当日人数为48人 计划当日工作时数10H。RMS36-0717料号 假设 线当日人数为 。 料号 标准工时为0.36H/PCS，因此线该料号近来生产效率一般处在 左右。 标准工时为 ，因此线该料号近来生产效率一般处在105%左右。 左右 我们可以把目标生产效率定高2个点 定为107% 个点。 我们可以把目标生产效率定高 个点。定为 当日目标产能=48*10/0.36*107%=1427PCS 当日目标产能 然后：同样依照目标产能算出生产节拍。 然后：同样依照目标产能算出生产节拍。 节拍=（ 节拍 （3600*10-1200）/1427=24.38秒/PCS ） 秒 只有明确了生产目标产能和生产节拍， 只有明确了生产目标产能和生产节拍，领班对当天的生产安排和人力排配才 能做到效管控. 能做到效管控
一个流
丰田精益生产将“一个流”称之为“产线零库存作业” 如：●●●●●代表5个产品的话，假设每个●产品需经 过5个工站才能做出成品，再假设每个工站需1分钟的工 时才能完成。那么排程流向图有如下两种可对比优劣： 产品个数 工站
待加工 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
①●●●●● ②●●●●●
●●●●● ●●●●● ●●●●●
节ຫໍສະໝຸດ Baidu生产&一 个流
主讲：Maurice
前言
1.这是一堂针对计划部门、生产线主管、组长/副组长的培训课程。 这是一堂针对计划部门、生产线主管、组长 副组长的培训课程 副组长的培训课程。 这是一堂针对计划部门 2.课程的主要目的是让组长 小组长能够掌握依照生产排程和产品标准工时对 课程的主要目的是让组长/小组长能够掌握依照生产排程和产品标准工时对 课程的主要目的是让组长 产线进行合理的排配，确定生产节拍， 产线进行合理的排配，确定生产节拍，合理分配员工工作负荷和安排各工站 人力，寻求生产线平衡。 人力，寻求生产线平衡。 3.从7月中旬开始，非长单料号（不足产线 从 月中旬开始 非长单料号（不足产线20H）的产能的制令组长可依照此 月中旬开始， ） 方法自行排配产线。长单料号可要求ME协同组长共同排配。 协同组长共同排配。 方法自行排配产线。长单料号可要求 协同组长共同排配 4.请大家将您的手机调为震动或关闭！ 请大家将您的手机调为震动或关闭！ 请大家将您的手机调为震动或关闭 5.课程授课时间预计为 。 课程授课时间预计为2H。 课程授课时间预计为 6.课程考核时间预计为 。 课程考核时间预计为2H。 课程考核时间预计为
各工站人员排配（本节是重点） ◎. 有经验的生产组长对各工站的人力排配已经积累了许多个人经验。
在工作上往往能够得心应手。但新组长则对工站人员排配这项工作则 比较棘手。另外老同志也可能遇到新问题。（象换做新料号，产品转 型）很容易分工不均，造成人力的浪费和产线的不平衡从而引发产品 的堆积。 ◎.如果能够有一套科学的工站人力排配的方法则问题会变得简单的多， 再加上组长的工作经验做不断的改进，便能够达到一个令人满意的效 果。下面给大家介绍一套科学排配人力的方法。 1.确定生产节拍（包括粗略节拍）。 2.取得各工站标准作业时间数据。 3.掌握员工状况。 4.以节拍为基准，以标准作业时间和人员状况为依据合理排配各工站 人力。 5.工站排配人数=工站标准作业时间/节拍。当结果不为整数时可应用 合并重排技术解决。另外加入人员熟练水平也可解决。
THE END
记住：赢在执行！
间为25分钟.
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●●●●● ●●●●●→完成时
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第1个成品 是5分钟出来，从第二个开始便每分钟出来一个（因为每 个人在流出下一个产品时又会接到上一个产品，此为消 取等待浪费），共完成时间需9分钟。
一个流
综上所述，可看出第②种方案的优点了，各工站 WIP可以做到无库存且总工程作业时间大大缩短， 那么提升效率是再自然不过的了。并且6S也会随 之得到了改善，产线流程看上去比较“清爽”。 无堆压就无抽取现象可避免焊点被拉断、线材拉 伤等；如像第①方式就有堆压产生，不仅品质有 影响且避免不了从中抽取现象，比顺利取放时浪 费时间，还会有拉伤产生。当然“一个流”并不 当然“ 当然 一个流” 是单求1PCS产品往下流，以最佳手持量为准， 产品往下流， 是单求 产品往下流 以最佳手持量为准， 没必要单个流造成过多的取放动作， 没必要单个流造成过多的取放动作，以最少为原 则。