员工潜能激励教材.pptx
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员工激励培训课件(PPT 41张)
14
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
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• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
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• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
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• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
员工激励培训课件(PPT 58页)
12小时后的他们
2020/11/26
6小时后的他们
2020/11/26
他们走后的她们
2020/11/26
为了谁？
2020/11/26
失去了依靠，他们该怎么办？
2020/11/26
没了丈夫，年轻的她，路在何方？
• 一问：他们是干什么的？ • 二问：你会选择他们的职业吗？为
什么？
2020/11/26
1、需要层次论(马斯洛)
自我实 现需要
尊重需要 归属与爱的需要
安全需要
生理需要
2020/11/26
• 各层次的需要是一种满足-递进关系 ，只有当低层次需要得到满足后就会 产生高一层次的需要，这时低层次需 要不再具有激励作用。
• 对人力资源管理的启示：管理者应 根据人们的最主要需求，制定有针对 性的措施进行激励。
2020/11/26
• 3、内激励与外激励 • 内激励就是通过启发诱导的方式，激
发人的主动精神，使他们的工作热情 建立在高度自觉性的基础上，充分发 挥出内在潜力。内激励多表现为思想 教育工作，通过教育来提高人的思想 认识，树立起工作的信念。
•
2020/11/26
• 外激励就是运用环境条件来制约人 的动机，以此来强化或削弱各种行 为，进而提高工作意愿。外激励多 以行为规范的形式出现，通过建立 一些措施和制度，鼓励或限制某些 行为的产生。例如，建立岗位责任 制。
满意
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
2020/11/26
满意—不满意观的对比
• 激励因素是指那些与人们的满意情绪 有关的因素，它往往与工作内容有关 。如责任感、受到尊重、表扬或晋升 等。
员工激励培训教材(PPT 86页)
51
皮格马利翁效应的启示：
然而，让人出乎意料的是，8个月以后竟出现
了令人惊喜的奇迹：名单上的学生个个学习进 步、性格开朗活泼、求知欲强，与老师感情甚 笃。
50
这就是期望心理中的共鸣现象
原来，这些教师得到权威性的预测暗示后，便
开始对这些学生投以赞美和信任的目光，态度 亲切温和，即使他们犯了错误也没有严厉地指 责他们，而且通过赞美他们的优点来表示信任 他们能改正。
动机强度：某人对某项活动的积极性和努力的程度 效价：指某人对某一结果的偏好程度，即价值判断。
期望概率：指某人对实现这一结果的可能性判断。
46
※简化的期望模式
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
努力—绩效 的联系
绩效—奖赏 奖赏—个人目标
的联系
的联系
47
•期望理论视域下，员工关注的三个问题：
（1）努力--成绩的关系。如果我努力，能 否达到组织要求的工作绩效水平？
（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发 展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本 满足的需要就不再是一股激励力量。
（3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的 需要和感情上的需要都属于低一层次的需要，这些需要通过外部条件就 可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内 部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的， 因此，高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久。
37
导致极端不满意的因双素 因素理论 导致极端满意的因素
公司政策和管理
监督 与上级的关系
工作环境 工资
同事关系 个人生活
与下级的关系 地位
皮格马利翁效应的启示：
然而，让人出乎意料的是，8个月以后竟出现
了令人惊喜的奇迹：名单上的学生个个学习进 步、性格开朗活泼、求知欲强，与老师感情甚 笃。
50
这就是期望心理中的共鸣现象
原来，这些教师得到权威性的预测暗示后，便
开始对这些学生投以赞美和信任的目光，态度 亲切温和，即使他们犯了错误也没有严厉地指 责他们，而且通过赞美他们的优点来表示信任 他们能改正。
动机强度：某人对某项活动的积极性和努力的程度 效价：指某人对某一结果的偏好程度，即价值判断。
期望概率：指某人对实现这一结果的可能性判断。
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※简化的期望模式
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
努力—绩效 的联系
绩效—奖赏 奖赏—个人目标
的联系
的联系
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•期望理论视域下，员工关注的三个问题：
（1）努力--成绩的关系。如果我努力，能 否达到组织要求的工作绩效水平？
（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发 展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本 满足的需要就不再是一股激励力量。
（3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的 需要和感情上的需要都属于低一层次的需要，这些需要通过外部条件就 可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内 部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的， 因此，高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久。
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导致极端不满意的因双素 因素理论 导致极端满意的因素
公司政策和管理
监督 与上级的关系
工作环境 工资
同事关系 个人生活
与下级的关系 地位
2024版年度员工激励培训教材课件8
2024/2/2
30
激励策略制定与实施
确定激励目标
明确激励策略希望达到 的目标，如提高员工绩 效、增强团队凝聚力等。
2024/2/2
分析员工需求
通过调查、访谈等方式 了解员工的需求和期望， 为制定激励策略提供依
据。
制定激励方案
根据员工需求和激励目 标，制定具体的激励方 案，如奖金、晋升机会、
培训等。
了解员工需求
通过问卷调查、面对面沟通等方式，了解员工在变革中的 需求和期望。
分析员工需求差异
针对不同员工群体的需求差异，进行细致的分析和比较。
关注员工心理变化
关注员工在变革过程中的心理变化，及时发现和解决员工 的疑虑和困惑。
2024/2/2
28
变革中的激励措施调整
调整薪酬体系
根据变革目标和员工需求，调整 薪酬体系，使之更具激励性。
形成评估报告
将分析结果整理成评估报告， 为后续的激励策略调整提供依
据。
32
持续改进与优化建议
及时反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，让他 们了解激励策略的实际效果。
加强沟通
加强与员工的沟通，了解他们的意见和建议， 为制定更有效的激励策略提供参考。
2024/2/2
调整激励策略
根据评估结果，对激励策略进行调整，以更 好地满足员工需求和企业目标。
2024/2/2
激励能够调动员工积 极性，提高工作绩效。
11
激励理论框架
需求层次理论
双因素理论
马斯洛提出的需求层次理论是激励理论的重 要基础，包括生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求和自我实现需求。
赫茨伯格提出的双因素理论区分了激励因素 和保健因素，前者能带来满意感，后者能消 除不满。
企业员工激励培训课件(37张)PPT
MOTIVATING
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
员工激励培训教材(PPT 85张)
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需
要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
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page 3 2019 / 年2月18日星期一
当你挥师前进的时候，最可怕的是 回头发现身后空无一人。
——富兰克林· D.罗斯福
他有义务看家，从而主动地去履行他的职责。
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page 17 2019 / 年2月18日星期一
第 一 节 点 击 激 励
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page 18 2019 / 年2月18日星期一
经典管理寓言
骆驼
在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈，为什么我们的睫毛那么长?” 骆驼妈妈说： “当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中能看得到方向。”
page 23 2019 / 年2月18日星期一
激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
•误区二：同样的激励可以适用于任何人
•误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
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page 24 2019 / 年2月18日星期一
激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只 片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目
……..4 Hours
page 2 2019 / 年2月18日星期一
引
言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的. 因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
激励和奖励员工PPT模板.pptx
▪ 工作条件或称工作环境因素：当工作条件或工作环境因素
案例分析：
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼 职学习完的所有课程并且获得了某著名学府的学位。 在学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是 马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯 洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因 素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即 在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息， 宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。 因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格
励属下 ▪ 理论是两种相对的人性假设
人性假设：X理论 . Y理论
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活
雇员: 天生勤奋 自我约束
管理方式：X理论（大棒）
▪ X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控 ▪ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ▪ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ▪ 管理者用职权发号施令使下属服从 ▪ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ▪ 强调严密的组织、规则、制度 ▪ 用金钱收买下属的效力和服从
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次 理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
案例分析：
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼 职学习完的所有课程并且获得了某著名学府的学位。 在学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是 马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯 洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因 素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即 在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息， 宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。 因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格
励属下 ▪ 理论是两种相对的人性假设
人性假设：X理论 . Y理论
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活
雇员: 天生勤奋 自我约束
管理方式：X理论（大棒）
▪ X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控 ▪ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ▪ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ▪ 管理者用职权发号施令使下属服从 ▪ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ▪ 强调严密的组织、规则、制度 ▪ 用金钱收买下属的效力和服从
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次 理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
激励员工的演讲教材PPT(共 37张)
你应该如何看待自己？能力与表现
• 技巧 + 知识 = 核心能力 • 核心能力 + 正确的态度 + 激情 = 出色的表现 • David Kalager（Duke Power） • Lowe’s（Sybase） • 对不同业务领域知识的理解与积累 • 要有勇气做对的事情（长期），并把每件事情做对
（短期） • 出色巧
相信你所做的事情是非常 有价值的
与人相处的能力
压力与冲突的管理
坚持与一致
时间管理
丰富的知识与常识
做规划与事物排序的能力
每一个客户都是一本书 自信心来自于你的知识与 每一个领导都是一面镜子 理解
敏锐的观察力，自我学习与自我激励的能力
下定决心在工作上要找到好的感觉，你会很惊奇 的发现，你如果真下决心要在工作上找到好的感 觉，你会觉得那种感觉真好
与你的领导和同事维持一个良好和友善的关系 记住，你的工作提供很多（如果不是全部）你的
生活所需 记住，你是通过你的工作提供服务给需要的人，
这难道不是一种非常好的感觉吗？ 即使你是富二代，你还是要工作
如何有效的投资自己是你工作阶段唯一的 成功要素
新世纪的挑战
Constant change, instability & pressure Information/knowledge overflow Knowledge workers Technology innovation Speed Globalization & competition Personal/company expectations
大哉問
你具备什么能力是你身边的同事没有的? 你对’成功（你的梦）’的定义是什么?
《员工激励培训教材》课件
2、“经济人”假设：
1911年，泰勒出片了《科学管理原理》，标志着 管理学作为了一门科学的建立。泰勒的理论对人的 基本观点是：假设人性本质为“经济人”。这种假 设开始从经济的角度寻求人类进行劳动的最主要动 机，认为人不是完全被动的，人的活动是由经济的 动机驱使的。作为管理者的企业家和作为被管理者 的工人同样都是“经济人”。
《员工激励培训教材》
2、提高工作绩效的功能 n 良好的激励能够最大限度地调动员工的
积极性和主动性 n 良好的激励可以激发员工的创造力 n 激励可以提高员工工作的效率和业绩
《员工激励培训教材》
3、激励有利提高员工的素质
n 激励能加速员工的社会化 n 激励可以强化员工的角色意识 n 激励可以规范角色行为 n 激励能提供理想角色 n 激励促使人们更好地掌握知识、发展能力 n 激励不仅有利于员工掌握知识，也可促使员工
《员工激励培训教材》
晓之以理 动之以情
导之以行
持之以恒
《员工激励培训教材》
激励对象的差异性
在实际中，激励对象的差异性主要是来源于需求和 动机的不同 ▪ 不同的人的需求与动机不同 ▪ 同一个人处于不同的时期其需求也不同，其中年龄 的影响很大。 ▪ 同一个人处在不同的等级需求不同，因而激励方式 也应有所不同。
《员工激励培训教材》
激励的前提在于员工的潜力
激励不能超越人的生理限制，只有在员 工有潜力可挖的前提下激励才是有效的。
激励的目的
激励的目的是使员工的潜能得到最大限 度的发挥，使工作效率得到提高，组织目标 得以实现。
《员工激励培训教材》
n 开发激励的功能
1、实现组织目标的功能 n 吸引优秀人才到企业 n 提高组织的凝聚力 n 协调组织目标和个人目标 n 形成良好的企业文化，造就良性的竞争环境
员工管理与激励培训教材.pptx
一、你了解我们的员工吗？
1、员工心态
员工进店途径： 看招聘信息 人才市场 学校招聘 员工介绍 ……
所有员工进店心态 ：先试试看……
一、你了解我们的员工吗？
1、员工心态
员工有哪些需求？
生存需求
安全感
工作心情
实现自我价值
一、你了解我们的员工吗？
员工发展阶段
2、员工发展
0~1个月
2~6个月
7~18个月
三、与员工沟通
2、常见问题解决
⑤ 如何处理屡教不改的员工？
✓ 开门见山说出谈话目的 ✓ 谈事件，不谈感受 ✓ 询问探讨屡教不改的原因、根源 ✓ 本着帮助员工解决问题的态度，针对症结所在，积极帮
助员工寻找解决方法 ✓ 提出希望和要求，引导员工自己真诚制定目标 ✓ 不得已情调制度和规定以及处罚措施，进行警告
✓ 积极靠近，大胆管理 ✓ 对其批评或抱怨做好准备，认真倾听，不要立即反驳 ✓ 分析批评或抱怨的原因，不可附和或者参与抱怨 ✓ 坦诚沟通，进行合理解释，达到互相理解与配合 ✓ 不要给该员工贴上标签。要关怀关心员工
三、与员工沟通
2、常见问题解决
② 如何处理员工之间的冲突？
✓ 及时控制争吵局面 ✓ 问询第三方情况 ✓ 若在卖场内需向顾客解释致歉，维护门店形象，安抚其他
员工 ✓ 公平公正的进行沟通解决方案，握手言和
三、与员工沟通
2、常见问题解决
③ 如何赞赏门店员工？
✓ 明确具体事项，描述值得称赞的行为 ✓ 赞赏是捎带出小缺点，更显真实 ✓ 逐步升级赞赏
三、与员工沟通
2、常见问题解决
小练习： 学会发现别人的优点！ 学会赞美别人 ！
要求：
5分钟时间了解和观察左右两边的 同事，发现对方的优点，并讲出来。
激励技巧培训教材.pptx
3．高热情低能力 这是在企业里最常见的一种人，有很高的工作热情，但是工 作能力一般。 对于这类人，企业应该视为宝贵的财富，要充分地利用，充分发 挥这些员工的热情。及时对他们进行系统有效的培训，制定提高 他们工作能力的要求和具体办法。通过教育培训，使其能力提高， 然后再把他适当安排到适合的岗位上去。这样就形成了一种不断 培训、不断提高、不断为企业做贡献的良性循环。 4．低热情低能力 这一类人是对企业发挥作用最小的一类人。对待这类人有两 种方法： ◆激励其发挥有限的作用
____________________________________________________________________
③对小胡：___________________________________________________________
____________________________________________________________________
企业得到一个人才是很难得的，因此经理要想办法，对这类人才给予不断的 鼓励，不断的鞭策。在肯定其能力的同时给予他们信心。给他们设立合理的目 标，提出合理的要求，并且在物质待遇和精神待遇上进行有效的刺激，使他们 把低热情转变成中热情，直到转变成高热情，以期成为企业的有用之才。
◆后劝退
在这个类型里面，要特别注意的是有一些怀才不遇的人经常发牢骚，这样会 感染到企业的其他员工。如果能用挽救的办法及时改造自然很好，但是如果改 造不好，就要及时劝退。
④对小刘：___________________________________________________________
____________________________________________________________________
员工激励培训教材PPT课件
员工激励培训教材(PPT71页)
员工激励培训教材(PPT71页)
❖思考者：
➢ 智多星，常有很多想法和建议。 ➢ 管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他，
甚至偶尔奉承一下
❖组织者：
➢ 和思考者是工作上的搭档。 ➢ 特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专
注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟 定时间表、值班表等诸如此类的工作。 ➢ 管理上给他们提供足够的图表和时间表。
❖ 个体渴望满足某一需要的程度越强烈， 激励作用越大，反之则小。
实践
❖成为一位好的领导者 ❖以团队的形式工作 ❖改善工作 ❖促进员工的发展 ❖支付薪酬 ❖提供安全、健康的工作环境。
一、成为一位好的领导者
❖ （一）明确目标 ❖ （二）以身作则 ❖ （三）激励他人
（一）明确目标
❖锁定目标 ❖检验目标的适宜性 ❖告知团队成员
❖ 领导风格：专制的，民主的
❖ 变化的环境：你，你的工作，你的 团队
员工激励培训教材(PPT71页)
（三）激励他人
❖ 讨论和达成一致 ❖ 鼓励和给予肯定 ❖ 检查和作出调整
员工激励培训教材(PPT71页)
员工激励培训教材(PPT71页)
二、以团队的形式工作
❖ （一）识别团队的特质 ❖ （二）认识团队成员 ❖ （三）使用团队建设的战略
➢ 让其感到非此地莫属，可以分享努力工作 和成功的成果。
❖ 工作前景：
➢ 明确的调任或升职的机会
员工激励培训教材(PPT71页)
员工激励培训教材(PPT71页)
（二）评估员工和工作
❖ 员工 ❖ 工作 ❖ 组织
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员工激励培训教材(PPT71页)
员工
员工激励技巧培训教材(PPT31页)
员 工 激 励 技 巧培训 教材(PPT31页 )培训课 件培训 讲义培 训ppt教程管 理课件 教程pp t
青岛酒店管理学院酒店管理研究中心 15
员 工 激 励 技 巧培训 教材(PPT31页 )培训课 件培训 讲义培 训ppt教程管 理课件 教程pp t
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
员 工 激 励 技 巧培训 教材(PPT31页 )培训课 件培训 讲义培 训ppt教程管 理课件 教程pp t
——弗朗西斯（C. Francis）
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二、如何做好员工激励
1、充分了解员工的需求 2、构建适合本酒店的激励体系 3、有效激励的12个方法与技巧 4、有效激励的管理风格
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2、建立适合本酒店的激励体系
依做靠请出领榜问导样我们酒店是怎样激励员工给的职予业？机发会展
充分沟通
持续培训
善用表扬
参与管理
真挚情感
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
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方法
• 平时也会注意收集自己员工的兴趣爱好，在 奖励他或过生日时投其所好。
• 作为管理者，应当多花点时间去了解每位员 工做了些什么特别的事情，他需要什么样的 鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是 非常关键的。
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适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟 通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个 人目标的系统活动。
实战要点
●激励的出发点是满足员工的各种需要 ●激励必须贯穿于企业员工工作的全过程 ●激励的过程是各种激励手段综合运用的过程 ●信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终 ●激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在
客观上的统一
激励的特点
●激励要遵循人的心理规律
实战要点
●首先要从认识开始，激励者要对被激励者“晓之以理”把有关的知识、做法、要
求、规定、目标、奖惩措施等等信息转达个被激励者，使其获得较为清晰明确地 认识；
●激励者在对被激励者晓之以理的过程中要“动之以情”，使被激励者对激励的内
容与要求等产生积极的情感；
能力 激励是提高员工四肢的有力杠杆
探寻影响激励的因素
1、个体因素
实战要点：为了使员工的个性发展与组织目标的实现之间协调一 致，应采取一些措施，使员工个人能拥有更大的发挥其能力的机 会，并使他们对工作有更大的控制权。 如：
扩大工作范围，让员工从事更具有挑战性的工作； 适当的分权与授权，让员工拥有更多的独立自主权； 采用参与式管理方式，做大限度地激发员工的主动性， 积极 性和创造性。
2、提高工作绩效的功能 良好的激励能够最大限度地调动员工的积极
性和主动性 良好的激励可以激发员工的创造力 激励可以提高员工工作的效率和业绩
3、激励有利于提高员工的素质 激励能加速员工的社会化 激励可以强化员工的角色意识 激励可以规范角色行为 激励能提供理想角色 激励促使人们更好地唱我只是、发展能力 激励不仅有利于员工掌握知识，也可促使员工发展
●被激励者有了积极的情感就要注意“导之以行”，即将在积极情感推动下而出现
的意志过程引导到行为；
●当被激励者的积极性表现出符合极力要求的正确行为时，就应当鼓励被激励者将
这种行为坚持下去，使其行为能够“持之以恒” 。
与人的心理规律适应的激励过程
晓之以理 动之以情
导之以行
持之以恒
●激励对象的差异性
★不同的人的需求与动机不同 ★同一个人处于不同的时期去需求也不同，其中年龄的影响很大。 ★同一个人处在层不次同需的求等级需求不同。
——美国佳洁公司总裁 查尔斯·加菲尔德
激励的简单流程
未被满足的需要
产生紧张
寻求行为
需要的满足
驱动力 紧张解除
实战要点
✓ 从研究和满足员工的需求方面来动手调动员工 的积极性。
✓ 从目标的设置上来研究如何调动积极性。 ✓ 强化动机，也就是刺激。 ✓ 及时反馈。
激励理论概览
1、人性假设 工具人 经济人 社会人 自我实现人 决策人
中年
生命周期
●激励的前提在于员工的潜力
激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜 力可挖的前提下激励才是有效的。
激励的目的
激励的目的是使员工的潜能得到最大限度的 发挥，使工作效率得到提高，组织目标得以实 现。
开发激励的功能
1、实现组织目标的功能 吸引优秀的人才到企业 提高组织的凝聚力 协调组织目标和个人目标 形成良好的企业文化，造就良性的竞争环司的发展 与从业人员的幸福融为一体，因而不断地 给予员工最大的激励。
————美国杜邦公司前董事长 渥鲁德
揭开激励的面纱
激励的定义：管理理论的专业术语“激励”以此对应的英文是“motivate”（动
词）。Motivate一次来自拉丁语，有两层含义： ●提供一种行为的动机，既诱导、驱使之意； ●通过特别的设计来激发学习者的兴趣。 相应地，“motivation”（名词）有三个含义： ●指被激励的过程； ●指一种驱动力、诱因或外部的奖酬； ●指受激励的状态。 在这里，我们提出一个更为完整和更具操作性的新定义：就是组织通过设计
X、Y假设理论
X理论：“经济人”假设：
为了经济的目的，管理部门要负责把生产的各项要素组织起来， 如货币、物资、设备和人员。
就人员方面而言，就是一个指挥他们工作、激励和控制他们的行 为、调整它们的活动以满足组织需要的过程。
如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的 甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚和控 制。
一般人身性懒惰，尽可能少做工作。 他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导。 他们天生就以我为中心，对组织需要漠不关心。 他们的本性就是反对变革。 他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。
Y理论：“自我实现人”假设：
一般人并非天生好逸恶劳。
来自外界的控制和惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标的唯一方 法。
实战要点：吉姆·哈里斯在他所著的《让员工热爱你的公司》一书 中，提出四项重要的方针，以激励员工放手去干：
既要允许失败，也要允许作进一步尝试
避免官僚主义
鼓励向现状提出挑战
教导每位员工如何应付那些无理取闹的顾客
激励过程探秘
大家都注意到，活力来自于那些喜爱自己 工作的人，来自于那些从工作中找到生活意义 的人。
人致力于实现自己参与的目标是因为达成目标会得到自己希望的报 酬，如自我意识和自我实现的满足，是努力实现组织目标的直接 产物。
在适当的条件下，一般人不仅能学会接责任，而且能够学会主动承 担责任。
在解决组织问题方面，大多数人都具有相当高的想象力和创造力。
寻常的经历，交过一些朋友。 创造集体主义的工作环境，幽默风趣，充满笑声；在这种环境下，人们互相支持，
互相理解，把团体中常见的勾心斗角现象减少到尽可能地的程度 要有明确、坚定的道德观念
3、员工的成熟度因素
员工的成熟度是指设置较高的但又现实可行的目标的能力，承担责 任的意愿和能力，以及个人或群体受教育程度的高低和所具备经 验的丰富程度。
2、环境因素 环境对激情的引发是最为直接的。
实战要点： 在定期出版的时事通讯《突飞猛进》杂志上，管理顾问汤姆·彼得斯就如何
创造一个员工有激励作用的工作场所提出如下建议： 把工作做的出色，以革新精神建立声誉 吸引充满活力的员工 总结经验永不满足已取得的成绩（今天的成绩是明天新的起点），不断进取 确保那些资源或非自愿离开的员工，在这里工作时，都能学到很多东西，有过不
实战要点
●激励的出发点是满足员工的各种需要 ●激励必须贯穿于企业员工工作的全过程 ●激励的过程是各种激励手段综合运用的过程 ●信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终 ●激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在
客观上的统一
激励的特点
●激励要遵循人的心理规律
实战要点
●首先要从认识开始，激励者要对被激励者“晓之以理”把有关的知识、做法、要
求、规定、目标、奖惩措施等等信息转达个被激励者，使其获得较为清晰明确地 认识；
●激励者在对被激励者晓之以理的过程中要“动之以情”，使被激励者对激励的内
容与要求等产生积极的情感；
能力 激励是提高员工四肢的有力杠杆
探寻影响激励的因素
1、个体因素
实战要点：为了使员工的个性发展与组织目标的实现之间协调一 致，应采取一些措施，使员工个人能拥有更大的发挥其能力的机 会，并使他们对工作有更大的控制权。 如：
扩大工作范围，让员工从事更具有挑战性的工作； 适当的分权与授权，让员工拥有更多的独立自主权； 采用参与式管理方式，做大限度地激发员工的主动性， 积极 性和创造性。
2、提高工作绩效的功能 良好的激励能够最大限度地调动员工的积极
性和主动性 良好的激励可以激发员工的创造力 激励可以提高员工工作的效率和业绩
3、激励有利于提高员工的素质 激励能加速员工的社会化 激励可以强化员工的角色意识 激励可以规范角色行为 激励能提供理想角色 激励促使人们更好地唱我只是、发展能力 激励不仅有利于员工掌握知识，也可促使员工发展
●被激励者有了积极的情感就要注意“导之以行”，即将在积极情感推动下而出现
的意志过程引导到行为；
●当被激励者的积极性表现出符合极力要求的正确行为时，就应当鼓励被激励者将
这种行为坚持下去，使其行为能够“持之以恒” 。
与人的心理规律适应的激励过程
晓之以理 动之以情
导之以行
持之以恒
●激励对象的差异性
★不同的人的需求与动机不同 ★同一个人处于不同的时期去需求也不同，其中年龄的影响很大。 ★同一个人处在层不次同需的求等级需求不同。
——美国佳洁公司总裁 查尔斯·加菲尔德
激励的简单流程
未被满足的需要
产生紧张
寻求行为
需要的满足
驱动力 紧张解除
实战要点
✓ 从研究和满足员工的需求方面来动手调动员工 的积极性。
✓ 从目标的设置上来研究如何调动积极性。 ✓ 强化动机，也就是刺激。 ✓ 及时反馈。
激励理论概览
1、人性假设 工具人 经济人 社会人 自我实现人 决策人
中年
生命周期
●激励的前提在于员工的潜力
激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜 力可挖的前提下激励才是有效的。
激励的目的
激励的目的是使员工的潜能得到最大限度的 发挥，使工作效率得到提高，组织目标得以实 现。
开发激励的功能
1、实现组织目标的功能 吸引优秀的人才到企业 提高组织的凝聚力 协调组织目标和个人目标 形成良好的企业文化，造就良性的竞争环司的发展 与从业人员的幸福融为一体，因而不断地 给予员工最大的激励。
————美国杜邦公司前董事长 渥鲁德
揭开激励的面纱
激励的定义：管理理论的专业术语“激励”以此对应的英文是“motivate”（动
词）。Motivate一次来自拉丁语，有两层含义： ●提供一种行为的动机，既诱导、驱使之意； ●通过特别的设计来激发学习者的兴趣。 相应地，“motivation”（名词）有三个含义： ●指被激励的过程； ●指一种驱动力、诱因或外部的奖酬； ●指受激励的状态。 在这里，我们提出一个更为完整和更具操作性的新定义：就是组织通过设计
X、Y假设理论
X理论：“经济人”假设：
为了经济的目的，管理部门要负责把生产的各项要素组织起来， 如货币、物资、设备和人员。
就人员方面而言，就是一个指挥他们工作、激励和控制他们的行 为、调整它们的活动以满足组织需要的过程。
如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的 甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚和控 制。
一般人身性懒惰，尽可能少做工作。 他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导。 他们天生就以我为中心，对组织需要漠不关心。 他们的本性就是反对变革。 他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。
Y理论：“自我实现人”假设：
一般人并非天生好逸恶劳。
来自外界的控制和惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标的唯一方 法。
实战要点：吉姆·哈里斯在他所著的《让员工热爱你的公司》一书 中，提出四项重要的方针，以激励员工放手去干：
既要允许失败，也要允许作进一步尝试
避免官僚主义
鼓励向现状提出挑战
教导每位员工如何应付那些无理取闹的顾客
激励过程探秘
大家都注意到，活力来自于那些喜爱自己 工作的人，来自于那些从工作中找到生活意义 的人。
人致力于实现自己参与的目标是因为达成目标会得到自己希望的报 酬，如自我意识和自我实现的满足，是努力实现组织目标的直接 产物。
在适当的条件下，一般人不仅能学会接责任，而且能够学会主动承 担责任。
在解决组织问题方面，大多数人都具有相当高的想象力和创造力。
寻常的经历，交过一些朋友。 创造集体主义的工作环境，幽默风趣，充满笑声；在这种环境下，人们互相支持，
互相理解，把团体中常见的勾心斗角现象减少到尽可能地的程度 要有明确、坚定的道德观念
3、员工的成熟度因素
员工的成熟度是指设置较高的但又现实可行的目标的能力，承担责 任的意愿和能力，以及个人或群体受教育程度的高低和所具备经 验的丰富程度。
2、环境因素 环境对激情的引发是最为直接的。
实战要点： 在定期出版的时事通讯《突飞猛进》杂志上，管理顾问汤姆·彼得斯就如何
创造一个员工有激励作用的工作场所提出如下建议： 把工作做的出色，以革新精神建立声誉 吸引充满活力的员工 总结经验永不满足已取得的成绩（今天的成绩是明天新的起点），不断进取 确保那些资源或非自愿离开的员工，在这里工作时，都能学到很多东西，有过不