员工潜能激励教材.pptx
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适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟 通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个 人目标的系统活动。
实战要点
●激励的出发点是满足员工的各种需要 ●激励必须贯穿于企业员工工作的全过程 ●激励的过程是各种激励手段综合运用的过程 ●信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终 ●激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在
客观上的统一
激励的特点
●激励要遵循人的心理规律
实战要点
●首先要从认识开始，激励者要对被激励者“晓之以理”把有关的知识、做法、要
求、规定、目标、奖惩措施等等信息转达个被激励者，使其获得较为清晰明确地 认识；
●激励者在对被激励者晓之以理的过程中要“动之以情”，使被激励者对激励的内
容与要求等产生积极的情感；
能力 激励是提高员工四肢的有力杠杆
探寻影响激励的因素
1、个体因素
实战要点：为了使员工的个性发展与组织目标的实现之间协调一 致，应采取一些措施，使员工个人能拥有更大的发挥其能力的机 会，并使他们对工作有更大的控制权。 如：
扩大工作范围，让员工从事更具有挑战性的工作； 适当的分权与授权，让员工拥有更多的独立自主权； 采用参与式管理方式，做大限度地激发员工的主动性， 积极 性和创造性。
2、提高工作绩效的功能 良好的激励能够最大限度地调动员工的积极
性和主动性 良好的激励可以激发员工的创造力 激励可以提高员工工作的效率和业绩
3、激励有利于提高员工的素质 激励能加速员工的社会化 激励可以强化员工的角色意识 激励可以规范角色行为 激励能提供理想角色 激励促使人们更好地唱我只是、发展能力 激励不仅有利于员工掌握知识，也可促使员工发展
●被激励者有了积极的情感就要注意“导之以行”，即将在积极情感推动下而出现
的意志过程引导到行为；
●当被激励者的积极性表现出符合极力要求的正确行为时，就应当鼓励被激励者将
这种行为坚持下去，使其行为能够“持之以恒” 。
与人的心理规律适应的激励过程
晓之以理 动之以情
导之以行
持之以恒
●激励对象的差异性
★不同的人的需求与动机不同 ★同一个人处于不同的时期去需求也不同，其中年龄的影响很大。 ★同一个人处在层不次同需的求等级需求不同。
——美国佳洁公司总裁 查尔斯·加菲尔德
激励的简单流程
未被满足的需要
产生紧张
寻求行为
需要的满足
驱动力 紧张解除
实战要点
✓ 从研究和满足员工的需求方面来动手调动员工 的积极性。
✓ 从目标的设置上来研究如何调动积极性。 ✓ 强化动机，也就是刺激。 ✓ 及时反馈。
激励理论概览
1、人性假设 工具人 经济人 社会人 自我实现人 决策人
中年
生命周期
●激励的前提在于员工的潜力
激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜 力可挖的前提下激励才是有效的。
激励的目的
激励的目的是使员工的潜能得到最大限度的 发挥，使工作效率得到提高，组织目标得以实 现。
开发激励的功能
1、实现组织目标的功能 吸引优秀的人才到企业 提高组织的凝聚力 协调组织目标和个人目标 形成良好的企业文化，造就良性的竞争环司的发展 与从业人员的幸福融为一体，因而不断地 给予员工最大的激励。
————美国杜邦公司前董事长 渥鲁德
揭开激励的面纱
激励的定义：管理理论的专业术语“激励”以此对应的英文是“motivate”（动
词）。Motivate一次来自拉丁语，有两层含义： ●提供一种行为的动机，既诱导、驱使之意； ●通过特别的设计来激发学习者的兴趣。 相应地，“motivation”（名词）有三个含义： ●指被激励的过程； ●指一种驱动力、诱因或外部的奖酬； ●指受激励的状态。 在这里，我们提出一个更为完整和更具操作性的新定义：就是组织通过设计
X、Y假设理论
X理论：“经济人”假设：
为了经济的目的，管理部门要负责把生产的各项要素组织起来， 如货币、物资、设备和人员。
就人员方面而言，就是一个指挥他们工作、激励和控制他们的行 为、调整它们的活动以满足组织需要的过程。
如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的 甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚和控 制。
一般人身性懒惰，尽可能少做工作。 他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导。 他们天生就以我为中心，对组织需要漠不关心。 他们的本性就是反对变革。 他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。
Y理论：“自我实现人”假设：
一般人并非天生好逸恶劳。
来自外界的控制和惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标的唯一方 法。
实战要点：吉姆·哈里斯在他所著的《让员工热爱你的公司》一书 中，提出四项重要的方针，以激励员工放手去干：
既要允许失败，也要允许作进一步尝试
避免官僚主义
鼓励向现状提出挑战
教导每位员工如何应付那些无理取闹的顾客
激励过程探秘
大家都注意到，活力来自于那些喜爱自己 工作的人，来自于那些从工作中找到生活意义 的人。
人致力于实现自己参与的目标是因为达成目标会得到自己希望的报 酬，如自我意识和自我实现的满足，是努力实现组织目标的直接 产物。
在适当的条件下，一般人不仅能学会接责任，而且能够学会主动承 担责任。
在解决组织问题方面，大多数人都具有相当高的想象力和创造力。
寻常的经历，交过一些朋友。 创造集体主义的工作环境，幽默风趣，充满笑声；在这种环境下，人们互相支持，
互相理解，把团体中常见的勾心斗角现象减少到尽可能地的程度 要有明确、坚定的道德观念
3、员工的成熟度因素
员工的成熟度是指设置较高的但又现实可行的目标的能力，承担责 任的意愿和能力，以及个人或群体受教育程度的高低和所具备经 验的丰富程度。
2、环境因素 环境对激情的引发是最为直接的。
实战要点： 在定期出版的时事通讯《突飞猛进》杂志上，管理顾问汤姆·彼得斯就如何
创造一个员工有激励作用的工作场所提出如下建议： 把工作做的出色，以革新精神建立声誉 吸引充满活力的员工 总结经验永不满足已取得的成绩（今天的成绩是明天新的起点），不断进取 确保那些资源或非自愿离开的员工，在这里工作时，都能学到很多东西，有过不
实战要点
●激励的出发点是满足员工的各种需要 ●激励必须贯穿于企业员工工作的全过程 ●激励的过程是各种激励手段综合运用的过程 ●信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终 ●激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在
客观上的统一
激励的特点
●激励要遵循人的心理规律
实战要点
●首先要从认识开始，激励者要对被激励者“晓之以理”把有关的知识、做法、要
求、规定、目标、奖惩措施等等信息转达个被激励者，使其获得较为清晰明确地 认识；
●激励者在对被激励者晓之以理的过程中要“动之以情”，使被激励者对激励的内
容与要求等产生积极的情感；
能力 激励是提高员工四肢的有力杠杆
探寻影响激励的因素
1、个体因素
实战要点：为了使员工的个性发展与组织目标的实现之间协调一 致，应采取一些措施，使员工个人能拥有更大的发挥其能力的机 会，并使他们对工作有更大的控制权。 如：
扩大工作范围，让员工从事更具有挑战性的工作； 适当的分权与授权，让员工拥有更多的独立自主权； 采用参与式管理方式，做大限度地激发员工的主动性， 积极 性和创造性。
2、提高工作绩效的功能 良好的激励能够最大限度地调动员工的积极
性和主动性 良好的激励可以激发员工的创造力 激励可以提高员工工作的效率和业绩
3、激励有利于提高员工的素质 激励能加速员工的社会化 激励可以强化员工的角色意识 激励可以规范角色行为 激励能提供理想角色 激励促使人们更好地唱我只是、发展能力 激励不仅有利于员工掌握知识，也可促使员工发展
●被激励者有了积极的情感就要注意“导之以行”，即将在积极情感推动下而出现
的意志过程引导到行为；
●当被激励者的积极性表现出符合极力要求的正确行为时，就应当鼓励被激励者将
这种行为坚持下去，使其行为能够“持之以恒” 。
与人的心理规律适应的激励过程
晓之以理 动之以情
导之以行
持之以恒
●激励对象的差异性
★不同的人的需求与动机不同 ★同一个人处于不同的时期去需求也不同，其中年龄的影响很大。 ★同一个人处在层不次同需的求等级需求不同。
——美国佳洁公司总裁 查尔斯·加菲尔德
激励的简单流程
未被满足的需要
产生紧张
寻求行为
需要的满足
驱动力 紧张解除
实战要点
✓ 从研究和满足员工的需求方面来动手调动员工 的积极性。
✓ 从目标的设置上来研究如何调动积极性。 ✓ 强化动机，也就是刺激。 ✓ 及时反馈。
激励理论概览
1、人性假设 工具人 经济人 社会人 自我实现人 决策人
中年
生命周期
●激励的前提在于员工的潜力
激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜 力可挖的前提下激励才是有效的。
激励的目的
激励的目的是使员工的潜能得到最大限度的 发挥，使工作效率得到提高，组织目标得以实 现。
开发激励的功能
1、实现组织目标的功能 吸引优秀的人才到企业 提高组织的凝聚力 协调组织目标和个人目标 形成良好的企业文化，造就良性的竞争环司的发展 与从业人员的幸福融为一体，因而不断地 给予员工最大的激励。
————美国杜邦公司前董事长 渥鲁德
揭开激励的面纱
激励的定义：管理理论的专业术语“激励”以此对应的英文是“motivate”（动
词）。Motivate一次来自拉丁语，有两层含义： ●提供一种行为的动机，既诱导、驱使之意； ●通过特别的设计来激发学习者的兴趣。 相应地，“motivation”（名词）有三个含义： ●指被激励的过程； ●指一种驱动力、诱因或外部的奖酬； ●指受激励的状态。 在这里，我们提出一个更为完整和更具操作性的新定义：就是组织通过设计
X、Y假设理论
X理论：“经济人”假设：
为了经济的目的，管理部门要负责把生产的各项要素组织起来， 如货币、物资、设备和人员。
就人员方面而言，就是一个指挥他们工作、激励和控制他们的行 为、调整它们的活动以满足组织需要的过程。
如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的 甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚和控 制。
一般人身性懒惰，尽可能少做工作。 他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导。 他们天生就以我为中心，对组织需要漠不关心。 他们的本性就是反对变革。 他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。
Y理论：“自我实现人”假设：
一般人并非天生好逸恶劳。
来自外界的控制和惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标的唯一方 法。
实战要点：吉姆·哈里斯在他所著的《让员工热爱你的公司》一书 中，提出四项重要的方针，以激励员工放手去干：
既要允许失败，也要允许作进一步尝试
避免官僚主义
鼓励向现状提出挑战
教导每位员工如何应付那些无理取闹的顾客
激励过程探秘
大家都注意到，活力来自于那些喜爱自己 工作的人，来自于那些从工作中找到生活意义 的人。
人致力于实现自己参与的目标是因为达成目标会得到自己希望的报 酬，如自我意识和自我实现的满足，是努力实现组织目标的直接 产物。
在适当的条件下，一般人不仅能学会接责任，而且能够学会主动承 担责任。
在解决组织问题方面，大多数人都具有相当高的想象力和创造力。
寻常的经历，交过一些朋友。 创造集体主义的工作环境，幽默风趣，充满笑声；在这种环境下，人们互相支持，
互相理解，把团体中常见的勾心斗角现象减少到尽可能地的程度 要有明确、坚定的道德观念
3、员工的成熟度因素
员工的成熟度是指设置较高的但又现实可行的目标的能力，承担责 任的意愿和能力，以及个人或群体受教育程度的高低和所具备经 验的丰富程度。
2、环境因素 环境对激情的引发是最为直接的。
实战要点： 在定期出版的时事通讯《突飞猛进》杂志上，管理顾问汤姆·彼得斯就如何
创造一个员工有激励作用的工作场所提出如下建议： 把工作做的出色，以革新精神建立声誉 吸引充满活力的员工 总结经验永不满足已取得的成绩（今天的成绩是明天新的起点），不断进取 确保那些资源或非自愿离开的员工，在这里工作时，都能学到很多东西，有过不