管理者的五种力量(中高层管理技能提升)_秦浩洋
管理者的五力
四、管理循环 管理循环(图)
修正 A C
检查
计划 P D
执行
管理者的五力
1.戴明
2.通过PDCA循环造成 管理差别.
四、管理循环
管理循环—整个管理活动可以PDCA循环表示
管理者的五力
应急措施 检查原因
防止再 发生
决定的 目标
AP
C
定期结 果检讨
D
工作实 施
决定达成目标 的方法
教育、 训练
测试) 能力转变:
工 高层
作
技 中层 专Biblioteka 能业基层 技
能
管理者的五力
目录
一、管理者的角色认知 二、对管理的认知 三、管理者的五力
管理者的五力
一、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如
何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出 建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的 沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工 需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压 力舒解
管理者的五力
方法转变:
1.思维方式的转变
管理的思维---格局决定结局
专家心态的转变
2.工作习惯的转变
效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣
提出 • 命令下达一次完成且要正确 • 适当授权 • 收集有关数据
管理者的五力
2、PDCA管理循环
2.3检查 C1：查核 • 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 • 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
管理者的五到和五项能力
管理者的五到和五项能力管理者的五到和五项能力管理者应做到“五到”，即“身到，心到，眼到，手到，口到”。
毛泽东说过，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事”，这些观点对于企业同样适用——决定企业战略和执行的关键是各级管理。
“出主意”就是出思路、做决策、定战略;“用干部”就是发现人才、培养人才、用好人才。
管理者的五到和五项能力一，“身到”。
作为管理者应该采用走动式管理，呆在办公室的时间不宜太久，只有经常去现场走动才能发现很多问题，才能了解普通员工对公司管理的看法，做人力资源管理更是如此。
发生突发事情时，一定要第一时间到现场指挥，当员工有群体性情绪时，要第一时间进行解释和平息，搞5S时，要以身作则，从检地上的纸屑做起。
要经常和普通员工在一起，才能了解他们的想法，并把合理的想法反映给上层，作为制定制度或者决策的依据。
二，“心到”。
做任何事，要思考其合理性，并深究其原因，有些事情不像表面看起来那样简单。
比如看到下属做事情效率低下或者情绪低落，就要考虑其是不是遇到困难了，怎样才能帮到他。
看到员工干活时接头接耳，就要考虑其工作量是否饱和。
看到迟到的人多了，就要考虑是不是公司最近纪律松散了。
看到来公司的客户少了，就要考虑是不是以后订单量会少了，那么就不要招很多人，看到老板笑容满面，就要考虑公司可能接到大订单了。
总之，要处处留心。
三，“眼到”。
这一点对人力资源管理者尢其重要。
要看对人，看准人，要细致观察人，练就娴熟的读心术，注重细节，能从一些细节方面来判断一个人。
搞现场管理要对现场的蛛丝马迹不放过，做到心中有数。
做文件、方案和拟定合同时必须字字清楚，字字斟酌，绝不能有一丝一毫的错误和瑕疵。
四，“手到”。
对观察到的人和事以及所思所想，要及时做好笔记和分析，以免遗忘。
带动下属和员工干活，避免只动口不动手。
五。
“口到”。
要勤于沟通，善于沟通，对下属要随时指点，交代的事情要反复确认。
管理者应具备的五种能力
管理者应具备的五种能力随着企业竞争日益激烈，管理者的作用变得越来越重要。
一个优秀的管理者不仅需要能够创造出更高的利润和更高的生产效率，还需要拥有许多其他方面的管理能力。
从人际关系到时间管理，管理者的能力必须多方面地发挥才能带领团队走向成功。
下面将会介绍五种管理者必须具备的能力。
一、领导能力领导是管理者必须具备的首要能力。
领导能力不单指其统筹全局的能力，还包括其思考和决策的能力。
管理者需要清楚方向，清楚企业发展的目标，才能更好的激发员工的工作积极性，实现企业的目标。
在这个过程中，管理者需要感受员工的思想，并寻找解决问题的方法。
可以说，管理者的话语权和决策能力对企业决策，对团队的成就至关重要。
二、沟通能力管理者需要善于沟通，到达信任、情感、和合作、互相协作等方面。
管理者需要善于聆听员工的意见和建议，并能够灵活的使用语言来处理沟通中遇到的问题。
在工作中，管理者需要有效地与员工互动，并让他们感到被尊重和听取。
这是团队合作顺利进行的关键。
三、时间管理能力时间管理能力是个人和企业管理成功的基础。
管理者不仅要能够管理自己的时间，还必须能够管理员工的时间，确保他们在工作时间内做到最好。
对于管理者而言，时间管理是最值得关注的领域之一。
如果管理者不能有效地安排时间，那么公司就无法在规定的时间内完成任务。
四、问题解决能力在日常管理中，总会遇到千奇百怪的问题，这时候管理者需要拥有足够的应变能力才能有效地解决问题。
他们需要敏锐的洞察力和及时的决策以解决员工工作中遇到的问题，同时还需要灵活运用各种资源寻找解决问题的方法。
管理者的智慧和勇气，以及其在商业决策中的能力，是他们解决问题的关键。
五、团队协作能力在企业管理中，团队的重要性非常重要。
管理者需要善于找到合适的人才，不断培养和训练员工，同时还需要更好地鼓励他们，使员工愿意为公司全员作出努力。
管理者需要建立高效的工作团队，善于处理冲突，展示自己在开拓和组织团队方面的领先地位以达成目标。
优秀中层管理者必备的“5能”
优秀中层管理者必备的“5能”有个管理的朋友，把部门氛围经营的很好，部门内很团结，可是升职加薪从来就和他绝缘，后来从人资部门了解到，只搞好了氛围是远远不够的。
那么，作为管理流程中承上启下的中层管理者，需要具备哪些能力才能称得上优秀呢？我们调查访谈了多名优秀中层管理者，总结出他们身上共通的“5能”，具备这“5能”，你就是优秀中层管理者。
对内的3能：能知人善任、能提供适合发展的氛围、能引领部门的战略发展①能知人善任每个员工都是不同的个体，他们都有各自的优点和缺点。
首先应该就每一个员工进行性格分析，确定员工的性格类别：是外向型还是内向型？是直性子还是慢性子？是创新型还是守旧型？在确定了员工性格类型以后，将部门的工作按照性格类别进行匹配，使员工能够扬长避短，最大化发挥价值。
②能提供适合发展的氛围工作的成功，不仅取决于个人能力，更取决于环境：是否有一个公平公正的环境？是否能够开心且安心的工作？这些都需要管理者主动创造一个适合员工发展的氛围。
明确部门职责及个人职责，避免一事多人，造成相互困扰；制定公平公正的激励措施，使每一名员工都朝着目标奋斗；主动不定时与员工进行当面交流，帮助其解决工作甚至生活中的困难，使其能够安心工作。
③能引领部门的战略发展时代瞬息万变，在国际化的今天，企业也会随着外界及经营环境的变化而改变其发展规划。
身为部门管理者，必须时刻关注公司及行业发展，定时核查并修正部门发展战略，以使部门的职责及人员工作配备满足不同的发展战略。
定期开展适合当下发展战略的培训活动，使每一名员工都具备相应的能力。
对外的2能：能搭建对外协作平台、能争取部门需求的资源④能搭建对外协作平台单打独斗不如组队合作，不管是个人还是部门，这个道理同样适用。
一个企业里，有很多平行的部门，有很多重大项目的开展必须依赖于多个部门的协作。
部门管理者应该多利用平时的机会，串串门，增进和其他部门的关系，了解其他部门具备的优势，在遇到需要其他部门协作的项目时，能够第一时间找到对的部门，并且获得相应部门的有效支持，而不是靠上级的压力进行协作，毕竟自愿比被逼无奈的协作效果可强多了。
中层管理者具备哪些能力？作为中坚力量，需要具备这5种核心能力
中层管理者具备哪些能力？作为中坚力量，需要具备这5种核心能力在美国作家乔恩等人著作的《改革领导人》一书中得出一个这样的结论：“一个企业能否保持持续发展，达到更高的业绩水平、关键取决于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、敢拼搏、能吃苦、求真务实的中层管理者。
”中层管理者是企业的脊梁与核心动力，他们既是高层决策的执行者，又是基层员工的管理者，需要具备较强的领导力、执行力、管理力、影响力、创新力。
如何打造企业强大的中层管理者队伍，已经在优秀企业中形成共识。
01.领导力中层管理者几乎每天都会遇到很多问题，仅仅靠吼叫、发怒、谈话，就事论事，处理这些应急事件是不能从根本上解决问题的，甚至可能适得其反。
这些问题的堆积最终会酿成难以控制的后果，必须具备领导力，才能在工作中游刃有余。
中层管理者在整个企业管理体系中起着承上启下、上传下达的桥梁纽带作用，肩负着带领下属完成工作任务的作用。
向下代表企业领导、负责管理下属并向下属宣布公司的目标计划、监督下属执行的身份。
中层管理者的身份属性之一就是领导者。
这个属性决定中层管理者必须具备足够的领导力，才能组织员工心往一处想、劲往一处使，发挥聪明才智，用足够的热情共同完成工作任务。
想要成为一名优秀的中层管理者，要不断强化领导力。
根据自己下属工作能力，均衡分配工作任务；拥有高超的指挥能力和灵活的指挥方式；且要在复杂多变的工作中具备分析判断能力，保证工作顺利进展。
02.执行力中层管理者的重要功能不在于自己做得如何，而是如何组织部属完成企业决策层交给的任务。
企业在制定了战略目标与具体策略之后，中层管理者领导的部门就成为具体实施的枢纽，执行力至关重要。
执行能力是中层管理者组织实施上级目标、完成任务的能力。
中层管理者是决策层决策部署的执行者，决策层的计划、目标、部署需要得到中层管理者的积极拥护和坚定执行。
中层管理者的重要功能不在于自己做得如何，而是如何组织部属完成决策层交给的任务。
企业在制定了战略目标与具体策略之后，需要中层管理者领导的部门具体实施，才会让战略部署落到实处。
中层管理干部必需具备的力量
中层管理干部必需具备的力量中层管理干部必需具备的力气一、目标指向力1、干部必需具备的第一种力气，是目标指向力。
2、现代的干部不是“佣人”。
只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识特殊重要。
必需自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。
3、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。
理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
4、干部应解决的全部问题分为当前问题和将来问题，还有人员问题和业绩问题。
一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去争辩将来问题是评论家的做法。
5、干部要有这样的力气：不拘泥于自己负责的部门，能够把握机构整体所处的环境条件，并准备自己在其中应当发挥的作用。
6、要从问题动身，主动去担当不简洁实现的目标。
由于这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身力气，扩大自信范围的最为有效的方法。
7、干部应敢于面对而不是回避未曾经受的问题，并要去着手解决。
在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经受过的问题，这就迈入了“成长循环路线”。
8、目标中必需有明确期限，必需有确定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。
9、目标的标准是：必需是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些牵强的目标，同时还必需是慎重分析、推断了自己及下属的力气或者说整个公司拥有的力气后制定出来的。
10、一旦实现了目标以后，就必需设定新的目标并开头新的奋斗。
干部只有永久将自己放在“过程”中，才能懂得生命的意义。
二、发觉良策的力气1、要具备发觉方法的力气，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。
2、认为“做不到”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。
要是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的规章、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。
3、要是“立即开头做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开头着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。
管理者需要具备的五大核心能力
管理者需要具备的五大核心能力现代社会中，为了适应不断变化的市场环境和管理需求，管理者需要具备一系列核心能力以应对各种挑战。
这些核心能力不仅可以帮助管理者更好地组织团队，还能够提高整体绩效和实现组织的战略目标。
本文将讨论管理者需要具备的五大核心能力。
一、领导能力作为管理者，领导能力是最重要的核心能力之一。
一个优秀的管理者应该具备影响团队成员并推动组织目标实现的能力。
领导能力包括激励他人、指导团队、制定明确的目标和愿景，并通过良好的沟通和协调能力来实现这些目标。
管理者还应展现出正确的价值观和道德准则，以树立良好的榜样和风气，激发团队成员的积极性和创造力。
二、沟通能力有效的沟通是管理者非常重要的核心能力之一。
良好的沟通能力可以帮助管理者与员工、同事和其他利益相关方进行高效的信息交流。
管理者需要学会倾听，理解和回应各方的需求和关切。
通过清晰明了地表达自己的意图和期望，管理者能够消除误解，解决冲突，并帮助团队成员更好地理解组织的战略目标和工作任务。
三、决策能力管理者需要经常面临各种各样的决策，因此拥有良好的决策能力是管理者必备的核心能力之一。
决策能力包括收集并分析相关信息、权衡利弊、评估风险和做出明智、合理的决策。
一个优秀的管理者应该能够在压力下保持冷静，并考虑到各种因素综合决策，以实现组织的长远利益。
四、人际关系能力良好的人际关系能力是管理者非常重要的核心能力之一。
管理者需要与不同的人、不同层级的员工以及不同背景的利益相关方进行良好的互动和合作。
人际关系能力包括建立信任、协商、解决冲突和团队合作等等。
管理者应该懂得与他人建立良好的工作关系，以促进团队的凝聚力和协作精神。
五、战略思维能力战略思维能力是管理者必备的核心能力之一。
管理者需要具备超前的眼光和战略思维，能够为组织制定明确的目标和发展战略。
通过全面的市场分析、竞争对手评估和内部资源调配，管理者能够发现并抓住市场机会，实现组织的长期可持续发展。
综上所述，作为管理者，需要具备领导能力、沟通能力、决策能力、人际关系能力和战略思维能力这五大核心能力。
管理者必须培育的五种能力
管理者必须培育的五种能力
作为管理者，必须具备一系列的能力，以帮助你在工作中更加高效地管理团队和项目。
以下是五种管理者必须培育的能力：
1. 领导能力：作为管理者，你需要具备领导能力，这意味着你能够影响和激励团队成员，让他们追随你的计划和决策。
你需要能够制定明确的目标和战略，并在整个团队中传达这些目标和战略，以确保每个人都知道他们正在追求什么。
2. 沟通能力：沟通是管理者成功的关键之一。
你需要能够以明确、简洁和有意义的方式与团队成员进行交流，以确保大家都了解工作的进展和目标。
你还需要能够倾听团队成员的反馈和意见，并在必要时做出调整。
3. 决策能力：作为管理者，你需要能够做出有利于团队和组织的决策。
你需要掌握信息，了解当前的局势，然后能够做出明智、合理的决策。
你还需要能够在必要时做出快速的决策，以便快速应对问题。
4. 时间管理能力：时间管理是管理者必须掌握的一项关键技能。
你需要能够有效地规划你的时间，以确保你能够完成工作，并同时处理多项任务。
你还需要能够优先考虑工作的重要性和紧急性，以确保你的时间用在最有价值的事情上。
5. 团队建设能力：作为管理者，你需要能够建立和维护一支高效的团队。
你需要了解每个团队成员的技能和优势，并在工作中充分利用他们。
你还需要能够鼓励和支持团队成员之间的协作和互动，以
确保他们都能够尽力达成共同的目标。
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
管理者必须培育的五种能力
管理者必须培育的五种能力
作为管理者，要想成功地带领团队取得优异的业绩，除了具备一定的管理经验和技巧外，还需要具备一些特定的能力。
以下是管理者必须培育的五种能力：
1. 领导力：领导力是管理者必须具备的最基本能力。
领导力不仅包括领导者的影响力和号召力，还需要有高度的洞察力和指导能力，能够帮助团队成员克服困难，激发他们的潜力，达到共同的目标。
2. 沟通能力：管理者需要与团队成员、上级领导和其他部门的同事进行良好的沟通，了解彼此的需求和目标，以便于更好地协调工作。
同时，管理者还需要善于倾听和表达自己的想法和观点，帮助团队成员进行沟通协调。
3. 决策能力：管理者需要在复杂的环境下作出艰难的决策，需要对情况进行深入分析和研究，并能够有效地评估各种选择方案的风险和利弊。
同时，管理者还需要善于处理决策过程中的不确定性和压力，确保做出正确的决策。
4. 学习能力：管理者需要不断学习和发展自己的能力，不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和技术发展。
同时，管理者还需要通过学习不断提高自己的领导力和管理能力，以便更好地带领团队实现业绩目标。
5. 团队建设能力：管理者需要具备有效的团队建设能力，以促进团队成员之间的协作和信任，建立良好的团队氛围，提高团队的
凝聚力和工作效率。
同时，管理者还需要了解每个团队成员的优点和缺点，制定相应的工作计划和培训计划，帮助团队成员不断提高自身的能力和素质。
秦浩洋老师-《中高层管理技能提升训练》
中高层管理技能提升训练课程背景：市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。
作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战：1．需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪?2．要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的领导者？3．要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队绩效的达成? 4．要如何有效整合组织与团队的重要形成与任务并进行系统性的规划?5．要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力?课程收益：1．学习如何建立自己的领导力、引领自己迈向卓越的领导者之路；2．学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力；3．学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效；4．识别任务规划与工作分配中的常见误区、高效管理团队的目标；5．现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战。
课程形式：授课过程以模拟攀登海拔8844米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平台、河口湖、补给站、、北口、C1营、C2营、C3营、C4营、突击营并最终登顶。
在两天的攀登过程中，每个学员需拿到100个积分才能登顶。
在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：1．案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式"学习2．小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享3．情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场"式互动4．心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获课程结构:第一模块：管理与领导力第二模块：建立高效协作的团队第三模块：团队角色认知第四模块：团队目标管理与分工协作管理第五模块:激发团队的动力第六模块：合理授权第七模块:沟通、检查和辅导课程时间:2天，6小时/天授课对象：新晋管理者及从技术走向管理的管理者;需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者培训效果:某互联网公司接受培训前后，员工敬业度测评对比(盖洛普Q12）：课程大纲：第一讲:管理与领导力一、管理与领导力的区别案例分析：项目经理老张的困惑小组讨论：假如你是老张会怎么办?点评与讲解：管理与领导力的区别1．目的2．侧重点3．体现4．适用条件5．对象二、自我分析：认识并评估你对下属的权力1．处罚性权力2．奖赏性权力3．法定性权力4．专家性权力5．影响性权力三、图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论四、提升领导力1．领导力的3个方面1）如何管人2）如何管事3）如何管自己2．中国员工最看重的领导力1）扛事3）律己4）公平第二讲：建立高效协作的团队一、真正团队的4P特质角色扮演游戏导入:龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组小组讨论：以上团队哪个是真正的团队?点评与讲解：真正团队的4P特征1．目标(Purpose）2．规则（Process）3．绩效(Performance）4．发展（persona．Development)二、团队状况测评:你所处的团队状况如何？注:测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》作者William G Dyer，W．Gibb Dyer，Jeffery H Dyer 1．解读测评结果三、团队发展的不同阶段及管理重点1．团队发展的5个阶段1)形成期(Forming）2)震荡期（Storming）3）规范期（Norming）4）高产期(Performing）5）调整期(Adjourning）小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点点评及讲解工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点第三讲：团队角色认知一、案例分析:水浒团队中的八种角色1．智多星2．监督者4．协调者5．凝聚者6．推进者7．实干者8．完美者小组讨论：每种角色的优势与不足点评与讲解：每种角色的优势与不足认识自己(自我测评）：你的强角色与弱角色测评工具：贝尔宾团队角色案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整点评与讲解视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格图解:八种角色与三种行为导向的关系1）思考导向2）人际导向3）行动导向课堂练习:根据自我的职位要求进行角色调整i．点评与讲解第四讲：高效的团队目标管理与分工协作管理一、案例分析：来自职工餐厅的抱怨声（到底我该做什么?）讲解：团队不能形成合力的根本原因二、你和下属之间必须明确的三件事1．目标2．实现方法3．考核标准经典案例分享：某互联网公司的目标管理办法（如何让所有人朝着同一目标努力）小组讨论：如何做到团队目标管理的四化1．公开化2．参与化3．可检查化4．高挑战化点评与讲解图解:协作分工管理的具体办法（基于RACI模型的协作分工管理）小组活动角色扮演:进行协作分工时必须具备的四种人物：1．责任人2．执行人3．被咨询人4．被通知人七、RACI模型的纵向与横向要点分析课堂练习：使用RACI模型进行一次高效的团队分工协作管理点评与讲解第五讲：激发团队的动力一、常用的激励理论简介及案例分析1．马斯洛层次需求激励案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？2．双因素激励案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用?3．目标激励案例分析:榜样的力量4．公平激励案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族5．XY激励案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？二、图解：下属凭什么愿意追随你？(十大必备激励:对照检查你是否满足了他的需求）1．薪资、福利、奖金——》满足他的生理需求2．社会保险、劳动合同(甚至终身制）-—》满足他的安全需求3．良好的同事关系（上下级关系）——》满足他的社交需求4．表扬(鼓励）、荣誉感-—》满足他的尊重需求5．参与决策(授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求三、冰山模型：探索下属的深层动机1．成就动机案例分析:喜欢单兵作战的小李2．亲和动机案例分析：喜欢团队合作的小赵3．影响动机案例分析：喜欢掌控他人的小王四、基于积极心理学的激励模型：PERMA1．如何打造具有积极情绪的团队1)工作的支持和生活的关怀2）自我情绪的控制2．如何让下属对工作产生投入感1）保持能力和挑战的平衡2)合理授权3）清晰的任务4)给予及时明确的反馈案例分享：创建团队的感恩时刻小组练习:通过四步法增加工作的意义1．一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？2．你能做出怎样的贡献？3．为了这个目标，你要采取的行动是什么？4．将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置小组讨论：如何创建成就感点评和讲解第六讲：合理授权一、分权与授权案例分析：为什么部门经理成了消防队员?图解：分权与授权的特点和区别1．真正授权的“四感”尺度1）自由感2）自信感3）自豪感4)自足感二、授权的6个步骤和具体做法案例分析：因病住院的张副总1．第一步：确定授权任务1）必须授权的工作2)应该授权的工作3）可以授权的工作2．第二步:选择授权对象3．第三步：选择授权方法1)充分授权2)不充分授权3）弹性授权4）制约授权4．第四步:交代授权工作1）工作内容2)权限范围3)责任归属5．第五步：授权跟进6．第六步：授权工作验收练习：假如你是张副总第七讲：高效地沟通、检查与辅导一、几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析1．一对一面对面2．会议3．及时通信4．邮件5．电话二、沟通的本质案例分析：不敢沟通的小李、不诚实沟通的小张、不会沟通的小王1．沟通的本质：敢于沟通、诚实沟通、善于沟通三、人际沟通风格的识别案例分析：发生在书店里的四个场景1．分析型沟通风格（猫头鹰)2．支配型沟通风格(老虎）3．随和型沟通风格(考拉）4．表现型沟通风格(孔雀）测评：你是什么样人际沟通风格（AB两套题）四、表达的技巧案例分析：小王的表达到底出了什么问题?讲解：金字塔表达法练习:向领导请示工作五、达成共识的技巧案例分析:他为什么被拒绝？讲解：决策的四种类型及特点1．创新型2．思考型3．跟随型4．自我型练习:很据沟通对象的决策风格选择你的说服方式六、沟通中容易忽视的因素1．语音、语调、身体语言的作用2．时间、地点的影响练习:用“我能帮你什么”?给沟通对象不同的体验七、基于LIFT模型的高效检查与辅导1．Listen：积极倾听1）倾听的三种方式3）积极倾听的表现a）示意b）重复c)记录案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼2．Identify :识别问题案例分析：招聘经理小张的困惑1）陷入细节2）主次不分3)遗漏练习：使用平衡轮法识别小张的问题1）列出维度2）给各维度打分3）列出打分依据4）识别出问题3．Facilitate :促成解决方案案例分析：如何面对抛过来问题的小张1)解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析a）雄型b)师型c）挥官型d）练型4．教练型领导风格的技巧1）有力量问题的标志2)如何支持下属寻找答案3）有力提问的案例案例练习：促成小张给出解决问题的方案iv．Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
管理者的五种力量(中高层管理技能提升)——秦浩洋
中高层管理技能提升——管理者的五种力量【课程背景】市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。
作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战：●如明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？●需要管理的人与事蜂拥而至，应如运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？●要如与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的领导者？●要如有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队绩效的达成？●要如与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？【课程收益】●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果●学习如建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路●学习如高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力●学习如高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效●学习如将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一向努力●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战【课程形式】在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和法落地：1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获【课程结构】第一模块：聚焦目标第二模块：高效沟通第三模块：影响他人第四模块：激发动力第五模块：知人善任【授课对象】新晋管理者及从技术走向管理的管理者需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者【课时】2至3天【培训效果】：某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）：【课程容】第一讲：影响他人问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？1.管理与领导力的区别问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？案例：当上领导后的老和老不同表现讲解：管理和领导力的区别2.管理和领导力的平衡小组讨论：担任领导者前后的想法与做法的差异点评与讲解：从个人贡献者到管理他人时所面临的变化与挑战案例讨论：中层管理者常见的角色认知错误时间比例尺：中层管理者每天的时间都花在哪些事情上？视频：独裁者，老好人与业务员（三种类型的领导）工具：管理与领导力的四象限划分测评：管理与领导力的格测评（测评工具来自AD领导力）3.解读领导力的本质a)领导力是影响他人的能力b)领导力是一种关系，这种关系存在于领导者和他的追随者之间c)领导是通过你说了什么做了什么表现出来的4.扛事、疼人、律己、公平（提升领导力的四个面，此模型来自100家公司，10个行业、5万份问卷的调查结果）问题：你愿意追随的一个领导是谁？为什么？谁愿意追随你？为什么？中国员工最愿意追随的领导必须具备的特质5.领导力提升的落地法案例分析：如果你的下属在培训时被打屁股（某企业培训时的真实事件），你会做些什么？讲解：什么是关键事件，如抓住关键事件提升你的领导力案例分析：机场打车的任正非，为下属讨公道的卫、摔孩子的备练习：你的领导力提升计划第二讲：激发动力1.激励式的十种法（详解其中三种）a)竞争激励案例分析：对会计小的激励b)目标激励举例：聪明的犹太生意人视频分享c)成就激励举例：柳传志的发言2.激励的误区及纠正a)每个人的需求点都一样一个例子：某公司的离职调查b)分析：XY理论的选择问题：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？c)公平理论（亚当斯）图解：糟糕的员工是如被“塑造”出来的举例：为什么小成了“混”一族3.积极心理学的激励工具积极情绪、投入感、人际关系、意义、成就感小组PK练习：不花的激励第三讲：聚焦目标视频导入：注意力与目标的选择1.你的目标够聪明吗？图解：制定目标的SMART法则2.目标分解的OKR工具案例分享：谷歌是如进行目标分解的3.为目标制定计划案例分享：人力资源总监的计划甘特图计划法滚动计划法4.制定目标的误区a)缺乏承诺b)缺乏主动权c)缺乏责权利的平衡对等d)没有计划5.可实现目标与挑战性目标案例分析：野战排的急行军目标6.让目标具有激励性的三个法喊起来、挂起来、讲起来7.练习：根据工作的实际目标进行练习第四讲：高效沟通问题：为什么下属不喜欢和你沟通，为什么他不喜欢你检查他的工作？1.下属渴望在检查过程你给他的四种感觉被重视、被赏识、被理解、被支持视频分享：一次面对面的沟通2.表扬与批评的技巧视频分享：求求你，表扬我问题：如让表扬更有效，批评更让人接受？工具：STAR，STAR/AR3.问题：面对领导，你为什么不敢说、不愿说、不想说？视频：欲言又止的小如做一个善于倾听的领导？讲解及练习：听的技巧4.问题：下属不能完成目标的根本原因是什么？a)列出能力、意愿、环境三个维度b)给各维度打分c)列出打分依据d)找到目标不能完成的根本原因5.善于提问的教练式领导情景模仿：领导，这个问题怎么解决？问题：你喜欢做选择题还是填空题？讲解及练习：如启发下属思考并作出行动承诺6.测试检查的结果a)约定下次检查的时间b)约定下次检查要看到的成果c)双签字确认（承诺式管理）第五讲：知人善任1.真正团队的四个特质a)角色扮演游戏导入：龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组b)小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？c)点评与讲解：真正团队的个特征共同的目标、公平的规则、更高的绩效、个人的发展2.案例分析：水浒团队中的八种角色智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者3.小组讨论：每种角色的优势与不足点评与讲解：每种角色的优势与不足4.认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色测评工具：贝尔宾团队角色5.案例分析：阿里巴巴的职位分析与团队角色模型d)小组讨论：如根据个人的职位要求进行角色调整e)点评与讲解6.图解：八种角色与三种行为导向的关系i.思考导向ii.人际导向iii.行动导向结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
管理“五力”指的是什么？怎么形象地给予解释？
管理“五力”指的是什么？怎么形象地给予解释？管理者在企业通常会扮演很多角色。
诸如，领导者、决策者、授权者、控制者、监督者、培训师等等。
这就要求管理者需要在角色、职责、方法、能力等方面具备深刻的认知及较大的转变。
管理者的五力，重要吗？通常，我们对于管理的定义是：通过对组织资源的计划、组织、领导及控制，运用高效的方式实现组织目标的过程。
因此，管理作为一个将组织资源有效整合的系统。
管理者的五力，就显得尤为重要。
那么，管理者的五力，是指什么呢？1、规划力针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一进行战略部署、采取行动的力量。
2、指挥力让下属掌握达成战略要点的力量。
3、控制力让下属学习战术的基本项目并贯彻落实的力量。
4、协调力让下属及其他单位保持密切协调以希求达成共识的力量。
5、用人力通过工作培育优秀下属的力量。
管理者的五力，具体包含些什么？1、规划力主要是通过运用SWOT分析，掌握市场发展态势，预测市场发展前景，根据自身内部的优劣势及外部的机会和威胁，来合理制定发展战略。
2、指挥力这里就涉及到这样一个问题：领导是什么？其实通常意义上的领导，就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体目标的一个领头人物。
这也就是所谓的指挥力。
3、控制力要求管理者根据事件的重要程度及紧急程度，对事件的处理顺序作出先后安排。
简单就，就是在最短的时间内，做到边际效益最大化。
4、协调力协调力，我们也可以理解为组织力。
就是善于发现团队各成员的特质，并根据各人特点，合理组合搭配，创造高绩效的团队。
5、用人力知人善任、适才适所才可以称的上一个称职的管理者。
通俗讲，建立个人的权威形象，合理处理冲突事件，及时有效的进行奖惩或激励等方式方法。
管理者的五力
团队合作
与他人合作，分享知识和经验，激发集体智慧和创新火花。
提高创新力的方法与技巧
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管理者的五力
领导力 决策力 执行力 沟通力 创新力
contents
目 录
01
领导力
领导力是指一种影响和激励他人的能力，使他人愿意跟随并共同实现目标。
定义
包括明确目标、决策能力、沟通能力、激励能力、团队建设等。
特点
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
定义与特点
领导力能够影响团队成员，激发他们的潜力，共同实现组织目标。
实现组织目标
详细描述
决策的重要性
总结词：管理者在进行决策时需要掌握科学的方法和技巧，包括理性分析、风险评估、权衡利弊、制定备选方案等。
决策的方法与技巧
03
执行力
执行力是指管理者将战略、规划和计划转化为实际成果的能力，包括完成任务、达成目标、实现计划的效率和效果。
执行力具有目标导向、计划性、组织协调、监控调整和高效等特征，是管理者实现组织目标的重要保障。
合理分工与授权
根据团队成员的特长和能力进行合理分工，并适当授权，充分发挥团队整体力量。
提高执行力的方法与技巧
04
沟通力
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人或群体间的传递与理解过程，是管理活动中最重要的组成部分。
沟通的特点
双向性、准确性、及时性和针对性，有效的沟通能够消除障碍、解决问题，提高组织效率。
决策的定义与特点
决策是管理者在组织中实现目标的关键环节，正确的决策能够推动组织的发展和进步，错误的决策则可能导致组织陷入困境。
总结词
决策是组织管理的核心，是实现组织目标的重要手段。正确的决策能够使组织在激烈的竞争环境中获得优势，推动组织的发展和进步；而错误的决策则可能导致组织陷入困境，甚至走向失败。因此，管理者必须具备高度的决策能力，以确保组织的稳定和持续发展。
团队管理者的五种力量- 秦浩洋-中华讲师网
团队管理者的五种力量——打造你的高责任心团队【课程背景】如果你经常抱怨下属缺乏责任心和执行力，请你思考以下问题：●你善于将你的目标精准地转化为团队成员肩上的责任，以确保他们的努力方向是指向你的目标吗？●你还在粗暴的认为执行力就是“我只要结果，不要过程吗？”如果不是，你知道如何高效的进行过程管理吗？●你确定你的团队成员都很清楚自己该承担的责任，并愿意为之付出努力吗？如果不是，你喜欢使用权力迫使他们完成，还是善于提升他们对你的追随力？●你了解每个团队成员所扮演的“角色”，并确定你所交给他们的责任符合他们的“角色”特质吗？●管理问题首先是管理者的问题，作为管理者，你必须知道如何使用“5种力量”来提高团队成员的责任心和执行力【课程特色】：●卓越的团队管理者，善于使用5种力量来提升团队成员的责任心和执行力，这就是团队管理者的5力模型：●有些管理者只使用了其中一种力量，即“职位权力“。
这使得他们陷入了责任管理的悖论中，当他们越把责任管理的重点放在追究责任上，下属就越想办法逃避责任。
●大多数管理者对五种力量使用不足，这才是团队的责任管理效果不好、执行力不强、不能创建高绩效的根本原因。
●本课程通过一系列的测评，使团队管理者深刻了解自己的每种力量的量值。
课程对每种力量的提升都提供了完整的方法和工具，学员针对低量值力量做出提升计划，直接运用于实际工作中，进而提升团队成员的责任心和执行力。
●《团队管理者的五种力量》是AD领导力系列课程中的一门注册版权课，其独创的5力模型和相关落地实施工具，已经帮助几十家企业，上千名管理者从该课程中受益，有效地提升了团队绩效。
【课程收益】：●通过识别团队成员的角色，了解每个成员的工作优势和不足，进而依据成员的风格和特点，合理地分配职责和任务，建立高效的责任链。
●将团队的目标分解为每个成员的关键责任，使每个人都明晰自己的责任，并确保所有成员朝一个目标努力。
●用积极心理学与管理学结合的方法对团队成员进行有效激励，提高他们对你的追随力，发挥他们的积极性和主动性。
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中高层管理技能提升——管理者的五种力量【课程背景】市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。
作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战：●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的领导者？●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队绩效的达成？●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？【课程收益】●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效●学习如何将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一方向努力●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战【课程形式】在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获【课程结构】第一模块：聚焦目标第二模块：高效沟通第三模块：影响他人第四模块：激发动力第五模块：知人善任【授课对象】新晋管理者及从技术走向管理的管理者需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者【课时】2至3天【培训效果】：某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）：【课程容】第一讲：影响他人问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？1.管理与领导力的区别问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？案例：当上领导后的老和老不同表现讲解：管理和领导力的区别2.管理和领导力的平衡小组讨论：担任领导者前后的想法与做法的差异点评与讲解：从个人贡献者到管理他人时所面临的变化与挑战案例讨论：中层管理者常见的角色认知错误时间比例尺：中层管理者每天的时间都花在哪些事情上？视频：独裁者，老好人与业务员（三种类型的领导）工具：管理与领导力的四象限划分测评：管理与领导力的方格测评（测评工具来自AD领导力）3.解读领导力的本质a)领导力是影响他人的能力b)领导力是一种关系，这种关系存在于领导者和他的追随者之间c)领导是通过你说了什么做了什么表现出来的4.扛事、疼人、律己、公平（提升领导力的四个方面，此模型来自100家公司，10个行业、5万份问卷的调查结果）问题：你愿意追随的一个领导是谁？为什么？谁愿意追随你？为什么？中国员工最愿意追随的领导必须具备的特质5.领导力提升的落地方法案例分析：如果你的下属在培训时被打屁股（某企业培训时的真实事件），你会做些什么？讲解：什么是关键事件，如何抓住关键事件提升你的领导力案例分析：机场打车的任正非，为下属讨公道的王卫、摔孩子的备练习：你的领导力提升计划第二讲：激发动力1.激励方式的十种方法（详解其中三种）a)竞争激励案例分析：对会计小的激励b)目标激励举例：聪明的犹太生意人视频分享c)成就激励举例：柳传志的发言2.激励的误区及纠正a)每个人的需求点都一样一个例子：某公司的离职调查b)分析：XY理论的选择问题：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？c)公平理论（亚当斯）图解：糟糕的员工是如何被“塑造”出来的举例：为什么小成了“混”一族3.积极心理学的激励工具积极情绪、投入感、人际关系、意义、成就感小组PK练习：不花钱的激励第三讲：聚焦目标视频导入：注意力与目标的选择1.你的目标够聪明吗？图解：制定目标的SMART法则2.目标分解的OKR工具案例分享：谷歌是如何进行目标分解的3.为目标制定计划案例分享：人力资源总监的计划甘特图计划法滚动计划法4.制定目标的误区a)缺乏承诺b)缺乏主动权c)缺乏责权利的平衡对等d)没有计划5.可实现目标与挑战性目标案例分析：野战排的急行军目标6.让目标具有激励性的三个方法喊起来、挂起来、讲起来7.练习：根据工作的实际目标进行练习第四讲：高效沟通问题：为什么下属不喜欢和你沟通，为什么他不喜欢你检查他的工作？1.下属渴望在检查过程你给他的四种感觉被重视、被赏识、被理解、被支持视频分享：一次面对面的沟通2.表扬与批评的技巧视频分享：求求你，表扬我问题：如何让表扬更有效，批评更让人接受？工具：STAR，STAR/AR3.问题：面对领导，你为什么不敢说、不愿说、不想说？视频：欲言又止的小王如何做一个善于倾听的领导？讲解及练习：听的技巧4.问题：下属不能完成目标的根本原因是什么？a)列出能力、意愿、环境三个维度b)给各维度打分c)列出打分依据d)找到目标不能完成的根本原因5.善于提问的教练式领导情景模仿：领导，这个问题怎么解决？问题：你喜欢做选择题还是填空题？讲解及练习：如何启发下属思考并作出行动承诺6.测试检查的结果a)约定下次检查的时间b)约定下次检查要看到的成果c)双方签字确认（承诺式管理）第五讲：知人善任1.真正团队的四个特质a)角色扮演游戏导入：龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组b)小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？c)点评与讲解：真正团队的个特征共同的目标、公平的规则、更高的绩效、个人的发展2.案例分析：水浒团队中的八种角色智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者3.小组讨论：每种角色的优势与不足点评与讲解：每种角色的优势与不足4.认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色测评工具：贝尔宾团队角色5.案例分析：阿里巴巴的职位分析与团队角色模型d)小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整e)点评与讲解6.图解：八种角色与三种行为导向的关系i.思考导向ii.人际导向iii.行动导向结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
附1：课堂讲授的主要工具1 ✧领导力提升的工具：领导者的四项关键行为2 ✧建立真正团队的工具：团队的4P特征3 ✧识别团队角色的工具：贝尔宾团队角色4 ✧检验目标的工具：SMART5 ✧目标分解的工具：WBS6 ✧责任分工管理的工具：RACI7 ✧激发团队动力的工具：PERMA8 ✧建立团队积极情绪的工具：情绪表格9 ✧增加工作投入感的工具：投入感的4维10 ✧给予下属正面反馈的工具：STAR11 ✧给予下属负面反馈的工具：STAR/AR附2：课后建议1、召开培训后动员会刚培训后，学员激情高涨，情绪积极，培训组织者应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手：我过去是什么样子？我现在想要什么？我将来成为什么样子的人？对以上三个问题展开讨论，让学员深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用。
2、提交学习心得或行动计划没有学习心得，没有行动计划，知识只是一空头支票。
要促进学以致用，就必须关注行动计划的落实度。
通常，我们要求学员的行动计划执行监督第一责任人为学员的上司。
因为上司掌握了学员的“生杀大权”，对行动的促进力度最大。
及时的反馈，可以鼓励学员的行动，并提醒和纠正学员的偏差。
定期的分享，一方面通过不断重复，强化对培训容的理解；另一方面，也营造了学习和运用的氛围，带动更多的学员学以致用。
3、撰写培训评估报告培训评估报告的容主要有：✧培训主题选择是否合适，原因是什么？培训时间选择是否合适，原因是什么？培训讲师选择是否合适，原因是什么？✧服务是否到位，原因是什么？培训容是否合理，原因是什么？学员投入程度如何，原因是什么？✧费用比是否合适，原因是什么？知识实用性是否合理，原因是什么？学员成分是否适合，原因是什么？4、提交5-3-1作业活学活用通常的做法是请学员们写5-3-1作业，并寻找学习伙伴确认签名，负责彼此的跟进。
✧培训结束前，先请每位学员先制定5-3-1作业：从5项收获-3项运用-1个行动，并按照SMART原则制定详细的行动计划表。
✧成功想象：学员们通过想象自己执行行动计划后，带来的绩效改变情境，激发执行计划的积极性。
✧前馈：两两一组，面向而立，一位学员简要描述他的学习转化目标，然后征求另外一位学员的“前馈”。
目的是针对未来的行为改善（前馈），而非针对过去的行为总结（反馈）。
即使有些学员是一起工作的同事，也不允许给予“反馈”，而是“前馈”。
寻求“前馈”的学员需要专注倾听，并做好笔记，不允许以任何方式评论对方给予的建议（包括积极的建议）。
只需要感谢，然后交换角色。
每位学员交流完所有的目标和想法后，再去找新的活动，重复刚才的过程。
交流每条学习目标所花的时间，控制在2分钟之。
✧完善行动计划：通过前馈，15分钟后，每位学员大概能够收到5-8项具体的建议，以作为学习转化，行动计划、绩效改进的参考，并据此完成行动计划。
✧学习伙伴签名：请学习伙伴在5-3-1行动计划表上签名，这是一种书面的承诺。
学习伙伴有责任按照.. .. ..计划表的进度要求，对执行者的行动进行跟进和监督。
建议，学习伙伴之间互相承诺：若未按计划实施，就请对方吃顿饭，或者给对方赠送礼品。
5、不失时机感情联络培训结束后，进行颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，发奖状等工作。
培训组织者要不失时机地组成班委会、联络组、微信群、QQ群等学习组织，以后在活动的安排上有更多的理由。
这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情。
同时，还需及时与培训公司联系解决后续问题。
一次课程的结束，不代表培训服务的结束，企业还有很多后续需求，需要及时与培训公司联系，让培训公司给予意见参考。
6、定期回顾、反馈和分享定期回顾、反馈和分享，防止培训降温，可以通过如下形式举办：✧板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上；✧小报：通过小报容，把课程所讲再发给大家；✧竞赛：通过小竞赛形式让学员记起培训容；✧总结：总结一定是固定模块，其中模块就是我学员对培训知识的运用等。
7、对员工进行绩效考核对培训后员工进行绩效考核，是关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。
当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与容同等重要。
8、召开训后座谈会召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要容如下：谈感受表态度看未来下目标等几个方面，促进员工的积极性，唤起员工的潜力的一项有意义的活动。
做好培训后期工作，通过培训后的交流学习，让培训中的知识真正被员工消化。
才可以达到培训最好的效果。
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