战略规划的实施和落地

战略规划的实施和落地--集团战略管理体系

我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建，如何通过战略管理体系来支持战略的达成。

集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。

我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。

我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。

简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。

一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。

三个体系，五个支撑，十大工程。

我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开发等等构成的局部化，碎片化。

很实的不能再实的，这么一些东西组成的“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的。因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就变成爬楼梯，我们变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。不过你得要记住，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换关系，是递进的，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动集团战略的实现，你必须看到这十大工程之间的关联性。

另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不仅再要议一些必须要议的事，而且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这个月哪些完成了，哪些没完成，为什么?子公司亦是如此，因为我们子公司的五年规划也会

分成十大工程。这样老总们就有一个抓手、抓重点，所有的综合部门也分配到十大工程里面，一两个重点共同来推进，而日常的工作，基于目标考核基于目标管理又在正常推进，所以不同的人管不同层面老总们、副总们，部门层面、员工层面一起推进着战略的实施，而我们又没有迷失在森林当中，我们又抓住了重点，重点浮现了。

母公司层层分到十大工程，子公司层层分到十大工程，部门里面十大工程落下去，可能分别有些部门，落了三个工程，有些部门落了五个工程等等。

这样的一个落地法就准确地，或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西。如何往下走，它必须是从宏观到中观到微观的，而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务。最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法，战术。

1.绩效管理体系

越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，旧有全部的基础要变成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商。

这种中间的变化，不是常人可以想像的，而这种变化背后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化。只有激励，只有绩效管理方式双到位，才有可能令到个人的行为发生变化，个人行为一发生变化，整个组织才能调转方向，组织才能对你的战略做出反应，一下子组织开始拥抱你，战略就被激活了。

也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲。但是很遗憾今天企业界，对集团战略管理体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于绩效考核，把绩效管理体系等于绩效考核，这已经矮化了绩效管理体系，包括绩效的平常的管理、日常的维护，通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撑，把绩效提高到一个较高平台上的这种做法。最后才是考核。而不能用一点来代替一个面，第二，注重个人绩效考核，而不是注重团队的绩效，更不是注重公司的绩效，更不是注重集团的绩效。很可笑，个人有绩效、部门无绩效，所有的部门，都说自己的投入很大，但是公司没有绩效，所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献，但是集团并没有赚钱，这个问题到底是从哪里来的，根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清。一个企业，形成庞大的集团战略以后，首先应该来管的是，集团层面的整体的战略，得以实施了没有，总部你起了什么作用，各个子公司你被分配的任务，你得以实施了没有。再次是来看各个子公司里面的部门，你的部门绩效，你得以实现了没有。你作为一个部门，你作为一个绩效点，你该实施的工作做了没有，你该做贡献做了没有，最后才是个人绩效的考核。只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次，甚至刚开始你只能关注大的、宏观的，刚开始你的绩效管理体系运行没那么有利，那么你只能关注上面，所以这个体系的搭建是你的一个重大支撑。

2.业务管理体系

你整个公司里面层层指挥，怎么指挥下去，会议、你的各种文件怎么下达，你的命令怎么传递下去，你的沟通工作怎么做，首先是你的指挥体系怎么下去，包括在指挥过程当中，你的各个综合部门起了是些什么作用，指标预算起了是些什么作用，你的向下的会议是怎样进行的。除此之外那么我们还要问你的报告是怎么上来的，各种财务报告、业务报告是怎么上来的，定期报告、不定期报告怎么上来的，除了那种报表类的东西以外，文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的，一上一下这两个拉通企业才活了，就像交感神经和副交感神经一样，只有有这两个东西了以后，企业才像一个组织，像一个生命一样动起来了，有了这些东西还不够。

“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体