工程各阶段的变更控制案例
公路工程项目设计变更控制
案例四：因设计变更引起的质量控制问题
总结词
设计变更未经过充分评估导致质量不达标
详细描述
某公路工程项目中，由于设计变更未经过充分评估和论证， 导致工程质量不达标。在施工过程中，由于对新材料、新工 艺的性能和特点了解不足，最终影响了工程质量。
案例五：因设计变更引起的环境保护问题
总结词
设计变更未考虑环保要求引发环境问题
对重大变更实行集体决策制度 ，避免个人决策的片面性。
对重要变更实行专家评审制度 ，确保变更的合理性和可行性
。
建立设计变更的考核机制
建立设计变更的考核指 标体系，量化考核标准 。
01
02
对考核结果进行公开， 接受公众监督和评价。
03
04
对设计变更进行定期评 估，确保变更效果的及 时反馈。
将考核结果与项目负责 人和设计单位的业绩挂 钩，强化责任意识。
02
对设计变更进行分类管理，区分 重大变更、重要变更和一般变更
，实行分级审批制度。
制定设计变更的技术审查流程， 确保审查的公正性和科学性。
03
对设计变更进行公示，广泛征求 公众意见，确保公众的参与和监
督。
04
建立设计变更的审批制度
01
02
03
04
建立设计变更审批流程，明确 审批环节和责任人。
规定审批时限，确保设计变更 的及时处理。
VS
详细描述
在某公路工程项目中，由于设计变更未充 分考虑环保要求，导致施工过程中出现了 严重的环境问题。例如，部分路段施工时 未采取降噪措施，导致周边居民投诉不断 ，严重影响了周边环境。
项目目标的实现
通过有效的设计变更控制，可 以确保项目的目标和质量要求
工程施工条件变更案例(3篇)
第1篇一、项目背景某城市为提升城市形象，改善交通状况，决定对一条主要道路进行拓宽改造。
项目总投资为2亿元，合同工期为2年。
合同签订后，由于种种原因，施工过程中出现了多次施工条件变更。
二、变更原因1. 地质条件变化：在施工过程中，发现地下水位较高，且存在大量软土地基，给道路拓宽施工带来了困难。
2. 施工环境变化：由于周边建筑物较多，施工期间对周边居民生活产生了一定影响，引发了一系列社会问题。
3. 设计变更：在施工过程中，由于实际施工情况与原设计不符，需要根据实际情况对设计进行变更。
三、变更处理1. 地质条件变化处理：（1）组织专家对地质条件进行评估，确定软土地基处理方案。
（2）调整施工方案，采用先排水、后施工的方法，降低地下水位。
（3）增加施工成本，调整合同工期。
2. 施工环境变化处理：（1）与周边居民进行沟通，了解其诉求，制定相应的补偿措施。
（2）调整施工时间，尽量减少对周边居民生活的影响。
（3）加强施工现场管理，确保施工安全、文明施工。
3. 设计变更处理：（1）组织设计单位、施工单位和监理单位共同研究变更方案。
（2）对变更方案进行技术经济分析，确保变更后的工程质量、安全及投资效益。
（3）签订设计变更协议，明确变更后的设计要求、工期、质量、安全及投资等责任。
四、变更效果1. 成功解决了地质条件变化带来的施工难题，确保了道路拓宽施工的顺利进行。
2. 通过调整施工时间、加强施工现场管理，有效降低了施工对周边居民生活的影响。
3. 设计变更后，道路拓宽工程在保证质量、安全的前提下，按期完成。
4. 合同双方对变更处理结果表示满意，为今后类似工程提供了有益借鉴。
五、案例分析本案例反映了工程施工过程中，由于地质条件、施工环境、设计等因素的变化，导致施工条件发生变更。
在这种情况下，关键在于如何合理处理变更，确保工程质量和进度。
具体措施如下：1. 加强地质勘察，提前了解地质条件，为施工提供依据。
2. 加强施工现场管理，确保施工安全、文明施工。
建筑工程中的设计变更管理
建筑工程中的设计变更管理在建筑工程项目中，设计变更是指在项目实施过程中由于一些因素的影响而对初始设计进行调整或修改的过程。
设计变更管理是确保这些变更能够合理有效地实施，确保建筑工程项目的质量和进度的管理过程。
本文将从设计变更的定义、管理流程、关键要素以及管理实践等方面进行探讨。
一、设计变更的定义设计变更指的是在建筑工程项目实施过程中，原设计方案与现实情况存在差异，需要对设计方案进行调整或修改的情况。
这些差异可能是因为施工过程中的技术问题、市场需求的变化、监理要求的调整等原因导致。
设计变更不可避免，但需要进行管理以确保工程质量和进度的控制。
二、设计变更管理流程（一）识别设计变更需求在项目实施过程中，各方需要及时识别可能发生的设计变更需求。
这需要与设计人员、监理、施工方进行充分的沟通和协调，通过严格的设计评审和现场巡检等方式，对潜在的设计变更需求进行识别和确认。
（二）评估变更影响一旦设计变更需求被识别出来，需要及时进行变更影响的评估。
这涉及到对变更后的设计方案进行全面的技术、经济和进度上的评估。
需要明确变更对工程质量、工期、成本等方面的影响，从而为变更的决策提供科学依据。
（三）变更决策与批准在评估变更影响后，需要进行变更决策与批准。
这需要由项目管理团队召集相关人员开展变更决策会议，对变更方案进行综合评审和讨论，并做出决策。
一旦决策通过，需要及时向相关方面进行变更批准，确保变更方案在正式实施前得到认可。
（四）实施变更管理变更方案经过批准后，需要及时对设计文件、施工方案等进行修改，确保变更方案能够在实际施工中得以真实落地。
同时，还需要对变更后的设计方案进行进一步的安全评估，以确保施工过程中不会引发安全风险和质量问题。
（五）控制变更风险在设计变更实施过程中，需要及时进行变更风险的控制。
这涉及到对设计变更实施后的影响进行监测和评估，及时发现并应对可能的问题。
同时，还需要对变更实施后的工程进度和质量进行监控，确保项目整体的控制。
工程变更实例
工程变更实例：
某住宅小区原设计为钢筋混凝土结构，共3栋楼，每栋楼30层。
在施工过程中，建设单位提出要求，希望将原设计的钢筋混凝土结构改为钢结构，以增加建筑的艺术感和独特性。
此变更涉及到结构形式的大修改，需要对整体结构重新设计计算，并对已施工的部分进行拆除和改造。
由于钢结构的设计和制作需要一定的周期，以及考虑到工期的压力，最终确定变更的完成时间为4个月。
经过此次变更，该住宅小区的建筑外观和结构形式都得到了优化，得到了业主的好评。
请注意，这是一个简单的例子，实际情况中的工程变更可能会涉及到更复杂的技术和经济问题。
工程造价变更管理的实践案例
工程造价变更管理的实践案例工程造价变更管理是指在项目实施过程中，由于设计变更、施工变更或其他因素的影响，导致工程造价发生变化，需要进行相应的管理和调整的过程。
本文将通过一则实践案例，介绍一个工程项目中的造价变更管理实践，以展示其在实际项目中的应用和价值。
案例背景某市政工程项目A的设计和施工过程中出现了一些问题，需要进行变更来解决这些问题。
这些问题主要包括设计图纸的错误、施工工艺调整以及材料价格上涨等因素导致的变更需求。
为了保证项目按时、按质地完成，工程造价变更管理成为关键的环节。
变更管理流程在项目A中，变更管理流程被清晰地规定并执行。
以下是该项目中采用的变更管理流程的概述：1. 变更申请：当发现需要进行工程造价变更时，相关责任人员必须填写变更申请表，并详细说明变更原因和内容。
2. 变更评估：项目团队收到变更申请后，将组织召开专题会议，评估变更对工程造价的影响。
评估过程中需要考虑变更的合理性、必要性以及对项目进度和质量的影响。
3. 成本估算：在变更评估的基础上，由专业的造价师组成的团队进行成本估算工作。
该团队会根据变更需求的具体内容，对材料费用、人工费用、设备费用等进行估算，并编制出详细的成本估算报告。
4. 变更审批：成本估算报告将被提交给相关审批部门进行审核，包括项目经理、财务部门以及业主方代表。
他们将根据项目预算、合同约定和变更的经济合理性等因素，决定是否批准该变更申请。
5. 变更实施：在变更申请获得批准后，项目团队将按照新的变更要求进行实施。
这可能涉及重新设计图纸、调整施工工艺、重新采购材料等。
6. 变更记录与追踪：在变更实施过程中，项目团队需要详细记录变更的过程、成本和影响，并建立变更追踪台账，以便后续的跟踪和管理。
实践成果通过以上的变更管理流程的实施，项目A取得了以下实践成果：1. 及时响应问题：变更管理流程使得项目团队能够及时发现和响应问题，避免进一步延误和损失。
2. 经济成果：通过变更评估和成本估算，项目团队能够控制变更造成的成本，并在变更过程中寻找降低成本的机会。
工程建设监理案例分析
改进建议
针对不足之处，监理公司应加强内部 管理，提高监理人员的专业素质和责 任心。同时，还应完善信息管理制度 ，加强与业主、施工单位的沟通协调 ，确保信息的准确传递和及时处理。 通过不断改进和创新，监理公司可以 提高自身的服务质量和管理水平，更 好地满足市场需求和客户期望。
量参差不齐。
改进建议
在今后的工作中，应加强对施工 单位的资质审查，同时对施工过 程进行更加细致的监督和管理，
确保工程质量和进度。
案例二：某高速公路
02
工程监理
案例概述
工程地点：某市郊区
工程名称：某高速公路工程
01
工程规模：全长约50公里，
双向六车道
02
03
工程投资：约20亿元人民币
04
05
工期：3年
工程建设监理案例分析
目 录
• 案例一：某住宅楼工程监理 • 案例二：某高速公路工程监理 • 案例三：某大型工业厂房工程监理 • 案例四：某水利水电工程监理 • 案例五：某桥梁工程监理
案例一：某住宅楼工
01
程监理
案例概述
01
02
03
项目背景
某住宅楼工程项目，建筑 面积为2万平方米，投资 额为1亿元。
存在的问题
在施工过程中，由于施工环境复杂和技术难度高，存在一些质量安全隐患。此外，由于工 期紧，部分阶段验收时间安排不够合理，影响整体进度。
改进建议
加强施工现场的安全管理，提高施工质量监控力度。同时，优化验收计划，合理安排时间 ，确保整体进度不受影响。在今后的工程中，应更加注重前期准备工作和风险评估，提前 制定应对措施，确保工程顺利进行。
工程项目管理事件案例
一、背景介绍某大型住宅小区项目位于我国东部沿海城市，占地面积约200亩，总建筑面积约50万平方米，总投资约10亿元人民币。
该项目由某房地产开发公司投资建设，项目设计由国内知名设计院承担，施工由具有丰富经验的施工单位负责。
项目于2015年10月正式开工，预计2018年10月竣工交付。
二、事件概述在项目实施过程中，由于多种原因，出现了一系列事件，对项目进度、质量和成本控制产生了严重影响。
以下是其中几个典型事件：1. 施工单位变更2. 设计变更3. 不可抗力因素4. 供应商延误5. 施工安全事故三、事件分析1. 施工单位变更在项目施工过程中，原施工单位因故无法继续承担施工任务，导致项目施工进度严重滞后。
经招标，新施工单位接手项目。
新施工单位在人员、设备、技术等方面与原施工单位存在较大差异，导致项目进度再次受到影响。
分析：施工单位变更是工程项目中常见的风险之一。
在变更过程中，需充分考虑变更对项目进度、成本和质量的影响，并制定相应的应对措施。
2. 设计变更在项目施工过程中，设计单位根据现场实际情况对原设计方案进行了多次变更。
这些变更导致施工图纸修改频繁，施工进度延误，成本增加。
分析：设计变更是工程项目中常见的风险之一。
在项目实施过程中，设计变更可能由多种原因引起，如现场实际情况、政策调整等。
项目管理人员应加强对设计变更的管理，确保变更的合理性和必要性。
3. 不可抗力因素在项目施工过程中，遭遇连续强降雨，导致施工现场积水严重，部分工程无法正常进行。
此外，还发生了一起地震，对项目造成一定影响。
分析：不可抗力因素是工程项目中无法预测和避免的风险。
在项目实施过程中，应充分评估不可抗力因素对项目的影响，并制定相应的应急预案。
4. 供应商延误在项目施工过程中，部分供应商未能按时提供所需材料，导致施工进度受到影响。
分析：供应商延误是工程项目中常见的风险之一。
在项目实施过程中，应加强对供应商的管理，确保材料供应的及时性。
业主对工程变更的管理与控制
业主对工程变更旳管理控制及案例分析摘要: 工程变更是工程施工过程中普遍而重要旳工作内容之一, 它直接关系业主对工程旳质量、进度、造价旳控制及施工管理旳成败。
本文重要是从业主旳角度讲述如何对工程变进行管理控制, 并采用案例进行分析。
核心词: 业主工程变更管理控制工程变更控制系统案例分析0引言由于公路工程旳地质和水文条件比较复杂, 存在许多施公前无法预料旳问题, 因此发生合同变更旳机率也就非常大, 几乎每一种公路工程都会发生合同变更。
工程变更贯穿工程全过程, 会影响工程旳造价和工期, 是工程管理中旳一种重点和难点。
工程变更不能有效地解决好, 一方面会迟延施工进程、延长工期、影响其他有关工作；另一方面也会导致人、财、物旳挥霍, 导致停工窝工, 埋下索赔隐患, 使业主对工程投资失去控制。
因此业主采用措施对工程变更进行有效旳管理控制就十分重要。
1.工程变更旳基础理论1.1工程变更旳概念工程变更也就是合同变更, 是指对合同旳工作内容做出修改, 或者追加或取消某一项工作内容。
[1]1.2工程变更旳内容a)合同中所列出旳工程项目中任何工程量旳增长或减少。
b)取消合同中任何单项工程, 被取消旳工程是由业主或其他承包人实行者除外。
c)变化合同中任何工作旳性质、质量和种类。
d)变化工程任何部分旳标高、线性、位置和尺寸。
e)为完毕本工程所必需旳任何种类旳附加工作。
f)变化本工程任何分项工程规定旳施工顺序或时间安排等。
[1]1.3工程变更旳分类工程变更旳内涵十分丰富, 可以从不同旳角度加以分类。
工程管理实践中, 一般按照工程变更所涉及旳具体内容, 将其划分为如下五个类别: ①设计变更。
②施工措施变更。
③计划变更。
④条件变更。
⑤新增工程。
1.4业主在工程变更活动中旳权利与义务a)在专用条款商定旳范畴和时限内审批承包人或监理工程师提出旳工程变更建议书。
若属设计变更, 则需报设计单位确认后执行。
b)对设计单位直接发出旳工程设计变更文献, 应对其进行技术经济评价, 在专用条款商定旳时限内将评价成果反馈回设计单位, 经设计单位再次确认或修改调节后组织承包人实行。
工程变更处理方案
工程变更处理方案一、前言随着工程项目的推进，难免会出现一些不可避免的变更情况，这些变更可能来自于设计需要、施工实际情况、业主要求等各种原因。
而对于这些变更，如果不妥善处理，很容易导致工程进度延误、成本增加、质量问题等一系列不利影响。
因此，制定一套科学合理的工程变更处理方案，对于保障工程的顺利进行，是非常重要的。
二、变更管理的概念和目的1. 变更管理的概念工程变更管理是指对工程项目中发生的变更进行识别、评估、控制和记录的过程，目的是保证变更对整个工程项目有序执行和系统控制。
2. 变更管理的目的（1）保证工程项目的设计、施工、验收等各个阶段按照项目计划和技术标准进行；（2）控制工程项目的成本，使之在合约约定的范围内；（3）保证工程项目的质量，使之符合设计要求和客户需求；（4）最大程度减小工程项目的不利影响。
三、工程变更的类型工程变更通常包括设计变更、实施变更和业主变更三种类型。
其中，设计变更是指由于设计缺陷原因而引起的设计更改，主要是为了修复设计错误或者改进设计方案；实施变更是指由于施工现场实际情况需要而进行的变更，主要是为了满足施工实际条件和保证施工质量；业主变更是指由于业主意愿或者市场需求等原因引起的变更，主要是为了满足业主的要求和需求。
四、工程变更处理流程1. 变更识别阶段变更识别是工程变更管理的第一步，主要是由设计、施工人员和业主等相关方共同识别出变更原因和变更内容，形成变更识别通知书。
2. 变更评估阶段变更评估是对变更内容进行深入分析和评估的阶段，主要是参与变更管理的各方将变更内容进行技术、经济、法律等方面的评估，形成变更评估报告。
3. 变更批准阶段变更批准是对变更内容进行最终决策和审批的阶段，主要是由项目管理方对变更评估报告进行审批，形成变更批准书。
4. 变更实施阶段变更实施是对已批准的变更内容进行实施的阶段，主要是由项目管理方将变更内容通知给相关设计、施工方，并按照变更内容进行相应的设计、施工工作。
信息系统集成项目管理中的变更控制案例分析
信息系统集成项目管理中的变更控制案例分析在信息系统集成项目的过程中，往往会面临着各种各样的变更。
这些变更可能来自于用户需求的变动、技术发展的进步，或者其他项目相关的方面。
为了保证项目能够按时、按质量完成，变更控制是一项非常重要的任务。
本文将通过一个案例分析，深入探讨信息系统集成项目管理中的变更控制。
案例背景某公司决定进行一个信息系统集成项目，旨在提升公司的运营效率和管理水平。
该项目包括了多个子系统的整合，以及新功能的开发和实施。
在项目初期，项目团队与业务部门进行了充分的沟通和需求分析，制定了相应的项目计划和里程碑。
变更的出现然而，在项目的执行过程中，业务部门提出了一项重大改变，即将原本计划中的一个子系统整合到另一个子系统中。
这个变更意味着重新进行系统设计、编码和测试，对项目进度产生了影响。
同时，技术部门也提出了一项新技术的应用，如果采纳这项新技术，可能会大幅提升子系统的性能，但也需要进行系统的重新开发和测试。
变更控制的目标面对这些变更，项目团队必须进行有效的变更控制，以确保项目能够成功交付。
变更控制的主要目标包括：1. 评估变更的影响：要全面分析变更对项目成本、进度、资源和质量的影响，以便做出明智的决策。
2. 协调各方利益：要协调项目团队、业务部门和技术团队之间的利益，确保变更具备整体可行性和可接受性。
3. 确保变更的合理性：要评估变更是否与项目目标和要求相一致，是否能够带来实际的价值和效益。
4. 对变更进行规范管理：要建立一套完善的变更控制流程和相关文档，对每一项变更进行跟踪和管理。
变更控制的实施在上述案例中，项目团队采取了以下措施进行变更控制：1. 评估变更的影响：项目团队成员对业务部门和技术部门的变更提议进行了全面的评估，包括时间、成本、资源等方面的影响。
他们对每一项变更进行了量化评估，列出了变更的利弊和可能带来的风险。
2. 制定决策流程：项目团队制定了一套决策流程，包括变更提交、评估、决策和实施等环节。
工程合同项目变更案例分析
工程合同项目变更案例分析某建筑公司与甲方签订了一项商业综合体建设工程合同。
项目进行到一半时，甲方提出了设计变更的需求，希望增加一栋办公楼的建设内容。
这一变更请求立即触发了合同中的变更管理流程。
项目经理组织召开了变更控制委员会（Change Control oard, CC）会议，讨论甲方的变更请求。
在会议上，技术团队分析了新增办公楼的设计图纸，评估了变更对原有工程计划的影响。
经过初步评估，团队认为新增工程将导致原计划的成本增加15%，工期延长6个月。
项目经理与甲方进行了沟通，详细解释了变更带来的成本和时间影响。
双方就如何分担额外成本进行了深入的谈判。
最终，甲方同意承担额外的成本，并对工期的延长表示理解。
随后，合同管理团队起草了变更订单，明确了新增办公楼的设计规范、施工要求、成本预算和新的工期安排。
变更订单经过双方审核无误后，正式签署生效。
在执行变更过程中，项目管理团队密切监控了成本和进度的变化。
由于良好的沟通和协调，虽然项目遇到了一些技术和物流上的挑战，但最终仍然按照新的计划顺利完成了建设任务。
这个案例展示了在工程合同项目中处理变更请求的标准流程。
需要对变更请求进行评估，包括技术可行性、成本影响和时间安排等方面。
与甲方进行沟通和谈判，以达成双方都能接受的协议。
通过变更订单的形式正式记录变更内容，并在项目团队中执行。
项目管理团队需要对变更实施过程进行监控，确保项目目标得以实现。
通过这个案例分析，我们可以看到，合理的变更管理流程对于工程项目的成功至关重要。
它不仅能够确保项目的顺利进行，还能够维护甲乙双方的利益，减少因变更引起的纠纷。
因此，作为工程项目管理者，掌握变更管理的技能是不可或缺的。
工程各阶段的变更控制案例
工程各阶段的变更控制-2017 年5 月 6 日摘要本案例描述了某输变电工程项目在设计阶段和施工阶段中发生的几个事件，涉及了变更流程控制和设计阶段的质量控制问题。
工程的总承包公司 A 并没有认真履行整体变更控制流程导致工程范围蔓延和进度延误，并且造成公司 A 的直接经济损失。
本案例通过对这几个事件的介绍和分析，结合工程经验给出了一些合理的建议，希望其他工程的在不同阶段的控制中都能有所借鉴。
通过早期风险识别、分析、制定应对方案的控制过程，避免发生类似不利的事件。
关键词：整体变更控制流程、范围蔓延、合同。
背景分析：公司A承接了一个海外的EPC工程项目。
项目工期两年。
建设单位聘请了专业的管理咨询单位负责对工程进行全面的项目管理和监理工作。
该咨询单位尤其对工程的设计审核严格。
工程执行的是IEC 标准，当本地标准的要求高于IEC 标准时，执行本地标准，中国标准不适用。
总承包的设计单位是中国的中小型设计院，并没有这类国际工程设计方案报审相关经验。
案例描述：2014年A公司在海外签署了一个EPC输变电工程，公司A负责设计、采购、施工、试运行至达产的全部工作，业主方聘请了国际化专业管理工程师团队。
收到预付款后，公司A马上组织设计的招标工作，并且在定标后即刻派出设计工程师现场收资，开始了变电站工程和线路工程两方面的相关探勘工作。
设计工程师的英语和俄语均不熟练，现场的各项工作依靠公司A的翻译完成。
变电设计工程师在没有邀请建设方代表和国际咨询工程师代表参加的情况下，用皮尺对变电站进行了测量、研究了老站的设备布局和房屋状况后，随即开展和完成了变电站工程的电气主接线和总平面布臵图的设计工作并申请报审。
在报审期间，国际咨询认为电气主接线中的四角形接线远期扩展困难，不利于将来的发展，在与设计工程师沟通过程中，咨询商口头提出了这一想法。
国际咨询口头要求设计工程师在不增加设备的情况下按照一个半断路器接线方式设计电气主接线和平面布臵图，设计工程师在与咨询商沟通想法后随即按照一个半断路器接线方式开展了新的设计工作。
二滩工程关于进度控制和协调的八个典型案例
⼆滩⼯程⼆标合同采⽤国际通⽤的 FIDIC条款 1 987年第四版作为合同的⼀般条款 ,并根据该⼯程的特点 ,设置了特殊应⽤条款和特别条件。
合同规定 ,所有承包商应按⼯程师编制的总进度控制他们⾃⼰的完⼯⽇期。
合同中规定了承包商有责任与其他承包商合作 ,各个承包商之间发⽣同协调有关的争议时应提交⼯程师 ,并由⼯程师解决。
⼯程师的决定将成为最终决定并约束有关各⽅。
上述这些规定 ,赋予了⼯程师总进度控制与协调的职责和权⼒。
合同规定 ,在⼯程师下达开⼯令之后的 42 d内 ,承包商应编制⼀份完整详细的施⼯进度计划 ,同时还要提供为保证该计划实现的施⼯程序、施⼯布置、施⼯⽅法以及相应投⼊的劳动⼒、施⼯设备和材料等资料。
该计划经⼯程师审查批准后 ,就成为⼯程的正式进度计划 ,称之为“基线进度计划”,⼯程师将根据该基线计划检查、督促、控制承包商的实际进度。
这些进度控制⼯作由各个项⽬部完成。
⼯程师也应根据业主对⼯程的需要 ,编制保证设计、施⼯、设备供应等协调⼀致的⼯程师协调进度计划。
该协调计划应作为各标承包商的⽬标计划反映到承包商的更新计划中。
在合同履⾏过程中 ,往往会出现许多意外的情况 ,使进度受到影响甚⾄不能按期实现某些阶段性的中间⾥程碑。
⽽此时 ,还常常伴有承包商的索赔。
如果是承包商⾃⾝原因造成的延误 ,则应由承包商⾃⼰赶回⼯期 ,⽽且还可能受到⼀定的处罚。
因此 ,承包商总是千⽅百计开脱⾃⼰的责任 ,找出许多⾮承包商的原因。
⽐如 :不良的地质条件、不利的施⼯现场条件、设计⼯程量的增加、业主供图与供货的延误、其他承包商的⼲扰和影响等 ,并把这些原因造成的影响夸⼤ ,借机提出延期和费⽤的索赔。
此时 ,⼯程师就要对实际进度进⾏评价 ,找出影响进度的原因 ,对于承包商原因造成的延误 ,指令其采取有效措施 ,赶回⼯期。
对于⾮承包商原因造成的延误 ,则要具体分析该中间⾥程碑对于后续⼯程的影响和对蓄⽔发电等关键⾥程碑的影响 ,决定是同意延期或是不同意延期⽽以变更的⽅式给予承包商⼀定的补偿。
工程审计中的工程项目变更管理案例分析方法与变更控制策略
工程审计中的工程项目变更管理案例分析方法与变更控制策略工程项目变更管理是指在工程项目实施过程中，由于各种原因需要对项目范围、成本、进度、质量等方面进行调整和修改的管理过程。
在工程审计中，对工程项目变更管理的案例进行分析，以评估变更控制策略的有效性和应对能力。
一、案例背景某公司正在进行一项大型工程项目，项目包括建筑物建设、设备采购和项目管理等多个方面。
在项目实施过程中，由于技术要求、市场变化或设计不足等原因，不断出现工程项目变更的需求。
变更涉及范围、进度和成本等方面的调整，对项目进展和财务状况带来一定的影响。
二、案例分析方法1. 问题梳理：对变更管理中的问题进行梳理和分类，包括变更请求的提出、审批流程、变更实施等环节，明确每个环节的作用和责任。
2. 数据收集：收集与变更相关的数据，包括变更请求的数量、审批通过率、变更实施效果等，通过数据分析揭示问题和趋势。
3. 多方访谈：与项目组成员、业主代表、设计师和施工方等进行访谈，了解他们对于变更管理的看法和建议，获取实际操作中的问题和困难。
4. 案例对比：通过对其他类似项目的变更管理案例进行对比和研究，找出成功案例和失败案例，分析其差异和原因。
三、案例分析结果1. 变更请求提出环节：发现变更请求主要由业主代表和项目组成员认定提出，存在一定的主观性和个人偏好。
建议建立统一的变更请求编制标准和流程，加强审查和评估，避免不必要的变更。
2. 变更审批环节：变更审批环节存在决策缓慢、审批程序不够规范等问题，导致变更实施受阻。
建议优化审批流程，明确审批权限和时限，并加强沟通协调，以加快审批进程。
3. 变更实施环节：变更实施中，缺乏统一的变更控制手册和规范，导致变更执行不彻底或执行结果不理想。
建议制定详细的变更实施方案和控制措施，明确责任人和执行时间，加强监督和验收。
四、变更控制策略基于案例分析的结果，工程项目变更管理可以采取以下策略来提高控制效果：1. 加强项目计划和设计阶段的前期调研，减少变更请求的数量和频率。
建设工程质量控制案例(11个案例)
综上所述，可以认为该搅拌系统工序生产状态还是属于正常状 态，个别样本超验收标准属偶然原因所致，应查明情况，具体 问题具体处理。不因此而判定工序生产异常。
4.（1）不能下达停止混凝土搅拌系统停工生产的监理工 程师指令，因为从问题3分析已知该混凝土生产系统属 于正常状态。再则，试块强度不合格的原因可以是多方 面的，制作、养护、试压等都有可能引起异常，要综合 分析。 （2）从技术角度可以提出以下建议： 试块不合格不等于结构混凝土不合格，应对从工程取 样的结构部位进一步进行检测、鉴定； 结构部位强度实测首先考虑无损检测方法，如回弹法、 超声法、回弹超声综合法，如还不能判明，应考虑半破 损检查法，如结芯取样法，拨出试验法等。 经进一步鉴定，如结构混凝土也达不到要求，则写出 报告，视情况可拆除不合格部分或进行补强加固，加固 后再进行质量验收。如结构混凝土强度合格，可不处理， 但要写出相应不处理的报告，经设计、监理、业主、质 监站认可后可不处理。
案例二
某桥梁工程，其基础为钻孔桩。该工程的施工任务 由甲公司总承包 ，其中桩基础施工分包给乙公司 ， 建设单位委托丙公司监理 ，丙公司任命的总监理工 程师具有多年桥梁设计工作经验。
施工前甲公司复核了该工程的原始基准点、 基准线和测量控制点 ，并经专业监理工程师审核批 准。
该桥 1 号桥墩桩基础施工完毕后 ，设计单位发现: 整体桩位 ( 桩的中心线 ) 沿桥梁中线偏移 ，偏移量 超出规范允许的误差。经检查发现 ，造成桩位偏移 的原因是桩位施工图尺寸与总平面图尺寸不一致。 因此 ，甲公司向项目监理机构报送了处理方案，要 点如下:
[答案]
1．专业监理工程师应先绘制因果分析图，其中包括以下 内容：
（1）给出主干，在主干右端注明所要分析的质量问题— —混凝土强度不足。（应将主干用粗或空箭杆表达，箭头 向右）；
需求变更与变更控制
变更验证与确认
验证实施效果
对已实施的变更进行验证，确保其满足 预期结果，并对实施过程中的问题和困 难进行记录和反馈。
VS
确认与验收
在变更实施完成后，组织相关干系人对变 更结果进行确认和验收，确保项目目标的 实现和质量要求的满足。
03 需求变更控制策略
预防性控制策略
01
制定详细的项目计划和需求规格说明
04 需求变更与项目管理的关 系
对项目进度的影响
进度延迟
需求变更可能导致项目进度计划 需要重新调整，从而造成项目进 度延迟。
资源重新分配
需求变更可能需要对项目资源进 行重新分配，以满足变更后的需 求，这可能会影响项目进度。
风险控制
需求变更可能带来额外的风险， 需要项目管理团队进行风险识别 和应对，以确保项目进度不受影 响。
组织专家评审
邀请相关领域的专家对需求规格说明书进行评审，以确保 需求的合理性和可行性。
01
干系人确认
在需求变更过程中，及时与干系人沟通 并获得其确认，以确保需求变更的合理 性和必要性。
02
03
定期评审和调整
在项目实施过程中，定期对需求进行 评审和调整，以确保项目能够按照预 定的计划和目标进行。
建立需求变更的追踪和审计机制
记录变更过程
对每个需求变更的过程进行记录，包括变更提 出、评审、批准和实施等环节的信息。
追踪变更效果
对已实施的变更进行追踪，收集反馈信息，评 估变更效果，以便进一步优化和改进。
定期审计
对项目过程中的需求变更进行定期审计，确保所有变更都经过了合法合规的流 程和处理。
06 案例分析
案例一：某软件开发项目的需求变更管理
案例三：某产品开发项目的需求变更控制
EPC项目设计阶段的风险防控与应对措施案例分析
EPC项目设计阶段的风险防控与应对措施案例分析1. 引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目是一种综合性的工程设计、采购和建设项目，涉及到多个专业领域的协同作业。
在EPC项目的设计阶段，项目团队需要面对各种各样的风险，并制定相应的防控和应对措施，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
本文将通过分析一个实际案例，探讨在EPC项目设计阶段中常见的风险，以及相应的防控和应对措施。
2. 案例分析在一家能源公司的EPC项目设计阶段中，项目团队面临了以下几个主要风险：2.1 技术风险技术风险是EPC项目设计阶段中最常见的风险之一。
在这个案例中，项目团队需要设计一个新型的能源装置，涉及到一些新技术和新材料的应用。
由于这些技术和材料的应用前景不确定，存在一定的技术风险。
为了防控这种风险，项目团队采取了以下措施：•进行充分的技术研究和论证，确保所选用的技术和材料能够满足项目的要求；•与专业的技术机构和供应商进行密切合作，获取专业的技术支持和指导；•进行多次的技术试验和验证，以确保所选用的技术和材料的可靠性和稳定性。
2.2 设计变更风险在EPC项目设计阶段，由于各种原因，项目设计往往需要多次进行调整和变更。
这种设计变更会增加项目的不确定性，并可能导致项目进度延误和成本增加。
在这个案例中，项目团队采取了以下措施来防控设计变更风险：•在项目启动阶段，充分沟通并明确项目的设计目标和要求；•在设计阶段建立一个有效的变更管理机制，包括评估变更的影响和风险，并对变更进行审批和控制；•与项目的利益相关者保持密切的沟通和合作，确保设计变更的及时响应和有效管理。
2.3 供应链风险EPC项目涉及到各种物资和设备的采购，供应链的延迟和不稳定性可能会对项目进度和质量造成严重影响。
在这个案例中，项目团队采取了以下措施来防控供应链风险：•在项目启动阶段，对关键物资和设备进行充分的调研和评估，确定可靠的供应商和供应渠道；•建立有效的供应链管理机制，包括供应商的评估、合同管理和交付时间的监控；•与供应商保持密切的沟通和合作，及时解决供应链中的问题和风险。
工程造价变更管理的实践案例(五)
工程造价变更管理的实践案例（五）在工程建设领域，工程造价的变更管理是一个非常重要的环节。
合理、科学地管理工程造价变更事项，能够有效控制工程成本，提高工程质量，保障项目的顺利进行。
本文将介绍一个工程造价变更管理的实践案例，以期为读者提供一些实际操作经验。
案例背景某城市正在进行一项重要的市政基础设施建设项目，项目工程造价约为5000万元。
在项目实施过程中，由于一些不可抗力因素的出现，导致了一系列的工程变更，其中包括设计变更、施工方案调整等。
这些变更不可避免地会对项目造价产生影响，因此需要进行变更管理来控制成本。
案例分析针对该项目的变更管理需求，我们采取了以下的实践措施：1. 变更评估：在每次变更发生后，我们首先进行变更评估，包括对变更内容、范围、造成的影响等进行综合分析。
通过评估，我们能够准确地判断变更的合理性和可行性，从而为后续的变更管理提供依据。
2. 变更记录：每次变更都需要进行详细的记录，包括变更原因、变更内容、影响范围等。
这些记录将被用于后续的工程评价和验收，确保变更管理的透明度和合规性。
3. 变更成本控制：变更管理的核心目标是控制工程成本。
我们通过建立变更成本控制机制，进行成本管理和预算调整。
根据变更的性质和范围，及时调整项目预算，并与相关方进行沟通和协商，确保变更后的成本合理合规。
4. 变更影响评估：每次变更都会对工程进度、质量和风险等产生一定影响。
我们对每次变更进行影响评估，及时调整项目计划，保证项目能够按时按质完成。
5. 变更合同管理：变更管理离不开合同管理，我们对变更合同进行专门管理，包括合同签订、变更申请和变更确认等环节。
通过合同管理，确保变更管理的合规性和法律效力。
案例总结通过以上的实践措施，我们成功地进行了工程造价变更管理。
在管理过程中，我们注重与相关方的沟通与协商，确保变更的合理性和合规性。
同时，我们加强了对变更成本和工程进度的控制，保障了项目的顺利进行。
在日后的工程建设中，我们将更加重视工程造价变更管理的实践，不断总结经验，提升管理水平。
施工阶段工程造价管理及控制案例
施工阶段工程造价管理及控制案例一、案例背景。
咱们就说有这么一个住宅小区的建设项目，总共规划了10栋楼，建筑面积大概有10万平方米。
这个项目的业主那可是对造价控制特别上心，毕竟谁的钱也不是大风刮来的呀。
施工方呢，是一家有点名气但也面临不少竞争压力的建筑公司，他们也想在这个项目里既能把活儿干好，又能赚点钱。
二、造价管理与控制措施在施工前期的体现。
1. 合同签订。
在施工开始前，业主和施工方签订合同那可是相当谨慎。
合同里明确规定了各种计价方式，就像这个项目主要采用的是工程量清单计价。
比如说，对于混凝土工程，清单里详细列出了不同强度等级的混凝土每立方米的单价。
这就像给双方都画了个清晰的界限，施工方知道自己按照这个标准报价，业主也知道自己要按这个付钱。
而且合同里还有关于风险分担的条款。
像材料价格波动风险，如果材料价格波动在正负5%以内，施工方自己承担；超过这个范围，那就由业主和施工方按照一定比例分担。
这就好比两个人合伙做生意，风险大家一起扛，但也得有个度。
2. 施工组织设计审核。
施工方提交了施工组织设计方案后，业主这边的工程师可没少花功夫审核。
比如说，施工方原本计划在施工现场设置两个大型的材料堆放区，工程师一算，觉得这样太占地方，而且材料二次搬运的费用会增加。
于是建议改成一个集中堆放区，旁边再设置一些小型的临时堆放点。
这样一来，节省了不少场地租赁费用，而且减少了材料搬运过程中的损耗，这可都是实实在在的省钱啊。
三、施工过程中的造价管理与控制。
1. 工程变更管理。
在施工过程中，不可避免地出现了工程变更。
就拿其中一栋楼来说，业主突然想在楼里增加一个小型的社区活动中心。
这时候，造价管理就变得很关键了。
施工方首先要提出变更申请，详细列出增加这个活动中心需要增加的工程量，像多了多少平方米的建筑面积，需要增加多少钢筋、混凝土等材料。
业主这边呢，就组织了造价师和工程师一起对这个变更进行评估。
他们发现，如果按照施工方最初的设计方案，有些材料可以采用原来的库存，这样就可以节省一部分材料采购成本。
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工程各阶段的变更控制
-2017年5月6日
摘要
本案例描述了某输变电工程项目在设计阶段和施工阶段中发生的几个事件，涉及了变更流程控制和设计阶段的质量控制问题。
工程的总承包公司A并没有认真履行整体变更控制流程导致工程范围蔓延和进度延误，并且造成公司A的直接经济损失。
本案例通过对这几个事件的介绍和分析，结合工程经验给出了一些合理的建议，希望其他工程的在不同阶段的控制中都能有所借鉴。
通过早期风险识别、分析、制定应对方案的控制过程，避免发生类似不利的事件。
关键词：整体变更控制流程、范围蔓延、合同。
背景分析：
公司A承接了一个海外的EPC工程项目。
项目工期两年。
建设单位聘请了专业的管理咨询单位负责对工程进行全面的项目管理和监理工作。
该咨询单位尤其对工程的设计审核严格。
工程执行的是IEC标准，当本地标准的要求高于IEC标准时，执行本地标准，中国标准不适用。
总承包的设计单位是中国的中小型设计院，并没有这类国际工程设计方案报审相关经验。
案例描述：
2014年A公司在海外签署了一个EPC输变电工程，公司A负责设计、采购、施工、试运行至达产的全部工作，业主方聘请了国际化专业管理工程师团队。
收到预付款后，公司A马上组织设计的招标工作，并且在定标后即刻派出设计工程师现场收资，开始了变电站工程和线路工程两方面的相关探勘工作。
设计工程师的英语和俄语均不熟练，现场的各项工作依靠公司A的翻译完成。
变电设计工程师在没有邀请建设方代表和国际咨询工程师代表参加的情况下，用皮尺对变电站进行了测量、研究了老站的设备布局和房屋状况后，随即开展和完成了变电站工程的电气主接线和总平面布臵图的设计工作并申请报审。
在报审期间，国际咨询认为电气主接线中的四角形接线远期扩展困难，不利于将来的发展，在与设计工程师沟通过程中，咨询商口头提出了这一想法。
国际咨询口头要求设计工程师在不增加设备的情况下按照一个半断路器接线方式设计电气主接线和平面布臵图，设计工程师在与咨询商沟通想法后随即按照一个半断路器接线方式开展了新的设计工作。
利用了大约三周的时间，设计院赶制了一个半断路器接线方式的相关设计方案，并且制定了概算表和设备招标采购规范书并提交给了公司A，为了尽快开展设备采购工作，保障进度。
在新方案报业主审核前，公司A的项目总工否定了这一方案。
在变电方案的报审期间，线路的设计工程师也快速积极的独立完成了线路的路径踏勘和塔位定点工作，并且在踏勘和定点过程中独立完成了塔位土壤的分析和试验，其中土壤分析采用的经验加验证的方法，并制作了地质报告。
在完成这些工作后，设计院立即组织人员完成了线路路径和铁塔安装图设计和塔基断面图的设计工作，并申请提交报审。
报审的全部的图纸和地址报告遭到了咨询工程师的全面拒绝。
在完成设计方案的报审工作后，在展开施工的过程中，现场的国际咨询认为个别基坑土质与设计不符，要求在基础垫层中加入钢筋网后方可按照现有基础图纸施工，施工方和公司A为了加快施工进度，均没有提出异议，并且按照要求执行了若干基础施工。
公司A项目经理和总工在了解情况后叫停了这个做法，并且与国际咨询讨论了这一事件，之后国际咨询同意按照原设计方案和图纸施工。
问题：
1、变电的设计工程师直接进场开展踏勘和调研的工作方式
是否正确？正确的方式是什么及其理由。
2、国际咨询口头提出的二分之三接线方式的建议后，设计工程师和公司A的面对方式是否正确，应该如何处理才是正确的方式。
3、线路的设计工程师的雷利风行是否对工程进度有利。
设计在工程质量和进度控制中的作用是什么？
4、施工阶段国际咨询提出的要求是否合理？施工方和公司A正确的处理方式应该是什么样的？
分析与改进方案：
1、变电的设计工程师直接进场开展探勘和调研不正确。
建设单位与公司A签署了详尽的合同，招标文件中对变电站工程的范围和功能做了详细的定义，并且在规范书中对每种设备的技术指标也都做了解释。
在合同的约束下，变电的设计工程师应该先期充分了解合同中对于工程范围和功能的各项定义，了解这些定以后，应该在开始调研和设计前要求公司A和国际管理团队组织与建设单位共同开展的工作研讨会，搜集各方需求，了解各方对于合同定义的工作范围是否有补充说明或者变更意愿。
在完成这些需求分析后，应该与咨询单位讨论图纸报审的基本方式和提交图纸的卷册目录。
上报设计的图纸报审和出图计划并得到确认。
在完成这些工作后，开展的工作才是有目的性的，才是符合建设方意愿和符合合同要求的设计方案。
2、咨询提出的方案有其合理性，应该得到重视和讨论。
但是其口头的提出方式必须尽快得到书面的确认，否能不能开展任何的相关工作。
问题出在了公司A和设计工程师的面对方式，这属于范围蔓延，设计为此付出了劳动但并没有得到任何回报，但是要求业主出具书面信函时，业主方以不同意这个建议为由拒绝书面回函，并要求公司A严格按照合同方案开展设计工作。
在面对建设单位提出变更要求时，应该要求其提供书面的申请信函，任何的变更都应该是书面的，任何的变更都要执行整体变更控制
流程。
执行了变更控制流程，那么这件事情的处理也就回到了正确的轨道。
变更控制流程如下：变更申请者提出变更→项目管理团队根据正式的变更申请召集相关干系人对变更请求进行综合分析→项目团队将变更申请连同综合分析的结果和实施建议根据变更管理计划提交给相应的干系人进行审批→变更审批同意后时要及时完成对合同工作量清单的更新及其他过程控制计划文件的更新→通知受变更影响的干系人，并按照计划执行批准的变更→监督变更的完成情况。
3、线路设计团队的雷厉风行精神可嘉，但是存在的错误是在执行过程中完全没有通知和要求建设单位代表和国家咨询国际咨询团队的参加和监督。
在没有按照合同要求开展SPT和CPT工作的情况下，国际咨询工程师质疑地质报告，认为该报告并没有可靠依据，要求重新按照合同开展土壤地址调查工作。
设计是质量控制的关键阶段，其中的投入可以认为是增值型的投入，以为他可以在保障项目质量合适的情况下最大程度降低成本。
比如本工程中根据地质报告结果，有些基础需要使用抗硫酸盐水泥，但是建设单位的国际咨询要求全线使用抗硫酸盐水泥，而设计方并没有对全线的土壤腐蚀情况做化学实验，所以无法提出有力根据反对业主方的要求。
如果设计团队在早期即按照合同和规范要求严格完成这部分工作，将会为工程节省大量资金。
本工程的设计团队在用最快速度完成设计工作，但是由于没有国家咨询的参加，咨询要求在其监督下重新开展探勘工作，公司A和设计方没有理由拒绝。
最终设计单位与国际咨询共同完成了线路踏勘、土壤调查、塔位定点，最终确认的塔位和地址情况基本和设计团队独立完成的情况一致，但是这第二次踏勘定点用去了80天时间，加上之前设计院设计踏勘耗时的45天。
这个工程的工期被推迟了至少60天，而且也错过了最好的施工时间。
这个事件对进度和质量都产生了不利的影响。
4、国际咨询提出的要求并不合理，首先我们的施工图纸和地址报告均得到了确认，如果国际咨询认为设计方案与实际情况不符，那么应该要求设计工程师现场调查后给出鉴定结论，若双方无法达成一致，可以要求建设单位请双方认可的专家论证，最终按照论证报告讨论执行。
其次公司A即便为了满足工程进度要求，想尽快施工，也应该要求国际咨询书面下达指令，并在施工过程中应该要求国际咨询工程师对工作量签证并且提交变更申请或者索赔申请，并且在施工过程中要留下影像和书面记录资料，以利于后期的索赔和变更确认工作。
施工方同样应该根据与总包方签订的施工合同相关条款做好变更和索赔等方面的申请和证据搜集工作。
简单总结来说就是当变更已经确实发生时，一定要按照变更管理计划补齐相关的手续。
如果变更对项目不利，要及时终止变更。