如家快捷酒店的五力分析模型
酒店行业五力模型分析
酒店行业五力模型分析酒店行业五力模型是麦可•波特于1979年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和吸引力程度。
以下是对酒店行业五力模型的分析：1. 供应商的谈判能力：酒店行业的供应商包括食品供应商、设备供应商、洗涤服务供应商等。
这些供应商对酒店行业的谈判能力较强，因为酒店无法自给自足，需要依赖外部供应商提供所需的物品和服务。
这使得供应商对酒店行业的定价以及产品和服务质量有较大的影响力。
2. 顾客的谈判能力：酒店行业面临着来自顾客的强大谈判能力。
这是因为顾客在选择酒店时有多种选项，并且他们可以通过对价格的谈判和竞争性比较来降低酒店的利润。
此外，社交媒体的普及使得顾客能够轻松分享他们的酒店体验，这为消费者提供了更多的信息，进一步增加了他们的谈判能力。
3. 新进入者的威胁：酒店行业新进入者的威胁较高。
虽然进入酒店行业需要大量的资金和资源，但相对较低的行业壁垒使得新进入者能够较容易地进入市场。
此外，酒店业务的本质上是提供基础服务，缺乏差异化，这也进一步降低了新进入者的进入门槛。
4. 替代品的替代威胁：酒店行业面临着来自替代品的威胁。
随着共享经济的兴起，短租的住宿选择越来越受欢迎，如Airbnb等平台的崛起使得旅行者可以选择租用私人住所而非传统酒店。
这对酒店行业造成了一定的冲击，酒店必须提供具有吸引力的服务来吸引客户。
5. 竞争对手之间的竞争程度：酒店行业存在激烈的竞争。
市场上存在大量品牌与非品牌酒店，这使得竞争对手之间的竞争更加激烈。
酒店必须通过提供高品质的服务和差异化的产品来吸引客户。
同时，市场上的酒店数量较多，使得竞争更加激烈。
综上所述，酒店行业面临着供应商和顾客的谈判能力，同时也面临着新进入者的威胁和替代品的替代威胁。
竞争对手之间的竞争也很激烈。
因此，酒店必须不断提高自身的竞争力，提供差异化的产品和服务，以吸引客户并保持在市场上的竞争地位。
经济型酒店五力模型行业环境
经济型酒店五力模型(其中三力)( 一)潜在竞争者加入一个产业的新手就相当于引进新的业务能力，常常可以带来可观的资源和收益，并有大量获取市场份额的可能。
对于潜在的竞争者，企业应该关注新的进入者的进入成本及给整个行业竞争成本所带来的影响。
在目前连锁酒店大肆扩张背景下，可以说经济型酒店行业彼此问的竞争已经变得越来越激烈。
尤其是对我国国情来说，选址变得越发困难。
经济型酒店需要贴近黄金地块，这也加重了相应成本。
在现如今旅游市场旺盛的情况下，一旦这个行业市场趋于饱和就会面临被淘汰的危险。
经济型酒店的进入壁垒和退出壁垒较低，因此我国有大量的酒店加入到这一细分市场中。
由于经济型酒店行业巨大的市场机会及较高的投资回报率，加之经济型酒店初期投资成本其实并不太高，管理也并不复杂，而国内市场上目前还没有出现具有市场控制力的知名品牌与网络布局，该行业进人壁垒相对比较低。
受高额的投资回报率的吸引，国内潜在投资者自然会将目光转向此块市场。
因此，在数量上而言，经济型饭店可能会很快地从新兴业态步入成熟业态。
随着市场存量的增大，势必会加剧经济型酒店的竞争。
此外，由于我国具有庞大的潜在消费群，国外的一些大品牌酒店集团也看好我国经济型酒店市场，因此国外大型的经济型酒店连锁集团纷纷抢占我国市场，如法国雅高的宜必思、具有丰富的酒店投资管理经验的美国德尔集团以及世界最大的经济型酒店的特许经营品牌美国的“速8”酒店等，它们依托于国际酒店集团具有多年的管理经验、品牌的优势、雄厚的资金以及较高的资本运营能力等特点，势必会对国内经济型酒店行业构成潜在威胁。
( 二)替代品替代品是指能够产生与现有产品相近功能或效用的产品。
经济型酒店是舶来品，是随着美国经济的活跃、交通网络的发展、人们出行频次的增加，商务人士成为了住宿业的主要消费者而发展起来的。
他们对酒店的要求包括安全、干净、舒适、交通方便，并且带有必要的商务配套设施，当然价格还要合理。
这样经济型酒店去掉使用率很低但成本占有却很高的大型餐饮与宴会设施，把产品的重点放在睡眠与洗浴环境的舒适、商务功能方面，从而在保证客房产品质量的同时将成本进行削减并最终降低房价。
如家的竞争战略分析(完整)
如家的竞争战略分析通过第一部分对于宏观背景介绍以及酒店业市场状况的分析，我们可以看到如家最终将自己的目标市场定位为中等收入水平的以商务、旅游为主要目的的出行者，而这部分顾客的核心诉求主要体现为经济实惠的价格与舒适的住宿条件，因此，他们对酒店的产品与服务有较高的要求，但同时又对价格相对敏感。
而现有的酒店中，有限服务酒店无法满足他们对于安全、卫生、舒适、便利等方面的价值诉求，而传统的高星级酒店又往往因其较高的价格令他们望而却步。
在酒店业激烈竞争的红海中，如家正是看到了这一市场空间，将自己定位为面向这一细分市场的经济型酒店，牢牢抓住了消费者的这两个核心诉求，在原有的经济型酒店行业的基础上通过“加减乘除”实现了差异化的价值创新，从而突破现有的酒店业的激烈竞争，成功地开辟并占领了经济型快捷连锁酒店的“蓝海”。
在这一部分中，我们将通过对原有的经济型酒店行业进行SWOT分析，结合如家的竞争地位策略，分析如家如何通过四行动框架进行经济型快捷连锁酒店的价值创新，从而成功的实现了蓝海战略。
原有经济型酒店行业的SWOT分析通过对原有经济型酒店行业的内部的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），以及外部的机会(opportunity)和威胁（threat）的定性分析，我们可以全面掌握这一行业当时的特点，从而了解如家以什么样的出发点来寻求价值创新的可能。
优势（STRENGTH）1)价格优势面对特定的目标市场，在保证一定的服务水平和满足一般公务、商务、出游顾客需求的条件下，经济型酒店的相对较低的价格水平更加符合大众的经济能力，往往具有较强的竞争优势。
2)客源优势近年国内商务的发展以及旅游的兴起，使得市场对安全卫生、方便舒适的经济型住宿的需求越来越强烈。
这就使得经济型酒店获得了数量较大的稳定客源，并且有上升的空间与趋势。
3)数量优势我国的经济型酒店不管是绝对数量还是相对数量比值都很大，尤其在商业发达、旅游资源丰富的地区，具有一定的数量规模优势。
酒店管理五力模型 产业环境分析——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)
酒店管理五力模型产业环境分析——集团连锁酒店管理公司产业环境分析<产业结构分析（五力模型）：一个产业的集中度，目的是分析竞争状况如何，确定哪一方处在最有利的位置，即定位，哪个位置舒服就在哪躺赚；产业演进分析（产品生命周期）：该产业发展到什么阶段，看产业成熟度，找到在什么阶段进入是最有利的，也指向竞争状况>(一)产品生命周期产业要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
这些阶段是以产业销售额（=销量*价格）增长率曲线的拐点划分的。
产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程呈“S”形。
供求关系：供（企业）、需（客户）、竞争对手1产品生命周期各个阶段的特点2产品生命周期理论的局限性⑴各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。
这就削弱了此概念作为规划工具的有用性。
⑵产业的增长并不总是呈“S”形。
有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡（小黄车）；有的产业在一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。
⑶公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。
⑷与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。
例如，有些企业开始集中，后来仍然集中（民营飞机）；有些产业集中了一段时间后就不那么集中了。
(二)产业五种竞争力（五力模型）<定位，怎么参与竞争，竞争力怎么表现出来，谁占优势，核心因素是什么>1五种竞争力⑴潜在进入者1)进入威胁：潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润A.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；B.进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差（价格战）；2)进入障碍（门槛）对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位着的反击A.结构性障碍：客观存在的，经济技术决定的（坚固的城池）规模经济现有企业对关键资源的控制（资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线/经验曲线/学习经济）现有企业的市场优势（品牌优势、政策优势）B.行为性障碍：主观行为，现有在位企业的反击（守城的士兵）限制进入定价（价格战拖死新对手）进入对方领域（来而不往非礼也）3)障碍分类A.波特分类：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势、政府政策B.贝恩分类：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势⑵替代品1)替代品类型A.直接产品替代，即某一种产品直接取代另一种产品（KO，原产品被替代品扫地出门）B.间接产品替代，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品（功能相同）替代品往往是新技术与社会新需求的产物老产品能否被新产品替代，或者新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性价比的比较替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的⑶供应者、购买者讨价还价的能力取决于：1)买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小2)产品差异化程度与资产专用性程度3)纵向一体化程度4)信息掌握的程度处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力可能是不同的，因而可能导致在各个阶段的价值增值有很大差异另外，劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力⑷现有竞争对手竞争激烈的情形：1)产业内有众多的或势均力敌的竞争对手2)产业发展缓慢3)顾客认为所有的商品都是同质的4)产业中存在过剩的生产能力5)产业进入障碍低而退出障碍高2应对五种竞争力的战略：首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过竞争对手；其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”3五力模型的局限性⑴该分析模型基本上是静态的，然而，在现实中竞争环境始终在变化；⑵该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的；⑶该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但只是一种理想的方式；⑷该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在；⑸该模型低估了企业与供应商合作可能性…...(三)成功关键因素分析成功关键因素（KSF）（key success factors，KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有全国最大规模的客房数量。
为了更好地了解如家快捷酒店的经营战略，可以运用SWOT分析和五力分析法来进行分析。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的企业战略管理工具，它对如家快捷酒店的优势、劣势、机会和威胁进行了综合评估。
1.优势：-品牌影响力：如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有较高的品牌知名度和信誉度；-网络布局：如家快捷酒店在国内的布局相对较为密集，能够提供便捷高效的服务；-定价策略：如家快捷酒店以经济实惠的价格为消费者提供高质量的住宿，具有一定的价格竞争力；-高效运营：如家快捷酒店实施标准化运营管理，提高了工作效率，降低了成本。
2.劣势：-产品同质化：经济型酒店市场竞争激烈，产品同质化现象普遍存在；-缺乏差异化经营：如家快捷酒店的服务和设施相对简单，缺乏差异化的竞争优势；-企业文化建设：如家快捷酒店需进一步提升员工服务意识和企业文化建设，提高顾客满意度。
3.机会：-市场需求增长：经济型酒店市场需求持续增长，提供了良好的发展机会；-城市化进程：随着城市化进程的加快，中小城市酒店需求增长迅速；-旅游业发展：旅游业蓬勃发展，如家快捷酒店可以根据旅游季节和景区需求进行市场开拓。
4.威胁：-竞争压力：如家快捷酒店面对激烈的竞争，来自国内外众多经济型酒店品牌的竞争压力较大；-政策和法规的影响：政策和法规的变化可能对如家快捷酒店经营产生一定影响；-地方环境和社会因素：地方环境和社会因素可能对如家快捷酒店经营产生一定的威胁。
二、五力分析法五力分析法是麦克斯韦尔·波特于1980年提出的一种竞争力分析方法，可以评估如家快捷酒店在行业市场中的竞争状况。
1.供应商谈判能力：如家快捷酒店对于供应商的依赖相对较大，但酒店行业的品牌数量众多，供应环境相对较好，供应商谈判能力较强。
2.顾客谈判能力：由于市场竞争激烈，顾客对于价格和服务有一定的议价空间，顾客谈判能力相对较强。
如家快捷酒店swot分析
机会
1.宏观环境 我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。“快捷型”酒 店市场远未饱和，整个行业还有数10倍的增长空间。 2.市场需求 中国市场目前仍供不应求，10年内供需形势不会根本变化。 3.客源 基本客源是中小商务人士和休闲旅游者，这些人群的市场需求保持旺盛。 4.住宿业的前景 随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往 来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来。 交通网络的发展方便了商 务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。 5.其他经济型酒店 其他经济型酒店以单体的形式存在，没有形成规模，没有品牌影响力。对 擅长经营商务酒店,有效吸纳商务客人的如家酒店而言,在全国范围内开设 分店是势在必行的。
如家快捷酒店SWOT分析
11旅游管理2班 鲍文华
简介
• 如家酒店连锁公司注册于北京，由中国旅游业两 大巨头（携程旅行网和首都旅游集团）合资成立， 公司是从高端切入中国经济型酒店市场的战略投 资者。如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、 舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客 提供安心、便捷的旅行住宿服务。如家始终以顾 客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导 者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归 的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
3.人才紧缺
随着经济性品牌的崛起对于酒店人才尤其是一线门店管理人员的需求 日益旺盛。各大品牌纷纷加大力度招兵买马。而服务业的管理人才大 多从基层做起培养的过程相对缓慢外部人才的供应不足人员供给远落 后于门店开张速度。而如家在店长招聘中长达5年没有调整过入职薪 资在人才的跑马圈地中也受到威胁。
4.行业进入壁垒低Байду номын сангаас
优势
1.市场优势（依托携程的强大销售平台而建立） 2.客源优势（共享携程商务散客客源的基础，开拓市场 ） 3.管理优势（首旅在酒店管理上的经验 ） 4.技术优势（在携程全国客源网络、call－center的基础上，形成
谈如家快捷酒店swot分析
谈如家快捷酒店swot分析【摘要】如家始终坚持以顾客满意为基础，以商旅人士为目标顾客群体，明确自身竞争战略，建立了强有力的核心竞争力。
本文将对其进行swot分析，提出其所面临的困境并作了相应的对策分析。
【关键词】如家；swot分析；对策如家经济型连锁酒店于2002年在北京正式成立，重点发展三星以下的连锁加盟店，2006年10月成功登陆纳斯达克，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。
截至2011年11月，如家酒店已经覆盖中国189座城市，开店1054家，已成为中国最大的经济型连锁酒店。
如家准确的战略定位和有效的战略成本管理是其成功的要件之一。
一、对如家经济型酒店的swot分析1.优势（1）有形展示体现了其生活理念如家快捷酒店的品牌设计有自己的特色。
酒店强调酒店的干净、简洁、经济、温馨，崇尚洁净似月、温馨如家的理念。
在标识设计上采用了轮廓圆润的五边形设计，即简洁明了，又兼具包容性，中挂一轮弯月，借住标识把“月亮下面我的家”的理念清晰地传播给消费者。
（2）服务流程标准化经济型酒店服务的特点是流程的标准化，因为经济型酒店定位于中低端市场，以及人房比相对较低，例如在顾客入住期间，不同的服务提供可以设定服务电话，即客人入住酒店后，需要什么服务，只通过酒店服务中心专门电话便可得到解决。
（3）注重网络销售如家经济型酒店采取全方位、立体化的销售模式，不轻易放弃每一位潜在的消费客户。
通过公司总部与全国各大网络预订公司的联合促销、如家网站的营销主推、专业销售和收益增长的咨询与管理等，给竞争对手以无形压力。
（4）低成本运作对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。
如家酒店摒弃了传统酒店的购地置产模式，采用低成本运作方式，其营业用房均是租赁式的，对原有房屋按一定要求进行装修和改造，为我所用。
这样就大大节省了酒店的运作成本，使更多的人能加盟到如家来，从而壮大如家的规模，形成优势。
2.劣势（1）品牌定位狭窄，产品雷同，差异化程度低如家经济型酒店在产品功能上主要突出的是住宿环境和早餐等简单的商务功能，而且在选址上一般要求靠近商业中心，交通方便。
如家快捷酒店的五力分析模型
如家快捷酒店的五力分析模型随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。
加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。
但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。
如家快捷酒店便是其中之一。
一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。
本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔?波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。
五力分析模型是迈克尔?波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
如图:(一)同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。
这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面:1产品差异化竞争经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。
各酒店间的竞争主要体现在价格上。
如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。
例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。
卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
经济型酒店五力模型分析
六、经济型酒店五力模型分析波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 又称波特竞争力模型，是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初在他的一本经典巨著《竞争战略》的书中首次提出的。
按照波特教授的观点，一个行业的竞争，远不只限于在原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即新进入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。
这五种基本竞争力量的状况决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。
波特五力模型（一）五力模型简要分析⏹同行业的竞争在旅游业高速发展的今天，酒店的需求也随之水涨船高。
当在面临消费需求多样化的时，很少有企业能认识到这一点。
从全国角度来看，现在在旅游点设立的特色旅店，只有丽江做的比较好，比较有特色。
总体来看，这块市场还没有受到激烈的竞争。
⏹新进入者的威胁特色旅店这块市场虽然还没有受到很多人的关注，但一旦形成了很大的潜力消费时，将会受到很多企业的亲耐。
进入威胁的关键是进入壁垒，这块市场进入壁垒较高。
（1）规模经济四海客栈是连锁性特色旅店，在生产和经营成本上占据很大的不可替代的优势。
在这块巨大的市场中，若要能长期屹立不倒，需要的资金相当的可怕，一般的小型企业无力支撑。
（2）服务差异优势服务差异正是四海客栈长期生存的重要依据之一，四海客栈以独特的产品服务和创新的服务方式形成四海文化，逐渐占领市场，赢得消费者的信赖。
这样就迫使新进入者必须在产品和服务上进行大量的投资，才能建起自己的信誉，一旦失败，将损失惨重，风险较大。
（3）与规模经济无关的固定成本优势四海客栈领先市场一步，带头建立起自己的特色客栈，尽量形成自己独特拥有的特权，如有地方政府建立合作伙伴关系、申请专利等。
⏹替代品的威胁如果一种替代品能实现与目标产品或服务同样的功能，那么该产业创造的价值势必会受到限制。
如家酒店战略管理
如家酒店集团战略分析目录一、公司介绍 3二、如家酒店集团发展历程及现状 3三、企业战略四要素分析 4 （一）业务组合 4 （二）资源配置 5 （三）竞争优势 5 （四）协同优势 6 四、如家的企业文化7 （一）如家的愿景7 （二）如家的使命7 五、外部环境分析7 （一）一般环境分析7 （二）行业环境分析8 （三）外部环境因素分析11 （四）外部因素机会、威胁分析12 六、内部因素分析13 （一）内部因素分析表13 （二）内部因素优劣分析13七、SWOT综合分析15八、公司发展战略16 （一）愿景重申16 （二）战略实施16参考文献18一、公司简介如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于2002年，?2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌-—如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
二、如家酒店集团发展历程及现状2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。
如家酒店发展战略
如家酒店发展战略第一章环境分析如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，经过8年的发展，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。
多项国家级的荣誉桂冠，见证了如家的品质和品牌。
如家于2002年荣获“中国饭店业集团20强”称号，2005年荣获“中国饭店集团十大影响力品牌”及“未来之星”称号。
同时自06年起蝉联多届中国酒店“金枕头”奖的“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，并荣获“2009年中国杰出雇主(上海)”企业称号。
2006年更成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。
07年10月如家以3.4亿元人民币的价格成功收购居于经济型连锁酒店行业前列的七斗星100%股权，进一步加强和巩固了如家作为国内最大的经济型连锁酒店企业的行业地位。
2009年6月5日，在北京由INTERIOR DESIGN 和HOTELS杂志社联合主办的“2009中国年度酒店奖”颁奖典礼中，如家酒店集团凭借绝对优势进入“2009中国年度酒店奖酒店管理集团10强”，在所有参与评选的经济型酒店中稳居第一，这也是如家酒店集团连续两年获此殊荣。
2009年，酒店业权威杂志《HOTELS》通过对全球酒店2008年经营状况和业务拓展情况的深度分析，在其官方网站上公布了全球酒店业300强2008年度的最新排名。
如家酒店集团名列第21位，成功跃入全球酒店集团50强。
如家是一个年轻，充满活力而又积极向上的团队。
(完整)如家 SWOT 分析
（一)项目概述：1、项目名称:项目2、地址：3、项目形式：按“如家便捷酒店”的市场定位改造装修“项目"，品牌形象全国一致，定名为“如家便捷连锁酒店”店。
4、项目规模:暂定间客房5、项目定位：干净、方便、温馨6、平均房价定位：150元（门市定价为双标房、大床房188元，单人房148元，鉴于该物业楼体径身过窄,估计改建后单人房所占比例将超过40%，造成总体平均房价下滑）7、客房平均出租率预估：85％7、改建投资匡算：600万元人民币8、总面积：3735平方米9、租金价格：元/平方米。
天，年租金：万10、承租时间:15年11、改建投资回收：约八年二、管理方（如家酒店连锁公司)介绍：如家酒店连锁公司注册于中国北京，由中国旅游业两大巨头（携程旅行网和首都旅游集团）合资成立，公司是从高端切入中国经济型酒店市场的战略投资者。
我们通过品牌经营的方式投资酒店、出售特许经营权、发展市场营销联盟店,并为加盟酒店提供品牌、销售、管理、培训、技术等支持及服务，以增强其竞争力和盈利能力，共同为中国酒店业创造一个消费者信赖和忠诚的连锁国际品牌。
股东公司介绍携程旅行服务公司国内著名的旅行服务企业和最大的酒店宾馆分销商，创立于1999年初,公司吸收著名国际风险融资公司softbank(软银），IDG，orchid（兰花基金)。
2000年10月,携程并购了北京运通商务旅行服务公司，携程总公司在上海，全国有北京、广州、深圳、香港四个分公司,全国各省会城市均设有办事处,直销队伍也遍及全国，携程的宾馆订房量呈直线上升方式，2002年5月订房量为13.5万间夜，每月上升比例10％。
携程提供便利的订房手段800－820－6666免费电话和网上订房，目前网上、线上的比例为3：7，携程有丰富的客源资源，注册会员200万人，其中忠诚客户20万人（订房超过3次），但越来越多得客人需要房价250元以下的品质优秀、质量保证的品牌酒店。
北京首都旅游集团有限责任公司中国旅游行业中规模最大的旅游企业，总资产170亿元（第二位锦江集团110亿元），集团下属7大子公司，分别是:首旅股份（股票代号600258），首旅酒店集团、首旅汽车、首旅展览、华龙集团、神舟国旅、康辉国旅。
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略一、SWOT分析法分析如家的内因SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法.SWOT分别代表strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会）、threats(威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。
1、竞争优势(S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
如家的竞争优势有以下几个方面：-服务人员阳光热情,服务质量贼拉好贴心，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；—很好的品牌和优秀的企业文化;-选才用才制度严格完善；-完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；—连锁酒店业的名牌,便于扩张，市场份额居先。
2、竞争劣势(W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致如家内部弱势的因素有:—入住率的优势在减弱。
3、公司面临的潜在机会(O):市场机会是影响公司战略的重大因素.公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会.如家潜在的发展机会可能是：—发展高端客户、做四、五星标准的酒店;—提高购并竞争对手（追随者）的能力-市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；-削减一切成本费用.4、危及公司的外部威胁（T):在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。
酒店管理分析：经营分析——波特五力模型与经济型酒店的管理
员工士气提升
酒店员工对工作环境与发展前景更加满意， 工作积极性与效率得到提高。
06
结论与展望
研究结论总结
经济型酒店行业竞争激烈，市场饱和度较高，但仍有 发展空间。
输标02入题
行业内企业数量众多，但品牌影响力和市场份额差异 较大。
01
03
通过提升品牌知名度、优化服务质量、降低成本等措 施，经济型酒店可以提高自身竞争力。
劣势（Weaknesses）
设施简单、缺乏个性化服务、竞争激烈导致利润率下降。
机会（Opportunities）
旅游市场持续增长、消费者对于性价比需求增加、品牌扩张与连锁化 发展。
威胁（Threats）
新兴竞争对手涌现、政策法规变化带来不确定性、成本压力上升。
XXX经济型酒店基于波特五力模型的战略选择
客户议价能力分析
酒店客户类型及特点，如散客、团队客户、协 议客户等。
客户的消费能力及议价能力。
酒店对客户需求的满足程度及服务差异化策略 。
潜在进入者威胁分析
潜在进入者的类型及特点，如 新品牌酒店、跨界经营者等。
进入壁垒及潜在进入者的竞争 力评估。
潜在进入者对现有酒店市场格 局的影响及应对策略。
替代品威胁分析
行业协同发展提供建议。
研究经济型酒店在全球化背景 下的国际化发展战略和市场拓
展策略。
THANKS
感谢观看
市场规模
随着国内外旅游市场的不断扩大，经 济型酒店市场规模持续增长，成为酒 店行业的重要组成部分。
增长趋势
预计未来几年，经济型酒店市场仍将 保持稳健增长，主要受益于旅游业的 快速发展和消费者对于性价比的追求 。
消费者需求特点分析
价格敏感
7天和如家SWOT分析
7天和如家SWOT分析7天和如家SWOT分析如家酒店企业发展SWTO分析：一、优势1、连锁经营优势和市场占有率2、本土企业的地域优势二、劣势1、企业管理问题多2、企业文化建设不足。
3、品牌推广不足四、威胁如家酒店在国内的经济型酒店中其最大竞争对手就是7天连锁酒店（7 Days），还有比如家酒店规模小的锦江之星、汉庭快捷酒店等。
面对如此激烈的竞争，我认为如家的压力会来自这几个方面：1、价位，价格是消费人群做出选择的最重要因素之一，2、管理的精细化、服务的多样化七天连锁酒店SWOT分析（一）优势（S）分析1、理念创新2、技术领先3、体系完善拥有一整套基于先进IT技术的运营管理体系是7天连锁酒店的核心优势之二。
4、绿色环保酒店新模式7天的环保努力主要体现在设计简洁、装修简单，不将钱浪费在大堂外观，却投入重金在核心产品5、用“放羊理论”坚守直营上级对权力进行适当放宽，有些决定分店甚至于不需要向总部汇报，使分店的单独作战转换成团队合作精神。
（二）劣势（W）分析1、目前7天酒店自身，包括星月联盟酒店覆盖到的城市、地段均有限，因此无法满足用户的多样需求，进而降低了用户的预订几率。
2、经营形式单一，面向的市场以普通消费群体为主，走经济路线。
（三）机会（O）分析1、7天不把自己定位在以商务为主的经济型酒店，而是提倡“像麦当劳一样的”与百姓日常生活相关的住宿消费理念。
2、完全用互联网的思维做酒店，从预定环节就体现出7天与其它连锁酒店的差异化。
（四）威胁（T）分析1、酒店在线预定行业增长速度放缓的现实。
2、行业内的竞争压力，。
关于7天连锁酒店未来发展的几点建议（一）加强品牌化。
品牌是第一核心竞争力。
（二）加强连锁酒店管理。
全国酒店的分散没有形成有效的网络资源。
（三）加强标准化要求。
质量控制和质量管理决定了一个企业能走多远。
如家酒店发展战略
如家酒店发展战略XXX作为XXX的领导者，受到政治因素的影响较大。
政府政策的变化、国际关系的紧张等都可能对XXX的经营产生影响。
2、经济因素：随着中国经济的快速发展，人们对旅游和住宿的需求也在不断增加。
这为XXX提供了广阔的市场空间。
但是，经济下行周期也可能对XXX的经营产生负面影响。
3、社会因素：社会因素是XXX经营的重要因素之一。
人们对住宿环境和服务质量的要求不断提高，XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象。
4、技术因素：随着科技的不断进步，XXX需要不断更新自身的技术设备和服务方式，以满足顾客的需求。
二）行业环境分析：五力模型分析1、竞争者的威胁：XXX面临着来自其他酒店集团和独立酒店的竞争，需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以保持市场竞争力。
2、新进入者的威胁：酒店行业的准入门槛相对较高，但是新进入者仍可能对XXX的市场份额造成威胁。
如XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以抵御新进入者的竞争。
3、替代品的威胁：随着共享经济的发展，短租、民宿等替代品正在崛起，对XXX的市场份额造成一定威胁。
如XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以抵御替代品的竞争。
4、供应商的议价能力：XXX需要与各类供应商合作，如餐饮、清洁、保安等。
供应商的议价能力可能对XXX的成本和经营产生影响。
5、顾客的议价能力：XXX的顾客具有一定的议价能力，需要提供高品质的服务和合理的价格，以吸引更多的顾客。
顾客的需求和反馈也对XXX的经营和品牌形象产生影响。
酒店业未来的发展方向不确定，客户选择标准也在不断变化。
经济型酒店是为广大人民提供基本住宿的场所，其消费面广泛，价格合理，消费能力范围也很大。
由于金融危机的影响和公司支出的减少，许多旅客和商务人士开始选择经济实惠、环境良好的经济型酒店。
同时，随着商务活动的增加和人们生活惯的改变，许多崇尚简约的人群（如学生）也会选择或偏好经济型酒店，因为它们提供了舒适的条件、便捷的交通、合适的价格和方便的网络预订。
如家酒店SWOT分析
机会（O)
发展高端客户、做四、五星标准的酒 店； 大众旅游时代的到来。 市场需求增长强劲，可继续快速扩张 到其他区域，扩大市场份额； 如家发展势头良好。
威胁（T）
连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出 （新进入者、替代者的威胁） 如家模式的独特性不在凸显，发展模 式被大多数追随者效仿。 快捷酒店行业进入壁垒低（建造成本 低）。 房租涨价。 利润水平低。
优势(S)
服务人员阳光热情，服务质量好，给 人“家”的感觉。 连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场 份额居先。 成本优势（用房采用租赁形式）。 市场优势 完善的信息管理系统，忠诚的客户群
劣势（W)
入住率的优势在减弱。 客源流失（价格偏高）。 财务状况不佳，扩张速度过快。 品牌的推广不足（在一定区域出名)。 企业的基础管理设施不完善（消防、 安全）。
@WPS官方微博 @kingsoftwps
如 家 快 酒 店 SWOT 分 析
公司简介
如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市 （股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终 以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景， 向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品 牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至 2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥 遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、 舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的 旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中 高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人 性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领 宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸， 环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有 力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、 客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引 领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。
企业竞争战略分析报告——如家快捷酒店
1。
迈克尔·波特的三个基本竞争战略竞争战略的第二个中心问题是:企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业,仍能获得较高的投资回报.每个企业都会有许多优点或缺点,任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略.“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用.为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视,确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西.实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点.但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场.低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手.公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得.这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势.全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言.2。
如家SWOT分析
2.利润水平低 3.易受到金融危机和业务周期的冲击。
SO/ST/WO/WT策略：
优势S 劣势W
机会O
① 客源 把握目标消费者 ② 资金、市场 掌握宏观环境 ③ 笼络人才 提高员工忠诚度
① 努力防止一二线城市客源流失 ② 完善管理制度 ③ 不要盲目扩大规模，谨慎
SO战略 WO战略 威胁T
ST战略
2、本土企业的地域优势
作为中国的本土企业，如家酒店的发展比外资 酒店更具有本土优势，尤其是对国家政策的把 握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国 情和“人情”方面的优势是不言而喻的。
2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码： HMIN), 中国酒店业海外上市第一股。 2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式 成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”。 聚集携程旅行网与首旅集团经营人才，在风险 融资，酒店管理方面经验丰富；网络平台的运 用实现网上订房等服务。
如家的发展历程：
2001年8月携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目， 并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。
2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌 的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。 2001年12月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐 人”、“朋来”）。 2001年 “如家”成功发展了11家加盟酒店。 2002年5月 华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒 店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。 2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家 快捷酒店”是核心品牌。 2002年6月 首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如 家酒店连锁直营酒店。 2002年6月 如家酒店连锁店数量达到20家。 2002年12月 如家酒店连锁全国免费预订电话正式开通。 2003年1月“ 如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许 经营案例。 2003年2月 如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。 如家酒店2003年4月至6月 由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10% 以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。 2004年2月 首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总 经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给 予如家积极的评价。
如家快捷酒店SWOT分析
4）寻求与国际饭店集团的合作，以增强自身的市场生命。 经济饭店的利润空间有限，寻求边际成本的最低化使其不 断努力的目标。将重点关注与住宿和必须的早餐，使宾客 基本的出行需要得到满足，真正感到物有所值。
如家酒店企业发展swot分析
一、strength(优势)
1）连锁经营优势和市场占有率 如家酒店创立于2002年，作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一，如家现
已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式 经营连锁酒店近1000家，注册会员超过428万，形成了业内领先的连锁酒店网 络体系。 2) 本土企业的地域优势
品牌竞争要求酒店企业必须增强品牌意识，注重品牌的设计和推 广，坚持以过硬的质量作为品牌竞争的基础，以独特、新颖、鲜明、 引人入胜的形象作为品牌竞争的标识，以灵活多变的公关宣传作为品 牌拓展的手段，以合理的价格作为品牌含金量的尺度，并以深厚的文 化底蕴作为品牌的生命，从而在消费者的心目中确立酒店的品牌形象。
综合分析，如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对 市场有力的占有率、本土化优势、价格优势、成本优势、技术优势、人才优 势、观念优势以及资金优势，这将是如家酒店发展的强大动力。
二、weaknss劣势
1）财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，
使所得到的利润大打折扣。
2）扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量愈难控制，如何做到和控制的平衡，是一个急需
解决的问题。
3）客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分的商务住宿标准，使得一
些客源的流失。
4）有效竞争手段不足 如家仍然没有足够重视市场区分和特色产品的开发，依然用大众化的
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如家快捷酒店的五力分析模型
随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。
加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。
但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。
如家快捷酒店便是其中之一。
一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。
本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
如图：
（一）同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点
目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。
这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面：
1产品差异化竞争
经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。
各酒店间的竞争主要体现在价格上。
如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。
例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。
卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
2 成本化竞争
如家采取成本领先战略，在降低成本的同时为客户创造价值，活得企业价值和客户价值的同步提升，从而实现效用的最大化。
1）在租赁土地方面，大量圈地进行扩张，实现规模效益。
2）在管理方面，众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式非常简单。
在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。
孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。
3）在人力资源方面，管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。
如家酒店没有部门经理和领班，所有事有店长负责。
而客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，而普通高档酒店比如家低出三倍都不止。
（二）潜在进入者的竞争能力
由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定，经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。
投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元，预计可在5年内回收投资，投资收益率可达20%，因此资金壁垒较
小；如果投资者需要退出，则可以把酒店转让给一些全国性的经济型酒店集团，因此退出壁垒也较低。
所以经常会有一些新酒店品牌进入到该行业中。
与此同时，在部分地区，酒店业的发展还有一定空间。
随着我国的经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场。
在市场经济体制没有完全建立起来之前，尤其是在产权交易不发达、退出机制不健全的情况下，有大量的潜在进入者。
从长远看，一种属于经济型酒店类型的旅馆——汽车旅馆将快速发展起来，这将是未来一个巨大的潜在进入者。
（三）替代品威胁
现阶段，如家酒店的威胁主要来自两个方面：
1 高端酒店市场
首先，随着经济的向前发展，人们的收入水平不断提高，生活质量也相应提高，越来越多的人有了到高档星级酒店住宿的需求。
其次，由于高档星级酒店有较多的客房数，而国内的平均入住率水平不高，所以在酒店的淡季，很多酒店会通过打折、降价等途径来吸引顾客，从而一定程度上分流走经济型酒店的一部分客源。
2 低端酒店市场
社会旅馆、招待所以其低价格优势吸引了一大批收入不高的旅行者，包括越来越多的学生群体，从而分流了部分客源。
（四）供应商讨价还价的能力
经济型酒店的成本影响因素主要有两个：
1 建筑投资成本
如家快捷酒店在很多城市通过租赁厂房、仓库或者办公楼的方式来进行酒店的建设，这样支付的租金远远低于市场上的租金。
采购成本在酒店业成本中占很大比例，而连锁经营形成的大规模经营赋予了如家对于供应商强大的谈判能力。
如家以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点，从2002年至今已覆盖城市将近70多个。
这样的规模使得如家的采购成本比市场价格低20%左右。
2 经营成本
经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做，而选择一个合适的订房中心，不仅会给酒店带来更加合适的客源，而且它的佣金可能是较低的。
（五）购买者讨价还价的能力
对于如家这样的经济型酒店而言，顾客的议价能力比较高。
首先，客观上顾客的转换成本低。
由于每个城市都有很多同类酒店，且彼此间差异化小，因而顾客的选择余地大。
再加上公交系统的发达，顾客进行酒店转化的时间成本和资金成本都不高。
其次，由于企业压缩成本，往往会限制员工的差旅费。
所以为了不自掏腰包，员工不得不讨价还价。
在这里需要注意的一个现象是，由于生活水平的提高，加上对酒店越来越高的信任度，一部分顾客的讨价还价能力会相对减弱，这对酒店的发展是极为有利的。
通过以上分析，我们发现，现代社会经济发展对如家这样的经济型酒店来说，既是机遇又是挑战。
正因为目前这个行业发展还不完善，所以才有更多的商业机会：中国经济高速增长，商务活动日益频繁，旅游业蓬勃发展，行业远未饱和；与此同时，物业成本飞涨，专业人才短缺给众多经济型酒店造成很大威胁。
因此，经济型酒店的发展是一个趋势。
如家快捷酒店可以通过低成本战略、差异化战略、
集中化战略来求得自身发展。
通过严格的成本控制，或者是赋予酒店独特的文化，将其向精神领域延伸以求得差异化，还可以将市场细分、锁定特定的顾客群来满足个性化需求。