企业可持续发展的战略管理新模式_三条底线管理

摘要：近几年来，可持续发展的概念在企业领域中越来越受到重视，与之相关的“三条底线”的管理模式在过去数年中也已经越来越流行于管理、咨询投资和非政府组织报告等领域中。

通过实施“三条底线”管理新模式，企业可以兼顾经济、
社会和环境利益，塑造富有责任感的企业形象，为企业的可持续发展创造良好的外部和内部环境。

关键词：“三条底线”；企业可持续发展；管理新模式
近几年来，可持续发展的概念在企业战略管理领域中越来越受到重视，与之相关的“三条底线”的管理模式作为企业经营的一种战略思维与模式日益受到企业界的广泛重视。

当前，中国企业处于一个国际化发展趋势的商业环境中，要摆脱可能进一步发展的竞争劣势，必须脱胎换骨，更新其发展理念，因此，推行
“三条底线”的管理模式，兼顾经济、社会和环境利益，塑造富有责任感的企业形象，从而推动企业可持续发展，时不我待。

一、企业“三条底线”管理的意蕴
“三条底线”（Ｔｒｉｐｌｅ－－Ｂｏｔｔｏｍ
ｌｉｎｅ）这
个术语最早是由美国管理咨询专家强·艾尔金顿在１９９５年提出的。

强·艾尔金顿指出，企业需要通过使用一系列可衡量的业绩指标来衡量和展示其“可持续性”，由此便产生了“三条底线”。

从经济学角度来说，
“底线”指的是在投资或者经济资本上的回报。

而强·艾尔金顿认为
，“三条底线”认识到存在另外两个形式的资本贡献，它们即使并不出现在传统会计陈述中，但也应该收到投资回报。

另外两个形式即自然资本和社会资本。

从一个公司的角度看，可持续性来自对所有这三个资本来源产生一个积极和平衡的回报。

“三条底线”由此可以定义为“沿着资金、环境和社会三个维度来评价和衡量对资本投资的回报”。

从企业角度看
，“三条底线”又是企业谋求可持续发展的一种战略管理模式。

当前，贫富悬殊、
大规模失业、劳资纠纷、环境污染等问题在全世界范围内日益突出，以欧美为代表的发达国家的政府部门、非政府组织以及社会有识之士，基于对人类可持续发展的考虑，越来越坚持企业应该获得一个“运行的社会许可证”，越来越多的利益相关者要求企业管理层考虑更大的社会责任，而不仅仅关注对投资者的财务回报。

例如，关注冶矿业引起的水污染问题，关注企业政策对当地文化的影响等。

也就是说，财务成功本身不仅仅依赖经济可持续性，还依赖于社会和环境可持续性。

只有将企业利益与社会利益结合起来才是负责任的企业，只有兼顾所有利益相关者的利益才能为企业的长期生存与发展创造良好的外部和内部环境。

企业要实现价值最大化的目标必须以提高利益相关者的利益为手段和前提。

因此，“三条底线”管理模式意味着将传统公司报告框架扩展，不仅考虑
财务结果，还要有环境和社会业绩，一个企业的最后成功与否不应该仅仅由传统的财务底线衡量，还要由它的社会、
道德和环境业绩衡量，这些正是企业可持续发展的核心内容。

近来，瑞士金融研究机构ＳＡＭ集团对ＤＪＧＳＩ指数的研究便有力证明致力于可持续发展的企业比他们的“不可持续”竞争对手拥有更好的财务业绩，能给予股东更高的回报。

二、“三条底线”管理模式对企业发展的价值
（一）提高企业治理效率和能力的价值“三条底线”管理模式使企业对其社会和环境影响进行定期评价，使董事会受到日益增加的压力，因而不仅仅是保证更多的传统财务结果，还保证了积极的社会和环境结果，这为提高企业治理的效率和能力创造了良好的动力。

从投资者角度，良好的企业治理——
—一个拥有与董事会没有管理关系的外部董事主体，对公司董事进行正式评价，对来自投资者关于治理问题的信息要求做出反应——
—能够使投资者更加信任企业。

由此来看，“三条底线”管理模式使企业获得利益的一个重要因素在于“三条底线”意识是避免和最小化对环境和社区危害及组织本身潜在风险的一个方式。

可见
，“三条底线”意识促进提高企业的公司治理，良好的公司治理减少企业的将来风险，吸引投资者的热情，最终提高企业利润。

企业可持续发展的
战略管理新模式：三条底线管理
毛振军
企业管理
农场经济管理２００７．６４３
（二）提高企业声誉的价值
作为社会系统的一个元素，企业一方面必须与其他系统元素协调发展；另一方面，必须服从社会系统整体发展的要求。

“三条底线”管理模式要求企业将个体利益、利益相关者的利益以及社会整体利益结合起来，并以提高利益相关者的利益和社会整体利益作为实现企业个体利益的手段和条件，因此“三条底线”管理模式的实施必将使企业受到全社会的普遍尊重和支持，塑造良好的口碑，提升企业形象和品牌价值。

（三）培养顾客忠诚度的价值
消费者总是希望产品买得放心，因而总是从值得信赖的企业那里购买产品。

“三条底线”管理模式所要求的企业要有社会责任感以及真实信息发布所带来的透明度能使消费者对企业产生信任感，从而愿意购买该企业的产品。

在积极口碑的作用下，越来越多的消费者选择他们信赖企业的产品。

同时，由于顾客基于对企业的信赖而不愿转换品牌，因此可使企业的顾客群像滚雪球一样日益壮大。

（四）发展业务伙伴的价值
欧美等国家越来越多的企业以是否获得ＳＡ８０００和ＩＳＯ１４０００认证证书作为发展业务关系的前提。

２００４年年初，联想、海尔、ＴＣＬ、希望集团等多家知名企业的４００名高层人士参加了一个“中国企业社会责任状况调查”，结果表明，８６．２％的被访企业把社会声誉作为选择合作伙伴和交易对象的标准。

“三条底线”管理模式为企业塑造良好形象，有利于发展业务伙伴，进行强强联合，最终提高企业利润，使企业受益。

三、企业“三条底线”管理模式的实施
与传统管理模式相比，面对企业社会责任，“三条底线”管理模式在战略决策时要明确考虑其综合绩效，即不仅仅考虑经济绩效，还考虑社会和生态绩效，必须对企业、社会、生态这些相互依存、不可分割的部分作整体、系统地思考。

企业社会责任战略的最优选择是既能造福于社会，又使企业受益，关键是找到二者的契合点。

（一）进行准确的战略定位
作为一个企业，必须在整体上把握企
业社会责任，在利润、生态和社会这“三条
底线”之间寻求有效的平衡，使用规范伦理
准则对照一根“底线”来衡量另一根“底
线”，哪些方面对企业来说更重要一些，哪
些是企业目前不能实现或目前无计划实施
的。

有些企业追求更高目标的经济责任，履
行超越社会责任的最低水平，满足于最低
的环境责任水平；有些企业在环境责任方
面表现最优秀，在经济责任方面为社会提
供有适度利润空间的工作，在社会责任方
面能帮助员工从事社区工作。

总之，企业要
正确实施“三条底线”管理模式，就必须在
“三条底线”之间进行平衡，而企业如何平
衡“三条底线”，则取决于企业使命和企业
的内外部环境，因此企业在实施“三条底
线”管理时，必须明确企业使命和内外部环
境，对自身有一个准确的战略定位，这样才
可以在“三条底线”之间进行有效平衡。

（二）设置独立的“三条底线”管理职能
机构
毕马威国际会计师事务所在其２００５
年企业责任调查报告中指出，企业责任越
来越被企业看做自身核心价值和战略中不
可分割的一部分，而不是组织内部应对负
面新闻时才履行的一种临时功能。

我国企
业虽然“三条底线”的意识已初步形成，但
“三条底线”的管理尚缺乏系统性，多数企
业的做法是由不同部门分散负责相关的事
务，比如客户投诉由营销部门受理，劳资关
系由人事部门协调，环保问题及危机事件
由公关部门处理。

在新的环境下，为确保
“三条底线”战略系统而有效地实施，企业
必须设立独立部门负责“三条底线”管理。

该部门应由相关专业人员组成，并由高层
管理人员负责“三条底线”管理指标体系的
建立，进行“三条底线”管理绩效的内部评
估，撰写并发布“三条底线”管理报告，处理
其他相关事务。

（三）建立企业“三条底线”管理报告制
度
企业独立的“三条底线”管理职能机构
建立起来以后，就要尽快形成企业“三条底
线”管理报告制度，把企业对“三条底线”管
理绩效的内部评估结果，定期以报告的形
式向社会公布，介绍企业的“三条底线”管
理绩效。

这样做既有利于企业接受社会各
界的监督，又可以塑造良好的企业形象，提
升企业的品牌价值，从而增强企业可持续
竞争力。

目前国际上通常采用两种方式披
露企业“三条底线”管理信息：一种做法是
在公司年报中载明企业社会责任业绩，另
一种是定期发布独立的企业社会责任报
告。

从当前的趋势看，采用定期发布独立的
企业“三条底线”管理报告将会成为未来的
趋势。

（四）将企业“三条底线”管理理念纳入
企业文化体系
企业“三条底线”管理理念的确立关乎
企业的长远发展，属于企业战略的范畴。

作
为企业的战略决策者，高管人员必须亲自
抓“三条底线”管理；参与从“三条底线”指
标体系的建立、
“三条底线”绩效的内部评
估到撰写并发布“三条底线”报告的每一个
环节，确保社会责任落实到位。

而且企业要
自上而下接受“三条底线”管理理念教育和
培训，使企业全体员工认识统一、行动一
致，促进企业“三条底线”价值观念和行为
规范的形成，使之成为企业文化的一部分。

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（作者单位：山东德州学院政法系）
〔责任编辑：李艳清〕
企业管理农场经济管理２００７．６４４。