在危机中成长

在危机中成长

――思科公司案例研究企业外部变化的环境为企业带来发展机遇，也使企业不得不时时面对不同的危机。企业在发展过程中，面对快速变化的外部环境和激烈的市场竞争，会不断遭遇到各种危机。有些危机的出现甚至会迫使企业改变原有经营方式和发展战略。因此，企业必须时刻掌握环境的变化，并及时调整自身的发展战略，以保证企业的生存和发展。研究美国思科公司(CISCO)如何应对2000年出现的网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机，使公司重新走上了健康发展的轨道，对我们有重要的启示和借鉴意义。通过对美国思科公司的案例分析，我们可以发现，企业自身的素质，特别是核心竞争力、领导者的决策能力和应变能力是保证企业战胜危机、健康持续发展的关键。

一．思科及危机背景介绍：

思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应商。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。经过不断的并购,思科公司已经由一个创业性公司发展成年销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域居于第一或第二的位置。

从2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世界市场对高科技产品需求急剧下降，高科技产品供需严重失衡，全球高科技企业处境艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22％，2000年34亿美元的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。

这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年1月31日的季度报告中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少订货量。

但是由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 公司的管理层无法改变他们的思维定式，仍然要求分包商继续订货，以满足他们按惯用方法预期的需求量。直到2001年2月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的冬天已经来临，思科正面临严峻的危机。

二．思科针对危机采取的措施：

面对IT业需求急剧减少的危机，思科采取了以下的一系列措施：

（一）客观地面对危机并迅速决策：

公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重组，如果思科能够采取有效的措施，就能够顺利地度过这场危机。思科的优势在于其强大的财务能力、产品的多样性、广泛的不同的客户群和行业独特的网络专长。为强化这些竞争优势,必须重整思科的基础，对公司进行全方位变革。调整公司发展重点，把资源

集中于公司能够影响和控制的领域，提高产品的市场份额、产品利润贡献和产品的领导性，关注新兴市场的增长机会。思科的战略调整体现在其制定的六点计划之中：

(1)放慢招聘速度并降低可控制开支；

(2)把公司的资源集中于成长机会；

(3)把管理中心集中在利润上；

(4)利用电子化提高生产力；

(5)确保思科所有的员工都集中精力提高各自领域的工作水平；

(6)继续集中精力执行思科的领跑策略,一旦发现新的市场转型机会,就要设法得

到尽可能多的市场份额。

（二）调整发展战略和增长方式：

危机之前，思科实行积极的扩张政策，在产品开发方面追求向客户提供端到端全面解决方案。采取大量并购中小公司的经营策略，增加产品品种，扩大公司经营规模，同时获得被并购公司的人才。产品开发人员凭借他们的灵感设计产品，而不关心是否有市场需求。公司内部相互竞争，缺乏必要的合作，甚至出现同时有五个不同的小组研发数据储存设备。

危机产生之后，为了改变这种局面，公司首先对组织结构进行改革。设立公司投资审核委员会和产品开发中心，集中投资和产品开发决策权。同时要求负责收购的经理致力于被收购公司的销售和利润目标，个人对收购的财务结果负责。新的控制措施使公司完成的并购数量由2000年的23项减少到2001年的2项，将增长重点集中于现有业务部门的加强和发展。加强对新产品开发的组织和领导，由公司高层制定产品开发计划和实施程序。在强化公司原有网络设备市场领域竞争力的同时，重视探索新兴市场领域的增长机会。公司2002财年33亿美元的研究开发预算中，有50%用于新兴市场领域的产品开发。2003年思科的营业收入有14%来自这些新兴市场，为公司可持续增长开拓了新的领域。

（三）改革企业运营模式,提高市场竞争力：

20世纪90年代的繁荣时期，思科的经理们忙于接受订单，不计成本地追求业务增长，很少关心公司的经营效率、成本控制，缺乏团队协作精神。思科像一个众多创业型公司的联盟，管理权分散，各个业务63部门有权选择自己的供应商和生产商，产品销售缺乏统一规划和运筹。

经过一系列措施的改革后，思科加强了经营的集中控制。为降低产品成本，积极采用产品外包的供应方式，使外包产品的比重由45%提高到90%，并削减公司分包商数目，由原来的9个减少为4个。同时思科也对公司的供应商提出更高的要求，严格的控制措施使思科关键供应商由1 300个减至420个。供应商的集中和产品品种精简增加了思科每份订单的采购数量，有助于供应商节约生产成本，思科因此每年减少几亿美元的采购成本。在改革自身的同时，思科也开始加强和战略销售伙伴的合作，给予IBM、SBC通讯等IT巨头更多的销售折扣，使小型分销商失去了市场竞争力，导致3 000个小型分销商无法继续经营思科的产品。对销售的集中控制和协调,帮助思科在市场竞争中更充分地向客户展示和宣传思科产品独特的技术优势、与众不同的系统集成和强大的支持服务能力。（四）培养以客户为中心、开拓创新、团结协作的组织文化：

思科在危机治理过程中，用最简练的语言表达了树立以客户为中心的服务理念，即：“Listen, Share and Explore”。这个理念的含义是：认真听取客户的意见，使思科能够了解网络为增加客户竞争优势和提高盈利能力的途径；和客户合作，