企业成长的危机

是会想很多乱七八糟的东西，会每天都写些小感悟。只是袁慕野从来没有出现在
个紧密的价值网络，当企业出现成长的危机时， 往往会自食其果，外援无助。在某些情况下，企 业甚至被价值网络中的某个环节卡死。
如何有效预防危机
有些危机是很难预防的，比如整体战略上的 失误、企业内部wenku.baidu.com织能力的长期“缺钙”、政策 环境的变故、消费市场的突发性事件、经济衰退 等。但除此之外，企业家们还是能找到一些可预 防危机的措施。
以下五类情况是导致成长危机的常见的原 因。
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一、财务报表的欺骗性——现金流问题
当您阅读贵的“资产负债表”、 损益表” 有（ 人也称“收入所得表”）时，有一个基本的问题 必须清楚：表上的数字是钱吗？是现金吗？如果 您的答案（或您的 MBA 老师的答案）是“是！”， 您（或您的 MBA 老师）已经犯了天大的错误。或 者说您已经上了财务报表的当！现行的会计记账 方式（国内和国外的、上市和非上市企业）不是 采纳现金制而是应计制。应计制的核心是“历史 累计法”，这导致了财务报表上的数字常常是不 能反映当前的真正价值。比如，你在三年前购置 的厂房当时是 200 万元，尽管今天其市场价值已 经升到 800 万元，但在今天的财务报表的资产栏 里，它依旧应计做 200 万元。更糟的是，应计制 不反映实际交易的现金情况。比如，如果你成交
了一笔 150 万元的业务，尽管是分三次在 12 个 月内分期支付，但应计制要求财务报表上的销售 额项必须是 150 万元。如果把折旧费、摊销费等 “非现金”项目考虑进去，无论资产负债表还是 损益表都不代表企业此时此刻所拥有的现金数 额。也就是说，报表上的业务收入和净利润值， 并不是企业真正手头上有的现金值。进一步看， 一个看似账面盈利的企业，其现金流可以是负 值！许多企业家在破产来临之时，还自信自己的 企业是成功的、业务是上升的，但就是不能明白 为何沦落破产，可谓“死的不明不白”。
身现金流制约的。从财务理论方面，最大增长率 （或持续增长率 SUSTAINABLEGROWTHRATE）是可 以计算的。从管理实务方面，你能果断地回答你 的企业最大的年增长率应当是多少吗？你能推 算每 100 元销售额需要多少元现金支持吗？你能 判断每 100 元销售额为企业产生多少元现金流 吗？加快你的企业资金周转速度的关键是什 么？你的现金消耗和回收速度一致吗？若要提 高增长速度一倍，现金流和周转的要求是多少？ 能否清晰地回答这类问题，反映了企业家是否真 正把握了影响企业成长速度的内在要素。
一、可量化的预警指标
有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出 现连续滑坡，流失率升高，毛利连续下降等。但 这些指标的出现，常常是已经太晚，企业很可能
很快面临危机。许多成功的企业经验表明，“关 键值”的概念可能是更好的危机预警指标。
任何企业的运作都可以通过对一些“关键 值”（CRITICALNUMBERS）的取样测量，来反映其 是否安全运行或有否危机的潜伏。比如，一个宾 馆的经理通过一味的削减开支、降低成本来增加 利润是盲目的，决定他宾馆盈利的真正关键值是 “入住率”，即平均每天或每月宾馆客房的使用 率。该关键值的上升或下降的趋势是宾馆经理最 应当关注的预警指标。再比如，一个产品销售， 为提高毛利润，销售人员很可能偏向于销售利润 高的老产品，而不重视推销利润低的新品种。结 果最终失去在新产品市场上的竞争力。这是因为 管理层忽略了“新产品售出率”这样一个关键值。 对一个呼叫中心（CALLCENTER）来说，“每小时
业外部环境，及时地把握新的发展机遇。
五、缺乏紧密的“价值网络”
企业的快速成长离不开外部条件——银行、 原材料供应商、分销商和代理商、生产或服务外 包商等，他们形成了一个价值网络。当你的企业 处于快速成长时，这些外部单位是否了解你的状 况和需求？他们是否在一些特殊要求上（比如提 前交货、临时延期支付货款）与你配合？你是否 与这个价值网络保持经常性沟通？建立良好的 信任、管理好该网络的资源，会大大提高你企业 的竞争力，会更好地支持你企业的成长历程。董 事和企业的管理顾问也应当包括在这个价值网 络里面。企业在成长阶段，往往疲于奔命，高度 重视市场中的，忽略对价值网络的建造。没有一
近几年来，企业越来越重视“现金流分析”。 美国是最早要求企业必须要有“现金流报表”， 之后是北欧国家，再后来是西欧各国和亚洲部分 国家。国内企业对“现金流报表”的要求主要是
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近年来参与国际资本市场运作的要求。现金流量 表，是依据企业的财务报表、现金获得和使用情 况、考虑了折旧的“非现金”栏目之后，所得出 的现金流向分析表。它可以清楚地表明企业现在 的现金状况、现金的使用去向和来源等。有了现 金流量表，接下来的关键是要会分析企业目前的 成长速度需要多少现金支持？企业的现金流量 能支持多久的成长？未来现金的缺口有多大？ 笔者会在以后的文章中介绍这方面的技巧。
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接话量”和“每日掉话量”是关键值；对一个零 售店来讲，“单位面积销售值”和“单位员工销 售量”是关键值。
总之，每个企业应当有其几个或一套“关键 值”用以测量其运作健康状况。如果你的企业今 天还是“无关键值”状态，你应当发动管理层乃 至基层的一些重要人员一起把“关键值”定义出 来，并赋予具体的量值。
现金流。对于处于高速成长阶段的企业来说，这 几个参数显得更为重要。因为这时的企业往往强 调市场份额、争抢订单，边际利润容易被牺牲掉； 为满足供货，生产过程（或服务过程）工作量超 载、新员工人数激增，库存量增大但周转见慢； 流动资金大都压在了进料、生产和存货上，稍有 迟付或坏账问题，企业就易于濒临现金流缺口； 如果突遇市场需求变故或竞争对手的冲击（降 价、新品种、新服务抢走等），企业已经无力还 击，硬拼将面临破产的危险。注意：“破产”的 概念按西方的定义是企业无足够现金去支持正 常运作，包括支付货款、利息、工资等义务。
道难以控制和管理；产品质量开始出现新问题； 更糟糕的是，大量的新订单使库存膨胀，资金周 转不过来，竟然使你不得不放弃新的订单，开始 出现财务危机！许多企业就这样轻而易举地被业 务的快速成长拖垮甚至被迫破产。在国内这样一 种“准市场经济”环境下建立和运作的民营企业， 被成长的危机淹没掉的故事大家知道的有许多。
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有些民营企业长期依赖民间资金，养成了 “随需随借”的习惯，表面上看不出“现金流” 危机。如一些报道指出的，在中国的浙江、福建 等地民间资金市场已经形成了一定的规模，一旦 出现信用危机时，企业和个人将损失惨重。
二、市场需求的欺骗性——可持续增长问题
处于成长阶段的企业家，有时对市场需求的 增长预测过多地依赖内部信息，诸如订单的增 多、一线销售队伍的信息反馈，忽视了未来市场 的客观走向。在这一阶段，企业上上下下的工作 重点可能是增大“市场份额”、销售“多多益善”， 容易造成对市场增长的人为乐观。企业的工作中 心很容易被销售人员和供货部门主导，产品研 发、人才培养和运作效益的管理难以得到高层经 理的关注。现实是，当你的企业红火成长的时候， 竞争对手开始变多，产品开始出现多样化（差异 化竞争），有了更多的选择。接下来的市场结构 要比起初复杂得多。尤其靠单一产品起家的企 业，如果仍旧把宝还押在单一产品上，且指望靠 量的增加来扩大市场占有率，这是一个十分危险
其实，就是在老牌的市场经济环境下发展的 企业常常也难以逃脱成长的危机。比如，在美国 硅谷有人专门研究了高科技企业从早期市场跨 入主流市场的“鸿沟”问题，并从战略上提出了 建议，帮助创业者们及早认清成长的危机，使企 业能跳过“鸿沟”健康地成长。
举目望去，成长的危机在不同的行业、不同
是会想很多乱七八糟的东西，会每天都写些小感悟。只是袁慕野从来没有出现在
的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演；其 差异大都是表现形式的不同，其共性是如此惊人 的相似，简直会让你不敢相信自己的判断力！本 文旨在从一些共性的方面，帮助企业家们理解成 长危机的根本原因，以及如何注意预防这类潜在 的危机。
是什么导致了成长的危机
导致企业成长的危机原因是多方面的，但究 其实质，常常是最基本的运作管理技能的缺乏。 这里讲的“最基本”是指运作任何一个企业时的 “基本着眼点”。在上期的“管理前智”专栏中， 我们指出杰克·韦尔奇和街头小贩没有什么本质 的不一样——他们时时刻刻必须着眼于经营运 作的几个最基本参数：边际利润、资本周转速度、
成长的危机在不同的行业、不同的地区、不 同的企业、不同的年代轮番上演，虽然表现形式 不同，但共性是如此惊人的相似
企业成长的通病
经过激动人心的创业初始阶段，大浪淘沙后 幸存下来的企业家们开始步入企业发展的第二 阶段——成长。这是一个充满诱惑的阶段：需求 增加，订单不断，你恨不能昼夜间扩大生产能力， 加速满足供货，尽量占据更多的市场份额；此外 愿与你合作的人多起来、新项目建议也多起来， 似乎商机超载。快速成长能使得企业从名不见经 传到榜上有名乃至鹤立鸡群。然而，这也是一个 充满陷阱的阶段：你发现人人都过于繁忙，企业 内部组织建设已经无暇顾及；日益扩张的销售渠
此外，对于企业快速成长阶段的资金周转的 预警，美国百森学院的琼·舒尔曼教授提出用“净 现金节余与总资产比”来测量。他对净现金节余 的定义是“现金加上有价证券减去应付票据和契 约规定的义务”。这个比值明确地体现了现金的 重要性。
二、非数量化信号
有些“非量化”的指标也能起到危机的预警 作用。比如管理层重要人员、董事或财务会计人 员的突然或连续变更。美国安然在危机爆发之前 的 4、5 个月就相继出现 CEO 辞职、CFO（首席财 务官）离去的现象。其他的一些非量化指标包括： 无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降 低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（不 接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出 现、组织士气的低落等。
四、战略“花心”（无战略边界）
现金充裕的企业在快速成长阶段，常会被新 的商机冲昏头脑，进入不相关的业务领域，走所
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谓“多元化”战略。对于一个处于成长期的企业， 组织的“肌体”还不够结实，竞争地位才刚刚建 立，经营过于分散化会削弱原核心业务能力。这 些企业在没有充分的理由的情况下，就将一项业 务的经营所得现金用来开展另外一项业务，可谓 “战略花心”！尤其是当两项业务毫无协同效应 时（比如，计算机软件和果汁饮料），这样的多 元扩张战略会给企业埋下经营危机的种子。企业 家必须学会说“不”，必须学会“拒绝机会”。任 何企业都应有其“战略边界”——什么做，什么 不做；什么必须做好，什么只要做到“人有我有”。 战略边界强调的是企业决策的自律，不是鼓励抱 残守缺，更不是鼓励保守和官僚。一个有竞争力 的企业，应当有良好的战略规划系统和财务控制 系统。战略规划是常年性的、不停地“扫描”企
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的策略。企业家应当冷静地分析：市场的承受力 有多大？目前整个行业的生产规模有多大？将 来新进入该市场的商家有多少？我的竞争优势 （比如成本）将会保持住还是会被削弱？
三、过分追求“快”和“大”——最大成长 率的匡算
有的企业家贪快求大，无视企业自身的承受 力。近几年来，国内把“规模经济”的概念快炒 烂了，使许多人误认为产量越大成本越低。“规 模经济”是有条件的，如果盲目扩充，企业的成 本结构可能会出现经济学上的“微笑曲线”，即 随着产量的增加，成本不但不继续下降，反而开 始升高。其次，除非你能不受限制地从企业外部 获得现金支持，否则业务增长是直接受到企业自