强化企业管理,实现“五个转型”

强化企业管理,实现“五个转型”

摘要：面对钢铁企业困境，成本价格走势不稳，行业间竞争日趋激烈，承钢公司通过挖潜增效，降低成本，不断技术创新，管理创新，品种优化，产业升级，实现“五个转型”战略思路，提升了企业核心竞争力。

关键词：精细化管理；本位意识；分层次；转型

近年来，承钢公司在河北钢铁集团领导下，结合公司经营实际，通过各项措施强化企业管理，实现了“五个转型”。具体从以下方面入手，进行落实执行。

1意识理念转型

意识理念应由“以生产为中心的本位意识”到“以客户为中心的服务意识”转型。意识理念会影响到人的本性和行为向导，一个企业无论领导还是基层员工意识理念的转变需要一个过程，面临企业生存压力，我们不得不重新思考，重新定位，解放思想，实事求是地从主观意识上进行观念转变，剖析本位意识、服务意识的本质。本位意识的本质是指在处理单位与部门、整体与部分之间的关系时只顾自己，不顾大局，体现出漠不关心的一种意识状态。服务意识的本质是指单位对客户提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识，是发自服务人员的内心一种观念和愿望。满足客户需求是企业生存之本，以顾客为上帝理念，为客户提供令人满意的产品和服务，事关能否建立并保持忠诚的客户群，事关企业的生死存亡。处理好本位意识和服务意识关系至关重要，强化“以客户为中心”理念并转化为市场倒逼的机制。从企业发展大局出发，在意识形态上，观念上积极主动地由“以生产为中心的本位意识”到“以客户为中心的服务意识”转型。

2管理方式转型

管理方式应由“分层式管理”到“体系化运作、模块化控制、精细化管理”转型。结合公司实际，在管理方式上进行必要性转变，形成以人力资源、财务、企管等综合管理部门构成管理层，以生产、设备、技术等专业管理部门构成管控层，二级单位、部分部门构成操作层。尽量减少层级之间、部门之间的交叉、重叠，达到管理系统化、体系化、模块化、精细化。转型中以精细化管理为基础，以卓越绩效管理为引导，以降本增效和持续改进为核心，以经责制考核为手段，以追求劳动效率为根本，以权力运行监控机制为管制，进一步理顺综合管理层、专业管控层、执行层的职责、权限、工作流程，实现管理方式成功转型。

3产业发展转型

产业发展应由“重钢铁轻钒钛”到“做大做强钒钛，做精做细钢铁”的转型。随着金融危机的冲洗，钢铁企业间的竞争已经由过去单纯规模上的竞争变为品种、质量、服务、成本、供应链等多方面的竞争。承钢公司有丰富的钒钛资源，独特

资源优势，对钒钛产业拉动带来一定机遇，如何做大做强承钢，建设成世界一流钒钛企业，任重而道远。如何追求市场占有率和话语权，生产高附加值产品，引领产品向高强度升级，时间刻不容缓。承钢公司不断加快钒钛新产品研发力度，以高附加值为目标，拓宽钒产品系列，拓宽应用领域，实行差异化战略，做细做精钢铁产品，力争技术指标达到行业先进水平。

4生产组织转型

生产组织应由”以高炉为中心”到“以炼钢连铸为中心”的转型。在高炉稳定运行下，铁水质量在炼钢环节中重要。消除铁水硫含量波动大、铁水带渣多、硅钛含量波动大等制约转炉的关键因素所在。炼钢连铸是品种开发的中心环节，平衡新产品开发、品种钢生产和产量的关系，要实现“以高炉为中心”到“以炼钢连铸为中心”的转型，稳定入炉原料，严格标准化操作，细化工艺管理，稳定产品质量。

5干部考核转型

干部考核应由“模糊定性考核”到“指标量化考核”的转型。完善干部考核制度，将每年一次绩效考核改为每年两次，制定《干部考核结果与薪酬、使用挂钩管理办法》，健全干部“能上能下”机制。干部考核方式不断细化，在遵循“理念科学、方法可操作性强，符合公司实际”的原则上，采用360度民主测评方式，将对中层干部“德、能、勤、绩、廉”等方面的考核转化为“工作业绩、精神状态、执行力、开拓创新、工作作风、政治素质、大局意识、业务能力、管理水平”等具体的考核指标项，并赋予A、B、C、D、E五个等级的分值。对考核结果进行分析，发现干部的优点及不足，合理调配和使用干部，扬其所长，避其所短，人尽其才，实现绩效考核从模糊定性考核到指标量化考核的转变，按照“PDCA”闭合循环（策划、实施、检查、改进）对中层干部绩效考核体系不断进行修正和完善，使之更加公平、公正、科学。

参考文献：

[1] [美]加里.德斯勒.人力资源管理.北京:中国人民大学出版社,2002.