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人力资源新常态下的20个关键词

彭剑锋教授这次提出的20个关键词，不仅仅是理论上的概念，而是彭教授及华夏基石员工十年来在理论创新及实践探索过程中，对人力资源管理最优实践的总结和提炼。有的理念在一些领先企业已经实践多年，有的理念则正在实践。这20个理念既反映了对中国人力资源最优实践的创新，也代表着我国未来人力资源管理发展的趋势和方向。

一、人力资本价值管理时代

人力资源管理将进入人力资本价值管理时代这一判断，我在前两年出版的《战略人力资源管理》一书中就提出来了，书中将人力资源管理的演进分为四个阶段：人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段和人力资本价值管理阶段。今天重提这一判断，是因为这一概念已具备了最优实践的基础，这的确是一个人力资源管理新时代，是人力资本价值管理的时代。

首先，创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为到现在追求高素质人才的人力资本的优势，以寻求企业的成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力，这是一个人力资本致胜的时代。

其次，人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系，人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造，不仅资本可以雇佣劳动，某种意义上劳动可以雇佣或驾驭资本。最具革命性变化的是人力资本合伙人及美国资本市场的规则创新：同股不同权。人力资本在和货币资本博弈的过程中，不仅获得剩余价值的分享权，更重要的是拥有企业的经营决策权，甚至具有超过比货币资本更大话语权的投票权。最典型的是华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制。阿里巴巴的大股东是日本人孙正义，拥有超过36％以上的货币资本股权，马云高管团队虽然只拥有10％左右的股权，但却拥有超过百分之五十以上的经营决策和投票权。再如最近在美国上市的陌陌创始人唐岩股权结构在IPO后股权只有26.3%，但拥有78%的投票权，这就是人力资本的价值和力量。此外，人力资本的话语权不仅体现在高端人才，也体现在低层劳动者，如在我国广大农村正兴起的劳动合作社，也是体现了劳动与资本共创、共享、共治机制。

再次，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可

能。一是将会计核算引入到人力资本的价值计量。像海尔的人单酬计量体系，能够计量到几万员工，每个人都有一张人力资源财务报表，收入基于价值创造，能够让员工了解人力资源的价值创造表是盈还是亏。第二个就是用业务结果衡量HR的价值。计量人力资本如何推动业务量的增长，需要建立人力资本的效能指标，通过建立人力资源的效率指标来进行核算。人力资本对企业业务成长，尤其从规模成长转向有效成长时期，需要科学地衡量人力资本和价值。

因此，人力资本价值管理时代企业必须增强组织对于人的价值的关注与尊重，致力于激活人的价值创造活力，提升人的价值创造能力与人力资源效能，最终实现人力资本价值增值。

操作实践：人力资本合伙人制（高端人才）与劳动合作社（低端人才）。

二、人力资源效能管理时代

与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。随着劳动力成本越来越高，企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势，企业就必须关注人力资源效能的提升。没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。

人力资本效能包含效率、效益和价值增值等方面内容，在操作层面上“两条路径”、“十条举措”。

两条路径：一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。

十条举措：1、基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理；2、回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；3、优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置和有效监测管理；4、对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善；5、建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量；6、构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能；7、构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；8、建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用；9、构建全面人才发展系统，打造人才供应链，为组织提供源源不断的价值创造资源；10、建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

最优实践：中粮的人力资源效能评价体系，神华的人力资源效能全面监督罗盘。

三、互联网大数据HR

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。

一是大数据为人力资源管理提供前瞻性分析与洞察，对人力资源动态的变化、未来的趋势进行预测；

二是大数据为人力资源的数据化决策与计量管理提供了基础数据；

三是基于大数据的人力资源共享平台的建立，基于大数据的人力资源职能优化与产品服务设计与交付。如大数据绩效管理平台，基于大数据的人均效能分析系统，基于大数据的人才选拔与岗位配置等。

最具典型实践意义的是谷歌基于大数据平台分析、重新定义HR的职能，基于大数据员工管理模式的创新提升人力资源管理的有效性。谷歌HRM的10大模式（图）

四、以价值创造者为本

企业究竞以谁为本，我认为是以客户价值为本。客户价值来源于人的价值创造，因此，要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。以人为本不是简单以人性为本，以人权为本。企业是功利性组织，是客户价值创造本体，必须以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造，让每位员工成为价值创造者，并有价值地工作。企业不能养懒人，庸人，不创造价值的人，这是企业生存的基本人力法则，